UVT/Mastère BADS- Semestre 2
Date 25/3/2021
Epreuve de : Tableau de bord et pilotage
Groupe 1 : Noms qui commencent par les lettres A, B et C
Nom et Prénom :…………………………….
Durée : 60 mn
Questions de réflexion : 8 points (5 lignes max par réponse)
1- L’approche processus remet –elle en cause les principes « gigogne » de responsabilité , de contrôlabilité et d’exhaustivité des centres de
responsabilité dans les organisations fonctionnelles ? Si oui comment ?
Remise en cause du principe gigogne de responsabilité : oui à moins que le processus visé soit spécifique à la fonction.
Contrôlabilité : Oui, car les processus transverses impliquent plusieurs responsables fonctionnels, on parle de CO-responsabilité
Exhaustivité : Non la totalité processus et des charges ou des engagements peuvent couverts par un découpage horizontal exhaustif
(ABCosting)
2- En quoi les indicateurs de pilotage diffèrent-ils des indicateurs de reporting ? En déduire les différences quant à la qualité exigée des indicateurs
de pilotage Vs reporting.
Indicateurs de pilotage : Aide à la décision, prédictifs, ils accompagnent un plan d’actions, personnalisés
Les indicateurs de reporting doivent être consolidables (agrégables, la somme des CA des vendeurs de la zone A= CA
responsable de zone) ,ce n’est pas le cas des indic. de pilotage
3- En quoi les centres de coûts discrétionnaires sont-ils spécifiques ?
Output difficilement mesurable car non lié au niveau d’activité- capacité seulement à respecter une dotation budgétaire
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4- En quoi la gestion des processus d’une entreprise influe-t-elle sur ses résultats ? donner un exemple
Processus de satisfaction de commandes : Coordination entre la prise de commandes (commercial) et le planning de
production (technique), l’approche processus met en avant une approche client prévenant les dysfonctionnements et la non
coordination interfonctionnelle
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Exercice : (12 points)
La société MAXFINANCE est une SSII fournissant des services à valeur ajoutée dans le secteur bancaire et financier, elle appartenant à la branche
Fintech. Comme toute branche technologique les facteurs clés de succès privilégient l’innovation, la réactivité, un fort potentiel humain et des
partenariats avec les fabricants de matériel informatique et monétique. L’entreprise développe ses activités aussi bien sur le marché local aussi bien
qu’à l’export (Asie et Afrique en particulier). Elle fournit des services de global banking et de Global finance proposant des solutions intégrées en
termes d’ERP, de solutions décisionnelles et matérielles pour le compte des banques et d’établissements financiers. Elle est structurée en quatre
divisions opérationnelles : global banking, Sécurité, Technique et Commerciale soutenues par Deux divisions fonctionnelles : Administration et RH.
1- compte tenu de l’activité de l’entreprise et de sa structure organisationnelle, quel découpage en centres de responsabilité préconisez-vous ?
justifier
Découpage par projet en lien avec la nature de l’activité + découpage par fonction= Matriciel
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2- Dans ce type d’entreprise, quels types de contrôle doivent prédominer ? Expliquer
Contrôles sociaux-Auto contrôle Vs contrôle administratifs : responsabilisation des Acteurs (théorie Y), hauts cadres, environnement
dynamique, approche client
Contrôle par les Résultats Vs Contrôle par des règles (buraucratique /formel)
Dans le cadre de la mise en place d’une nouvelle démarche de pilotage et de contrôle de gestion, vous êtes appelés à assister le directeur technique
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dans la mise en place d’un tableau de bord du service de réparation et maintenance. Celui-ci se charge notamment de l’installation et l’entretien des
guichets automatique de banque GAB (Distributeurs automatique de billets/ box de change automatique..), il est appelé au besoin, à réparer le
matériel informatique de la société. A chaque technicien, 12 au total, est affecté un portefeuille d’agences bancaires relevant d’une zone
géographique déterminée. Les techniciens sont appelés à des activités de maintenance préventive (programmées de façon autonome par le
technicien en fonction de la vétusté du parc) et curative (en cas de panne simple le technicien peut soit procéder à une réparation à distance par
assistance téléphonique au caissier à l’agence, soit en intervenant directement sur site). Les techniciens utilisent leur voiture personnelle (munie de
GPS) et perçoivent un salaire fixe et une indemnité kilométrique dégressive en fonction du kilométrage parcouru . En raison du COVID-19 l’entreprise
encourage le traitement à distance des réclamations, les techniciens ne sont plus astreints à venir au siège de l’entreprise quotidiennement et une
initiation à la réalité augmentée a été entamée dans ce sens. Le directeur technique a compartimenté les activités du centre de responsabilité de la
façon suivante (voir tableau ci après), Il vous propose valider les indicateurs détaillés ci-bas et de les enrichir.
3- Il vous est demandé de faire un commentaire critique global sur le TB proposé (fond et forme).
Le TB devrait être relié à un plan d’action en rapport avec les changements introduits (encourager les réparations à distance,
usage de la réalité augmentée).
L’activité de service interne n’est pas répertoriée dans le TB.
Le TB proposé est standard, il répond aux objectifs classiques d’un service technique. Il est devrait être orienté Cout, Délai et
Qualité.
La périodicité n’est pas indiquée.
4-On vous demande de compléter les cases (en pointillés rouges) afin d’apporter une vision critique des indicateurs proposés d’une part et ensuite de
proposer d’autres indicateurs et objectifs pertinents qui enrichiraient le Tableau de bord du responsable du service réparation et maintenance..
Destinataire TB : chef du Service Réparation et Maintenance
Inducteur
de
performanc
e
Rapidité de
traitement
Activité
Gestion de la
qualité des
interventions
Objectifs
de
l'activité
Maximiser
la
satisfaction
client du
traitement
de la
réclamation
Résolution
du problème
Publicité
Apporter
une réponse
qui satisfait
le client
Gestion des
déplacement
s sur site
Gestion du
personnel
Optimiser
l’affectation
des
techniciens
Indicateur
Objectif cibl
e
Commentaire/ Critique
2 jours
Temps de traitement
moyen (indicateur de
résultat) - Temps écoulé
entre la prise en compte
au téléphone et la
réponse apportée au
client
Nombre de dossiers
traités par jour et par
personne (indicateur
d'activité)
12
Taux de réclamations
satisfaites (indicateur
Résultat)
100%
L’objectif est fixé de façon figée. Il s’agit en fait d’une limite
supérieure, il faut noter 2 j au max.
Un indicateur plus précis se définirait en nombre d’heures
ouvrables, par exemple. 16 heures max.
Indicateur non maitrisable par le centre de responsabilité
(dépend du nombre et de la demande des clients), de plus la
périodicité trop courte ne permet pas de prendre en compte le
différentiel d’activité lié à la conjoncture.
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L’objectif doit être réalisable. Un taux de 100% risque de
démotiver les techniciens qui n’auront pas , pour une
raison interne ou externe, pu résoudre le problème à
temps
Nombre de pannes
traitées à distance
(assistance téléphonique
client)
Supérieur à 2
par jour
ouvrable/tec
hnicien
Privilégier une périodicité plus flexible
Ne dépend pas de la compétence du technicien.
(indicateur de résultat et
d’activité)
Kilométrage parcouru
par agent (indicateur
d’activité)
Inférieur à
120 km/jour
ouvrable/tec
hnicien
Cout moyen de
l’intervention par zone
géographique
(indicateur de résultat)
Inférieur à 35
DT/interventi
on
Nombre moyen
d’interventions par
agent (indicateur
d’activité)
Supérieur à
6/jour
ouvrable
Privilégier une périodicité plus flexible. A affiner par zone.
Privilégier une présentation dynamique.
A affiner par zone . Privilégier une présentation dynamique.
Variable non contrôlable, dépend de la vétusté du parc…
Autonomie
Publicité
du
technicien
Capacité à traiter les
pannes en monôme
95% au
moins
(indicateur de
résultat)
Garantir un
niveau de
compétence
s technique
adéquat
………………………………………………………………
………………………………………………………………
Formation
continue
Nombre d’homme/jour
de formation
technique
Valeur
absolue
Devrait relever d’un diagnostic des besoins
(indicateur de
moyens)
Maintenance
préventive
Assurer une
maintenanc
e
Prévention
des pannes
% d’opérations de
maintenance préventive
40% du total
Indicateur prédictif, devrait être déterminé en fonction du
préventive
(indicateur d’activité)
volume et de la vétusté du parc