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ERP ET GESTION DES PROCESSUS INFORMATIQUES
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Partie I: Definition dun ERP/PGI
D finition des ERP
Origine et volution
Fonctionnement des ERP
Avantages et inconv nients
Vision du fuTur
Conclusion
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D finition
Les ERP (en anglais Enterprise Resource Planning), aussi appel s Progiciels de Gestion
Int gr s (PGI), sont des applications dont le but est de coordonner l'ensemble des activit s d'une entreprise autour d'un m me syst me d'information.
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E.R.P. ou Progiciels de Gestion Int gr s
Les ERP (Enterprise Ressource Planning)
ou Progiciels de Gestion Int gr s
ont pour objectif :
de mettre en r seau,
laide dune base de donn es unique,
lensemble des informations relatives aux fonctions de lentreprise.
4
Notes:
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Modules d un ERP
Gestion comptable et financi re
Contr le de gestion
Gestion de production
Gestion des achats, gestion des stocks
Administration des ventes,
Gestion des Ressources humaines
Gestion de la relation clients (CRM)
Gestion de la cha ne logistique (SCM)
...
5
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Progiciels de Gestion Int gr s
Engagements
Budget
Comptabilit tiers
Immobilisations
Comptabilit analytique
Finance
Analytique industrielle
Comptabilit g n rale
E-commerce
Donn es techniques
PGI
Base de donn es unique
Configurateur
Contr le de gestion
Ventes
Campagne marketing
Assurance qualit
Production
Commerce
Marketing
Stocks
Outils de pilotage
CRM
Action commerciale
Achats
Planification
Source : Adonix
Support client
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Ordonnancement
R approvisionnements
Notes:
.
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Origine et volution du syst me
Solutions daffaires int gr es provenant de l volution des MRP et MRP II.
Material Requirements Planning ann e 1970
- la planification de la production pour les entreprises manufacturi res .
- une technologie mainframe o toutes les donn es sont trait es sur un ordinateur central et projet es sur des terminaux (Koss, 1998).
7
Notes:
A refaire pr alegeravec les annees .
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Origine et volution du syst me(suite)
Les ann es 1980, les MRP ont volu et ont t remplac s par les MRP II (Manufacturing Resource Planning).
Ces derniers ont t con us pour g rer lhoraire du personnel et effectuer la planification de la distribution en plus de g rer le mat riel.
Les MRP II utilisent une technologie mainframe ainsi quun LAN (Local Area Networks) par lusage du moniteur workflow et de groupware
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Origine et volution du syst me(suite)
La petite histoire raconte qu la fin des ann es 80, trois employ s
dIBM pressentent un march important pour les progiciels int gr s, et fondent SAP. Peu apr s, SAP R/2 devient la premi re r f rence en
mati re dERP3, encore fond e sur une structure informatique centralis e et une technologie mainframe.
En 1993, SAP R/3 r alise lint gration totale de toutes les
composantes dune entreprise, de la finance la production, aux ventes et aux ressources humaines& Sa structure informatique client/serveur en r seau et sa portabilit compl te seront une grande raison de son succ s.
Les ERP sont maintenant pr sents dans lindustrie et dans la grande
distribution, essentiellement dans les tr s grandes entreprises. Le march des plus petites entreprises, le domaine de la finance et le secteur public commencent tre touch s.
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Fonctionnalit du syst me
Elle a pour but dint grer les donn es et les processus dune organisation en un syst me unique par une base de donn es unifi e pour stocker des donn es pour diverses fonctions dans toute l'organisation
! (Picture7.jpg)
source : http://www.networkdictionary.com/software/erp.php
10
Notes:
A repenser et edit le text 3e point
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Caract ristiques dun PGI
Exploitation dune base de donn es unique
Fonctionnalit s int grant tous les champs de la gestion
Grande capacit de param trage
Outil daide la d cision
Architecture informatique ouverte
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Grande capacit de param trage
Param trage de la base de donn es pour ladapter aux m tiers et aux pratiques sp cifiques de lentreprise.
Exemple :
Lentreprise textile Gilclaude doit g rer une table de produits concernant 300 400 articles qui comportent chacun une vingtaine de positions (taille/couleur).
Un param trage sp cial a permis d viter la multiplication des r f rences par article en mettant en place un syst me de gestion par lot, par la cr ation d un article g n rique.
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Grande capacit de param trage
Param trage de lespace personnel de chaque poste de travail :
Autorisations dacc s
Environnement graphique personnalis
Tra abilit des op rations.
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Outil d aide la d cision
Le PGI donne au contr le de gestion les moyens de son d veloppement :
Utilisation du langage de requ te SQL des bases relationnelles Oracle, SQL Server, DB2
Utilisation de la base en client/serveur
Cr ation d tats et tableaux de bord adapt s aux besoins de lutilisateur
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Architecture informatique ouverte
Larchitecture informatique int gre des technologies diverses et avanc es :
Utilisation dun r seau multi-sites
Lint gration est r alis e par un r seau Intranet/Extranet.
La consultation et la modification d centralis es de la base de donn es en utilisant les connexions Internet.
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Architecture informatique dun PGI
Oracle SQLserver DB2
Windows NT/2003 Windows 98 / Seven
Serveur dapplication
Clients PGI mode Client / Serveur
Serveur de donn es
Windows NT/2003 Unix
Internet Explorer Netscape Navigator
Internet Explorer Netscape Navigator
Serveur Internet
Clients PGI mode web
Site Web
Clients e-commerce
Apache ou IS Windows NT / 2003
Source : Adonix
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Notes:
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Architecture g n rale dun PGI
Clients e-commerce
Partenaires
Site
Internet
Distributeurs,
Fournisseurs,
Sous-traitants
Connexions
Client / Serveur
Sites d centralis s
ERP
Filiales,
Entrep ts,
Agences
Connexions
Internet
Connexions
Intranet
Personnel nomade
Source : Adonix
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Notes:
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Conclusion(1)
Publicité
La mise en place dun projet PGI est dabord un projet organisationnel.
Au-del de la complexit technique des mat riels et logiciels mis en service, lintroduction dun PGI entra ne :
la remise en cause des comp tences et des m tiers
une red finition des jeux de pouvoir
une volution de la culture de lentreprise et de son syst me de valeurs.
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Avantages du syst me
La coh rence et lhomog n it des informations : en effet linformation est mise jour en temps r el dans lensemble des modules qui sont associ s
Valeur ajout e pour lentreprise
Un acc s plus direct aux donn es sur ses clients, ce qui a comme r sultat de lui donner un meilleur aper u de leur comportement dachat et ultimement daccro tre les ventes.
la minimisation des co ts, gr ce la synchronisation des traitements
Valeur ajout e pour lentreprise
R duction des co ts de stocks, des co ts informatiques entrainant ainsi une augmentation des b n fices.
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Avantages du syst me (suite)
Lint grit et lunicit du syst me dinformation (un seul fichier article, un seul fichier client&), .
Valeur ajout e pour lentreprise
Permet d viter par exemple les redondances dinformations et de r duire le risque derreurs. Le partage du m me syst me facilite la communication interne et externe.
Optimisation des processus de gestion (flux conomiques et financiers)
Valeur ajout e pour lentreprise
Une ma trise accrue de ses activit s de production.
Ce qui permet de g rer plusieurs entit s ou organisations (filiales, etc.)
La gestion de plusieurs exercices comptables par exemple.
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Inconv nients
Le co t lev
Solution
Il existe des ERP/PGI qui sont des logiciels libres, les seuls co ts tant alors
la formation des utilisateurs et le service ventuellement assur par le
fournisseur du logiciel
le progiciel est parfois sous-utilis
Solution
Avant la mise en Suvre du projet, bien d finir les processus daffaires de
lentreprise en accord avec la vision des dirigeants et en coh rence avec les
cibles identifi es.
Il s'agit d' valuer quel point le syst me permet d'atteindre les objectifs vis s l'origine et de lint grer la strat gie de lentreprise.
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Fournisseurs du ERP
| Fournisseurs | Description | Caract ristiques |
| --- | --- | --- |
| Sage software | Leader mondial comme fournisseur de logiciels dans les entreprises SAGE se trouve principalement dans les pays occidentaux. | Le succ s de SAGE repose sur: Des produits et des marques solides, clairement positionn s sur leurs marches Un r seau de revendeurs professionnels a valeur ajout e la satisfaction et lanticipation des demandes des clients |
| Oracle-Peoplesoft | Fond e en 1977, Oracle est le 1 mondial des compagnies de logiciels dentreprises. Il op re dans 145 pays . Son chiffre daffaires s levait a 18Milliards (Mai 2007) | Loffre ERP de Peoplesoft est divis e en trois produits distincts : Pour les grandes entreprises, Peoplesoft entreprise sarticule autour de quatres domaines : relation clients (CRM), gestion de la chaine logistique,resources humaines et de gestion financi re. Pour les entreprises moyennes caract re industriel, Peoplesoft Entreprise One. . Pour les clients sappuyant sur iSeries dIBM, ils utilisent le PeopleSoft World . |
| SAP | Fondee en 1972, SAP occupe une place de choix sur le march de fournisseur mondial de solutions business collaboratives pour toutes les industries. Ses activit s sont principalement dans plus de 50pays. | SAP propose quatre ensembles de solutions de gestion : SAP ERP Financials pour la gestion financi re SAPERP Human capital Management pour la gestion du capital humain SAP ERP Op rations pour la gestion des operations SAP ERP Corporate Services pour les services dentreprises |
22
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Partie II: Choisir un ERP
Le march des ERP
LOffre ERP
Conduite dun projet ERP
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Partie II: Choisir un ERP
Le march des ERP
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Le March ERP
La question de la s lection ne se fait plus sur des crit res de performance des logiciels mais plut t selon les besoins sp cifiques lentreprise:
Niveau 1:
les syst mes les plus puissants et les plus co teux
Des syst mes d di s la grande entreprise
Investissement dau moins 600 000 $ ( d pendant du nombre de modules et dutilisateurs)
Niveau2:
ERP un peu moins puissants et moins co teux
Offerts par de ombreux diteurs l chelle mondiale
Sadressent aux entreprises de taille moyenne et aux filiales des grandes soci t s
Investissement de 100 000$ 600 000$
Niveau 3:
Un grand nombre de petits logiciels pour la petite entreprise
Offrent des fonctions utiles des co ts raisonnables
Investissement entre 5 000$ et 100 000$ , selon le logiciel et lenvergure du syst me
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Le March ERP
Il faut donc distinguer trois types de solutions diteurs:
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Partie II: Choisir un ERP
LOffre ERP
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Loffre ERP
ERP standard ou sp cifique?
ERP Propri taire ou Open source?
ERP r sidant ou h berg ?
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ERP Standard ou Sp cifique?
la base un ERP est un outil de gestion standard g n rique qui sadapte aux principales r gles de gestion
Chaque Entreprise est unique donc un ERP tend vers la sp cialisation pour r pondre des besoins fonctionnels sp cifiques
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ERP Standard ou Sp cifique?
Solutions propos es:
R aliser un D veloppement sp cifique souvent co teux et risqu techniquement
Revoir les r gles de gestion sp cifiques et les adapter au progiciel
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<!-- Slide number: 31 -->
ERP Standard ou Sp cifique?
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<!-- Slide number: 32 -->
ERP Propri taire ou Open Source?
Propri taire: Edit s par des soci t s avec achat des licences
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ERP Propri taire ou Open Source?
ERP Open Source
Relay s par des partenaires (SSII, cabinets de conseils&) sans achat de licence
Gratuit mais il faut inclure les frais de maintenance, assistance technique et Formation
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ERP R sident ou H berg ?
ERP H berg
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Notes:
<!-- Slide number: 35 -->
ERP R sident ou H berg ?
ERP R sident
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Notes:
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Partie III: Le fonctionnement dun ERP : Quelques modules ERP
Les Donn es de Base dun ERP
Module Finance
Module Logistique
Planification
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Le fonctionnement dun ERP
Un ERP est un ensemble dont toutes les parties fonctionnent les unes avec les autres do lergonomie et lunicit des informations et donc la coh rence du SI.
Un ERP est modulaire: il est possible de navoir quune ou plusieurs applications, en m me temps, ou peu peu.
Les applications modulaires telles que les ERP permettent d tre s r de la compatibilit des modules entre eux, ils simbriquent comme des blocs de Lego et fonctionnent ensemble.
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<!-- Slide number: 38 -->
Exemple dune architecture modulaire dun ERP
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<!-- Slide number: 39 -->
Les donn es de base dun ERP
39
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Les donn es de base dun ERP
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Les donn es de base dun ERP
Le partenaire est connu au travers de nombreuses informations: nom, adresse, coordonn es diverses, donn es financi res, comptables, commerciales,&.
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<!-- Slide number: 42 -->
Les donn es de base dun ERP
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Les donn es de base dun ERP
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<!-- Slide number: 44 -->
Les donn es de base dun ERP
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<!-- Slide number: 45 -->
Les donn es de base dun ERP
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Les donn es de base dun ERP
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<!-- Slide number: 47 -->
Le module Finance
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<!-- Slide number: 48 -->
Module Finance
Le module finance se divise en 4 voire 5 sous-modules.
Il rassemble les donn es pertinentes (en particulier
les donn es comptables de lentreprise) pour tablir sur un plan international des comptes annuels.
Publicité
effectue du contr le de gestion et des pr visions concernant les objectifs de lentreprise.
permet de faire
la comptabilit tiers
La comptabilit analytique
La comptabilit g n rale
les immobilisations (gestion des investissements)
les ressources humaines, soit ladministration du personnel, des frais de d placement et du temps de travail ainsi que la gestion de paie et les besoins en postes.
&
48
<!-- Slide number: 49 -->
Module FinanceLogique de flux financier dans une entreprise
PRODUCTION
ACHATS
VENTES
Flux
sortant
Flux
entrant
COMPTABILITE
CONTR LE DE GESTION
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Le module Logistique/Negoce
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<!-- Slide number: 51 -->
Module logistique
Appel aussi Module N goce ou Commercial
g re tout ce qui se rapporte aux
ventes/achats
Stock
Ce module g re les commandes clients et les livraisons. Il assure une liaison directe avec le compte de r sultats et le syst me de production.
Il permet loptimisation des processus de workflow, la gestion pr cise des stocks, des contr les qualit s et factures. Suite au contr le qualit , il y a coordination et d clenchement des mesures correctives. Enfin, il est possible de planifier/g rer/suivre la maintenance du mat riel
51
<!-- Slide number: 52 -->
Module logistique
Exemple dun module logistique/ commercial (Sage)
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Module logistique : Processus de Vente
Exemple dun processus de vente : Commande Vente
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<!-- Slide number: 54 -->
Module logistique : Processus de Stock
Lors dune vente, dun achat ou autres, il y a diff rents mouvements internes qui ont une influence sur le stock :
Les entr es diverses
Les sorties diverses
Les changements demplacement ( dun article)
Les inventaires
Les contr les qualit
Les transferts inter sites
Les changements de num ro de lot ou type de num rotation
Les d clarations de production
54
<!-- Slide number: 55 -->
Module logistique : Processus de Stock
Deux Types de gestion de stock:
R approvisionnement
sur seuil
Le r approvisionnement sur seuil
consiste param trer un message
automatique, appel suggestion,
qui va se d clencher lorsque le seuil,
fix par le param treur est atteint.
Cette m thode est en fonction de
la demande dun article
R approvisionnement
p riodique
apr s un temps T
param tr , une demande
de r approvisionnement
sugg r e est effectu e
travers une commande de vente
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<!-- Slide number: 56 -->
Module logistique : Processus de Stock
Une vente peut- tre de plusieurs types :
Commande issue dun devis valid totalement ou partiellement
Commande de vente normale avec certains acc s, par exemple, fiche client, conditions tarifaires, acc s
aux stocks, etc.
Commande de vente de type march (avec contrat)
Exemple dun processus de stock
56
<!-- Slide number: 57 -->
Module logistique : Processus d achat
Pour effectuer une commande dachat, il faut conna tre les articles, les fournisseurs, la quantit commander
pour chaque article ainsi quun tarif de vente.
Donn es de base manipuler :
les fournisseurs
les articles
les tarifs dachat car ces derniers peuvent varier fonction de certains crit res ( p riode,
quantit , etc.)
Exemple dun processus dachat: Commande Achat
57
<!-- Slide number: 58 -->
Module logistique : Processus d achat
Flux dun processus dachat
58
<!-- Slide number: 59 -->
La Planification
59
<!-- Slide number: 60 -->
PlanificationIntroduction au processus de production
Objectifs :
d finir des plans de production coh rents avec
les besoins (pr visionnels, commandes clients, etc)
les ressources disponibles (machines, main d'Suvre, etc)
exploiter ces plans pour fabriquer, contr ler leur ex cution et les mettre jour
Pour que :
les dates de livraison des produits concorde avec les besoins (commandes)
les dates de r ception des achats soient celles pr vues
les ressources ne soient pas surcharg es (capacit produire)
les co ts de revient puissent tre d finis
60
<!-- Slide number: 61 -->
Contexte de la planification
Articles =
produits finis = vendus
produits semi-finis = stock s
mati res = achet es
Acteurs / activit s =
bureau d' tude : d finit les articles, nomenclatures, gammes
vente : tablit plans de vente, communique commandes clients
gestion de planification : tablit plans de production et d'approvisionnement en mati res premi res, communique ordres de fabrication
atelier : r -agence le plan de production tr s court terme, ex cute la production
61
<!-- Slide number: 62 -->
Planification - objectifs
Objectifs principaux :
tablir un planning pr visionnel des activit s
g rer les approvisionnements
Objectifs secondaires :
Pr voir les co ts
Pr voir les ressources
Pr voir les productions en atelier
Pr occupations :
liminer les stocks d'en cours inutiles
favoriser les flux tir s plut t que les flux pouss s
62
<!-- Slide number: 63 -->
Processus de production - intervenants et activit s
Fiches
article
Nomenclatures
Gammes
Donn es
de base
Bureau d tude
Gestion
de la demande
Besoins
Pr visionnels
Gestion
de production
Vente
Bon de
livraison
Demande
d achat
Besoins
clients
Commande
Ordre de
production
Ordre de
fabrication
Production
Client
Fournisseur
Stockage et
Livraison
63
Notes:
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Processus de planification (Exemple SAP vision globale)
Commandes client
Pr visions
Plan Industriel &
Commercial
Planification
long terme
Ventes
Gestion
Publicité
de la demande
Programme Directeur de Production
Manufacture
Requirements Planning
OP
Ordre
planifi
conversion
OF
Ordre de
fabrication
DA
Demande
d Achat
Ctrle dispo
composants
& capacit
Lancement de la fabrication
Impression
du dossier
de fabrication
Sortie
marchandise
Confirmation
des op rations
Entr e
marchandise
64
<!-- Slide number: 65 -->
Information manipul e pour supporter ce processus
Fiche article
Nomenclature
Gammes de fabrication
Etats des stocks
Ordres de fabrication
Donn es de base
Donn es techniques
pour la planification
Donn es informationnelles
65
Notes:
Dans SAP, l'information sur les nomenclatures, gammes, postes de travail, centres de co ts, ainsi que la "fiche article" forment les donn es de base.
Les donn es de base sont conserv es long terme dans la base de donn es SAP et servent comme param tre lors de l'ex cution des diff rentes activit s de gestion de production et de production.
Par exemple, la fiche article, qui permet de d crire en d tail tous les articles que l'entreprise fabrique, approvisionne, stocke et vend (produits finis, mati res premi res, articles achet s, produits commercialisables, etc), contient 750 rubriques exploit es en production, mais aussi dans d'autres domaines d'activit comme les achats, la gestion des stocks, la gestion comptable, etc.
Ces donn es de base sont donc exploit es dans diff rents modules de SAP (MM, SD, HR, etc).
Parmi les donn es de base, la nomenclature (qui d crit de quoi chaque article est compos pour sa fabrication), et la gamme de fabrication (qui d crit les s quences d'op rations r aliser pour fabriquer un article) sont les plus exploit es pour planifier la production.
<!-- Slide number: 66 -->
Fiche article -
Catalogue des articles :
fabriqu s
approvisionn s
stock s
vendus
Contient :
donn es descriptives : nom, taille, dimensions, etc
donn es de gestion : type de planification, r gles de maj comptable, etc
66
Notes:
Les donn es de base sont utilis es dans diff rents domaines d'activit de l'entreprise :
achats,
gestion des stocks,
planification de la production,
gestion et ex cution de la fabrication, etc.
De ce fait SAP d coupe la fiche article en vues regroupant des donn es relatives chaque usage (ou service rendu par SAP pour faciliter cet usage) :
achats,
ventes,
MRP,
pr paration du travail,
comptabilit ,
management de la qualit ,
gestion des emplacements de magasins,
pr visions,
calcul du co t de revient, etc.
<!-- Slide number: 67 -->
Fiche article - Exemple
Une entreprise fabrique des jeux de r flexion en bois : dames, checs, tam-gram, casse-t tes, etc.
Les articles n cessitant une fiche dans le catalogue :
produits fabriqu s et vendus : les diff rents jeux, les pi ces de rechange
produits stock s : plateaux de jeux, pi ces de jeu, mati res premi res, notices, emballages
mati res achet es : plaques de bois, tron ons de bois, peinture, laque, bo tes de rangement, notices, emballages, bo tes de conditionnement pour exp dition, etc
67
<!-- Slide number: 68 -->
Nomenclature - Exemple
Composition de l'article (jeu de dame)
un plateau
douze pi ces blanches
douze pi ces noires
boite de rangement
notice explicative
Jeu de dame
Plateau
Pi ce
blanche
Pi ce
noire
Bo te
rangement
Notice
Laque
Support
plateau
Cases
blanches
Cases
noires
Colle
Peinture
noire
Cylindre bois
Peinture
blanche
Cylindre bois
Ebauche
plateau
Peinture
noire
Feuille
bois
Peinture
blanche
Feuille
bois
68
Notes:
<!-- Slide number: 69 -->
Nomenclature - Exemple
Composition de l'article (jeu de dame)
un plateau
douze pi ces blanches
douze pi ces noires
boite de rangement
notice explicative
Jeu de dame
Plateau
Pi ce
blanche
Pi ce
noire
Bo te
rangement
Notice
Laque
Support
plateau
Cases
blanches
Cases
noires
Colle
Peinture
noire
Cylindre bois
Peinture
blanche
Cylindre bois
Ebauche
plateau
Peinture
noire
Feuille
bois
Peinture
blanche
Feuille
bois
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Notes:
<!-- Slide number: 70 -->
Partie IV: La Gestion dun Projet ERP
Introduction
Analyse Strat gique de Lentreprise
Organisation du Projet
D veloppement de la solution, Param trage
Test de la Solution
Mise en Production de la Solution
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<!-- Slide number: 71 -->
Introduction
Un projet dimpl mentation ERP est un projet dentreprise et non un simple projet informatique
G rer un projet ERP cest:
Analyser lexistant, exprimer les besoins, d finir les objectifs
D finir et piloter les phases projets
Maitriser la mise en Suvre
Organiser lexploitation
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<!-- Slide number: 72 -->
Les phases dimpl mentation dun projet ERP
Publicité
1 re phase: Analyse strat gique
2 me phase: Organisation du projet
3 me phase: D veloppement de la solution
4 me phase: Test de la solution
5 me phase: Mise en production
72
<!-- Slide number: 73 -->
La demarche de conseil:3 approches
Lassistance organisationnelle et op rationnelle m tier (MAO) seffectue tout au long du projet:
En Amont dun projet dimpl mentation ERP: conseil sur le processus
Projet daccompagnement en parall le de limpl mentation dun ERP: Organisation, d cisions op rationnelles , qualification des formations
En Aval de limpl mentation dun ERP: audits organisationnels pour une utilisation optimale de loutil mis en place
73
<!-- Slide number: 74 -->
Analyse strat gique de lentreprise
74
<!-- Slide number: 75 -->
Analyse strat gique
Risques et opportunit s
Forces et faiblesses
Comprendre limpact des probl mes actuels sur les r sultats
Fixer les objectifs dam lioration par apport la mise en Suvre de l ERP
75
<!-- Slide number: 76 -->
Organisation du projet
Objectifs projet
P rim tre du projet
Strat gie projet
Organisation et management projet
Planning projet
Suivi budget projet
76
<!-- Slide number: 77 -->
Organisation du projetObjectifs projet
Les objectifs r sultent de la d marche strat gique et doivent tres clairs et doivent r pondre aux besoins des utilisateurs
R duction des stocks, des ruptures, des carts
R duction des cycles de production
Pas de saisies multiples
Unicit et coh rence de linformation
Information en temps r el, homog ne et coh rente
Communication entre les fonctions, les entit s, les partenaires, de lentreprise
Flexibilit de lorganisation
&
77
<!-- Slide number: 78 -->
Organisation du projetP rim tre du projet
Le p rim tre du projet doit pr ciser quelles fonctions de lentreprise sot concern es par la mise en Suvre de lERP; quel niveau et quels d partements de lentreprises sont impact s par la solution . Ceci permettra de:
Construire l quipe
Cadrer les besoins des utilisateurs
Pr ciser le budget pr visionnel
Choisir les fonctionnalit s impl menter
&
78
Notes:
<!-- Slide number: 79 -->
Organisation du projetStrat gie projet
La strat gie projet doit permettre datteindre les objectifs fix s qui doivent r pondre aux besoins des utilisateurs dans le cadre du p rim tre d fini
Elle doit d finir les axes de pilotage et de management du projet
Implication de la direction g n rale: une quipe de pilotage constitu e de plusieurs dirigeants doit superviser le projet
Participation de responsables op rationnels disponibles et motiv s l quipe du projet faisant le lien avec les utilisateurs
Descriptions des processus de gestion ( analyse d taill e)
R daction dun cahier des charges d taill
Se donner le temps et les moyens pour le choix dun ERP
79
Notes:
<!-- Slide number: 80 -->
Organisation du projetOrganisation et management dun projet
Projet T Sch ma Directeur = les objectifs g n raux de l'entreprise = orientations strat giques
est labor par un Comit Directeur (ou Comit strat gique) regroupant les repr sentants de la direction g n rale de l'organisation. Le Comit Directeur repr sente donc la Direction g n rale de l'entreprise pour l'ensemble des projets.
Le comit de pilotage :compos de responsables organisationnels de la ma trise d'ouvrage nomm afin d'assurer le suivi:
Prend des d cisions strat giques, financi res , budg taires, fonctionnelles li es au syst me dinformation
Fixe les objectifs et le p rim tre du projet
Valide lorganisation projet et contr le les r sultats
Est responsable de la relation entre le projet et lentreprise
Il d cide du quoi faire?
80
Notes:
<!-- Slide number: 81 -->
Organisation du projetOrganisation et management dun projet
L quipe projet: la maitrise doeuvre
D cide du comment faire?
Propose une quipe au comit de pilotage
Choix des outils des m thodes de lorganisation du travail
Choix des membres relativement aux fonctionnalit s:
Partenaires
Finances /comptabilit s
Ressources humaines
Produits
Tableaux de bord
Contr le dinventaire
Gestion des achats
Gestion des ventes
&
81
Notes:
<!-- Slide number: 82 -->
Organisation du projetOrganisation et management dun projet
Les acteurs
Lentreprise : maitre douvrage
L diteur de lERP
Lint grateur: maitre dSuvre , assurer la mise en Suvre compl te du projet
Le consultant ERP: conseille les clients dans le choix de lERP au cours dune phase danalyse et daudit des processus de gestion de lentreprise
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Notes:
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Organisation du projet Planning projet
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Notes:
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Organisation du projet Suivi Budget Projet
Le syst me dinformation concerne tous les m tiers de lentreprise cest pourquoi un certain niveau des ressources doit lui tre consacr
Le co t dun SI comporte:
Les d penses informatiques
Les d penses de la ma trise douvrage
(temps interne et assistance consacr s aux receuils dexpertise
sp cifications et cahier de charge
Validation
Recette des livrables
Deploiment
formation des utilisateurs
Etc&
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Organisation du projet Suivi Budget Projet
R gles suivre
R aliser le SI par Palier en respectant les contraintes du budget et du d lai
Savoir tirer partie des nouvelles technologies. R utiliser lexistant
Choisir un niveau raisonnable de linformatisation qui se mesure en valuant le co t annuel complet du SI par salari
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D veloppement de la solution, Param trage
Analyse des processus de lentreprise
Structure de la soci t
Donn es globales
Processus cl s, donn es fonctionnelles
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D veloppement de la solution, Param trageAnalyse des processus de lentreprise
1)Identifier les processus de lentreprise:
Finance et comptabilit
Stock et gestion mati re
Achats
Production
Vente
2) Identifier les informations entrantes et sortantes du syst me et les diff rentes actions des processus.
Exemple Flux comptable;
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D veloppement de la solution, Param trageStructure de la soci t
1)Configuration de la soci t
D finir les domaines dactivit (vente, achat, production,&)
Fixer les param tres analytiques comptables et financiers
D finir les types de donn es de bases g rer: Produits , Partenaires,..
G rer les autorisations d acc s utilisateurs en fonction de leur position dans lorganisation
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D veloppement de la solution, Param trageDonn es globales
Les donn es globales d finissent tous les l ments n cessaires au fonctionnement du syst me dinformation ( Partenaires, Produits, Personnel,&)
Ces donn es sont uniques et communes toutes les fonctions/Processus de lentreprise
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D veloppement de la solution, Param trageProcessus cl s, domaines fonctionnels
LERP est une organisation orient e processus (BPM: Business Process Managment)
Les donn es de base ( partenaires, produits, nomenclatures, gammes, ressources)
Pr visions et calculs des besoins (plan industriel et commercial, plan de production, planifications,&)
Achats et approvisionnement ( fournisseurs , march s, commandes,&)
La gestion des stock (gestion des op rations de stock, magasins, inventaire,&)
La gestion de production
Les ventes et la distribution (gestion des commandes clients, facturations clients,&)
Les co ts ( valorisation des stocks, co ts r els, co ts standards,&)
Finances ( comptabilit fournisseurs, comptabilit g n rale, immobilisations,&)
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Test de la solution
Exemple: tester dans le cas dun contexte comptable:
Plusieurs cas de factures avec ou sans remise
Plusieurs saisie manuelles d critures comptables divers, les op rations dinventaire,&
Op rations ponctuelles ( cl ture comptable)
Etc..
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