Corrig SMPC
le PDG soccupait personnellement de toutes
1-Voici une solution possible :
L'entreprise semble souffrir de sa croissance.
Elle est un peu victime de son succ s.
Alors qu'initialement,
coordonnait, cela est devenu
lampleur.
Le nombre de probl mes r gler consid rablement augment et leur complexit sest
accrue compte tenu de
lentreprise (nouveaux clients,
nouveaux produits&).
Il est donc n cessaire de r organiser les activit s en les r partissant mieux. LE PDG ne doit
plus s'occuper lui-m me des t ches op rationnelles. Le fils doit tre rattach au p re afin
de pouvoir prendre rapidement la succession.
les t ches et
les
la soci t prenait de
impossible au fur et mesure que
la diversification des activit s de
2- structure organisationnelle
Publicité
Une structure adhocratique
Totalement inadapt e !
Une structure fonctionnelle
Oui car elle permet de sp cialiser les salari s en tenant compte des grandes fonctions. On
pourrait alors distinguer quatre grandes fonctions autour de la DG : administration,
achats, commercial et production.
Une structure multidivisionnelle
La taille et la diversit des march s de l'entreprise ne le justifient pas.
Une structure matricielle
La taille et la diversit des march s de l'entreprise ne le justifient pas.
3- sch ma organigramme
4 Matching responsabilit s
Responsabilit s
Emettre les factures
Embaucher
S'assurer de la bonne sant financi re de l'entreprise
S'assurer de la qualit des achats
Maintenir les stocks de mati res premi res en rapport
avec les besoins de la production
Coordonner les activit s des diff rents services
Accro tre le chiffre d'affaires
Publicité
Cerner les besoins des clients
Respecter les d lais de livraison
R duire les co ts de production
Assurer la production n cessaire aux ventes des
commerciaux
Respecter les normes de qualit de production
Optimiser le mix-publicit
Respecter les normes de qualit de production
Responsables
a) Le directeur administratif
b) Le PDG et son fils
c) Le directeur commercial
d) Le directeur de production
e) Le directeur des achats
5- Objectifs / Indicateurs
Taux de croissance mensuel du chiffre d'affaires
Accro tre le chiffre d'affaires
Cerner les besoins des clients
Nombre d'enqu tes marketing lanc es
Evolution des co ts de publicit
Optimiser le mix-publicit
Publicité
Respecter les d lais de livraison
Nombre de livraisons livr es en retard
R duire les co ts de production
Etat d'avancement des plans d'action efficience du service production
Assurer la production n cessaire aux ventes des commerciaux
Nombre de ventes rat es pour indisponibilit de produit
Respecter les normes de qualit de production
Nombre de produits retourn s par les clients
6- Plans dactions/ responsabilit s
Tenir une r union de comit de direction hebdomadaire
Coordonner les activit s des diff rents services
S'assurer de la bonne sant financi re de l'entreprise
Mettre en place d'un outil de reporting avanc
Tester au moins 50% des mati res premi res r ceptionn es
S'assurer de la qualit des achats
Mettre jour un fois par semaine avec la production le planning de production
Maintenir les stocks de mati res premi res en rapport avec les besoins de la production
Entretenir des relations avec les coles de m canique
Automatiser l' mission des bons de livraison
Embaucher
Emettre les factures
Publicité
7- Missions/indicateurs
Nombre de conflits interpersonnels r gler
Coordonner les activit s des diff rents services
S'assurer de la bonne sant financi re de l'entreprise
R sultat net / capitaux propres
S'assurer de la qualit des achats
Nombre de mati res premi res refus par la production pour qualit insuffisante
Maintenir les stocks de mati res premi res en rapport avec les besoins de la production
Nombre de rupture de stocks de mati res premi res
Embaucher
D lai moyen de vacances des postes de travail
Emettre les factures
D lai moyen s parant la livraison de l' mission d'une facture
Nombre de jours de retard des paiements clients-fournisseurs
S'assurer des r glements clients et fournisseurs
Nombre d' critures comptables ayant n cessit une correction
Tenir la comptabilit client