Méthodologie de construction des TB

CAS SMPC

La société Sfax Mobylette et Pots Catalytiques (SMPC) souhaite mettre en place un système de tableaux de bord pour décliner efficacement sa stratégie. Au préalable, elle fait appel à un consultant pour l'aider à clarifier les responsabilités des principaux responsables.

1 - Activité

Le secteur de la société fut peu concurrentiel jusqu'au début des années 2010, ce qui permit

une croissance rapide de l'entre dinars sont les suivants : Année	eprise. Les derniers chiffres d'af Chiffre d’Affaires	faires (CA) et résultats nets en Résultat Net
Année	Chiffre d’Affaires	Résultat Net
2016	8 283 200	650 000
2017	8 837 500	810 000
2018	9 020 700	186 600
2019	10 131 400	-11 000

La production comprend deux secteurs distincts de fabrication :

Les mobylettes qui ont représenté 85 % du CA et 3 300 unités en 2018,
Les pots d'échappement qui ont représenté 15 % du CA et 430 000 unités en 2018.

2 - Le marché

2.1 - La clientèle

Toutes les catégories socioprofessionnelles consomment les produits de la société. SMPC ne vend pas directement au consommateur final mais à des magasins. Elle suit toutefois finement l'évolution de son marché. Or la consommation continue à croître mais essentiellement dans les qualités supérieures de produits au détriment des produits bas de gamme. A noter le fort développement de la consommation de pots catalytiques.

2.2 - Les canaux de distribution

En 2019, SMPC dispose d'une force de vente comprenant 14 personnes qui réalisent 80 % des ventes, le reste étant effectué en vente directe par l'usine. Le CA de SMPC se répartit de la manière suivante :

Détaillants : 48 % du CA
Grande distribution : 15 %
Grossistes : 25 %
Collectivités : 8 %
Industrie de première monte : 4 %

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Ces canaux représentent en fait la clientèle de SMPC. L'évolution du marché va dans le sens d'une réduction relative de la part de CA des détaillants et d'un fort accroissement relatif de la part de CA de la grande distribution et des industries de première monte.

2.3 - La concurrence

Depuis 2012, elle est devenue très vive. Beaucoup de fabricants concurrents sont, comme les dirigeants de SMPC, sortis de leur planète pour attaquer le marché .

Par ailleurs, on note un accroissement de la concurrence étrangère due à l'ouverture des frontières à partir de 2008. Des producteurs étrangers bénéficiant de coûts de revient très compétitifs, ont fait leur apparition sur le marché de SMPC. Les prix de vente pratiqués par SMPC restent néanmoins compétitifs.

2.4 - Les produits

Les mobylettes et les pots d'échappement sont fabriqués essentiellement à partir d'acier et d'aluminium dont le cours est très variable d'une semaine à l'autre.

La qualité actuelle de ses produits donne une bonne image de marque à l'entreprise ; néanmoins les dirigeants de SMPC envisagent une amélioration de cette image par une politique commerciale plus agressive.

Ils envisagent aussi de développer la production des pots catalytiques dont le marché est très porteur. Il projette par ailleurs de lancer une nouvelle fabrication : les filtres.

3 - La nécessité d'un système tableau de bord

Le développement de la concurrence et le résultat net négatif de 2019 ont fait prendre conscience aux dirigeants de SMPC de la situation dans laquelle se trouvait leur entreprise. Ils ont décidé dans un premier temps de réorganiser leur entreprise et de se donner les moyens de réaliser leurs projets.

Dans un deuxième temps, ils voudraient doter leur entreprise d'un système d'information rapide et efficace qui lui permettrait de prendre rapidement la bonne décision au bon moment. Actuellement, l'entreprise dispose d'un système de comptabilité générale qui lui fournit des documents de synthèse une fois par an et d'une comptabilité analytique mise sur pied il y a quelques années et qui fournit des informations (coût de revient) un mois après la fin de la période de référence (le trimestre). L'entreprise n'a pas de comptabilité budgétaire.

Les informations commerciales externes proviennent pour l'essentiel des publications réalisées par la branche ou par la grande distribution. Les informations commerciales internes sont fournies par les représentants au coup par coup. Les dirigeants de SMPC ont fait le constat que le système d'information manquait de rapidité et de cohérence, donc d'efficacité.

Ils se sont donc adressés à un cabinet de conseil en gestion à qui ils ont donné comme mission de répondre à leurs attentes. Après étude de la situation, vous allez proposer une clarification des responsabilités dans l'entreprise.

4 - Rapport d'analyse de l'existant

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Après avoir eu un entretien avec les dirigeants, ayant analysé les documents comptables et ayant visité l'entreprise, vous résumez ainsi l'organisation actuelle de l'entreprise.

4.1 - La fonction achat

Les achats de matières premières et de matières consommables ont toujours été assurés par le PDG. Les achats de matières premières nécessitent une bonne connaissance du secteur concerné et des différents intervenants. Le marché est très complexe et les relations personnelles y sont importantes. Le PDG excelle dans cette activité et forme un de ses fils en vue de sa succession.

Cette activité lui prend beaucoup de temps (une matinée chaque jour), il tient cependant à conserver le rôle d'acheteur de matières premières jusqu'à la fin de la formation de son fils.

4.2 - La fonction magasinage

L'entreprise possède deux magasins distincts :

un magasin pour les matières consommables et diverses fournitures. Un magasinier compétent réceptionne et gère les stocks, il serait capable de gérer les commandes. Il est secondé par un aide-magasinier,
un magasin pour les matières premières et les produits finis, dirigé par un cadre qui réceptionne (contrôle de qualité et vérification des produits) et gère les stocks. Il dirige une équipe de 4 personnes, dont un laborantin pour tester les caractéristiques magnétique de certains composants, un petit laboratoire est intégré dans ce magasin.
- 4.3 - La fonction production

Le service de production comporte deux ateliers :

un atelier qui fabrique les mobylettes (MOB),
un atelier qui fabrique les pots d'échappement (POT).

Le service production est théoriquement dirigé par un chef de fabrication, excellent technicien, chaque atelier est dirigé par un chef d'équipe qualifié.

Les effectifs ouvriers sont les suivants :

MOB : 35 personnes,
POT : 12 personnes.

En pratique, le chef de fabrication s'occupe essentiellement de l'atelier MOB., le chef d'atelier POT connaît des problèmes d'organisation de la production dus à la diversité des produits. Il ne maîtrise pas la fabrication des certains filtres techniques, celle-ci vient d'être mise en place dans l'atelier MOB et est effectuée par un ouvrier spécialisé de ce genre de fabrication, aidé par un ouvrier non qualifié. Cette nouvelle fabrication n'a pas nécessité de nouveaux investissements.

4.4 - La fonction commerciale

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o 4.4.1 - La direction commerciale

La direction commerciale est assurée conjointement par le PDG et par le directeur administratif (DA). Conscient de l'inadaptation de cette dualité, le PDG vient d'embaucher un jeune diplômé de l'UVT, filière marketing, ayant deux années d'expérience, pour lui confier le poste de directeur commercial. Il est prêt à lui attribuer un budget de publicitépromotion.

Il souhaite redéfinir sa mission et l'organisation du nouveau service commercial avec du personnel supplémentaire limité à une nouvelle secrétaire. Actuellement, les commandes reçues des représentants sont confirmées par le PDG ou le DA, après consultation du fichier client, du responsable du magasin produits finis et éventuellement du chef de fabrication. En cas de rupture de stock, le PDG a toujours réussi à sous-traiter auprès de certains concurrents.

o 4.4.2 - La force de vente

La force de vente se compose de 14 VRP carte unique travaillant chacun dans un secteur défini du territoire. Ils sont en relation directe soit avec le PDG, soit avec le DA par l'intermédiaire du secrétaire commercial.

4.4.3 - Service expédition

Il emploie 1 cadre et 7 personnes. Son rôle est de conditionner les produits finis dans des cartons et de préparer les commandes après autorisation du PDG ou du DA.

Les livraisons sont effectuées par divers transporteurs. L'entreprise ne possède que 2 navettes de livraison pour servir les distributeurs locaux. Chaque navette est conduite par un VRP qui prend les commandes et livre lui-même ses clients.

4.5 - La fonction administration

o 4.5.1 - La direction administrative

Jusqu'à présent, le PDG n'a jamais effectué de planification à moyen et long terme. Les projets sont réalisés au coup par coup, essentiellement basés sur le flair du PDG. Celui-ci forme un autre de ses fils à la direction générale de l'entreprise afin que ce dernier puisse prendre sa succession.

La direction du court terme est laissée à un DA qui a sous sa responsabilité les services suivants :

o 4.5.2 - Le service comptabilité

Ce service emploi un chef comptable et 3 comptables. La comptabilité générale et la paie sont informatisées grâce à ordinateur muni de 4 terminaux. Le système de comptabilité générale est classique avec comptabilité auxiliaire Clients et Fournisseurs.

Le chef comptable contrôle la saisie des écritures, prépare la paie et dresse les documents de synthèse. Un comptable saisit toutes les écritures de la comptabilité générale, un autre gère les comptes individuels clients et la facturation, un troisième gère les comptes individuels et

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le fichier fournisseurs. Ce dernier dresse manuellement la comptabilité analytique et met à jour les statistiques de l'entreprise.

o 4.5.3 - Le secrétariat

Une secrétaire a la charge du courrier non commercial et s'occupe de tous les problèmes de gestion sociale de l'entreprise.

o 4.5.4 - Le secrétariat commercial

Deux secrétaires ont la charge du courrier commercial, de la réception des commandes et de la gestion du fichier commercial client. Elles suivent le contentieux client et réalisent les avoirs.

TAF :

1-La première proposition du cabinet de conseil est une réorganisation de l'activité. Quels sont les arguments qui peuvent justifier cette réorganisation ?

2- Quel type de structure pourriez-vous proposer ?

Cocher et justifier la bonne réponse

Col1	Une structure adhocratique
x	Une structure fonctionnelle
	Une structure multidivisionnelle
	Une structure matricielle.

L'entreprise fonctionne par silos (marketing, finance, ressources humaines, etc.) et correspond à une structure hiérarchique verticale. Les groupes sont donc regroupés par expertise sous un gestionnaire fonctionnel (directeur marketing, directeur des ressources humaines, etc.)

3- schématiser l’organigramme proposé de la SMPC

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4- Pour chacune des fonctions qui vous sont proposées ci bas, affecter les responsabilités correspondantes.

Responsabilités	Responsables
1. Emettre les factures	a) Le directeur administratif-1-2
2. Embaucher	2. Embaucher
3. S'assurer de la bonne santé financière de l'entreprise	3. S'assurer de la bonne santé financière de l'entreprise
4. S'assurer de la qualité des achats	b) Le PDG et son fils-6-3
5. Maintenir les stocks de matières premières en rapport avec les besoins de la production	5. Maintenir les stocks de matières premières en rapport avec les besoins de la production
6. Coordonner les activités des différents services	6. Coordonner les activités des différents services
7. Accroître le chiffre d'affaires	c) Le directeur commercial-7-8-9-13
8. Cerner les besoins des clients	8. Cerner les besoins des clients
9. Respecter les délais de livraison	9. Respecter les délais de livraison
10. Réduire les coûts de production	d) Le directeur de production-12-11- 10-14
11. Assurer la production nécessaire aux ventes des commerciaux	11. Assurer la production nécessaire aux ventes des commerciaux
12. Respecter les normes de qualité de production	12. Respecter les normes de qualité de production
13. Optimiser le mix-publicité	e) Le directeur des achats -4-5
14. Respecter les normes de qualité de production	14. Respecter les normes de qualité de production

5 : Déterminer les indicateurs de mesure correspondant le mieux aux missions définies dans la question précédente.(corriger tableau ci bas)

Objectif	Indicateurs associés
Accroître le chiffre d'affaires :6	1-Nombre d'enquêtes marketing lancées
Cerner les besoins des clients :1	2-Nombre de livraisons livrées en retard
Optimiser le mix-publicité :7	3-Evolution des coûts de publicité
Respecter les délais de livraison :2	4-Taux de croissance mensuel du chiffre d'affaires
Réduire les coûts de production :3	5-Nombre de ventes ratées pour indisponibilité de produit
Assurer la production nécessaire aux ventes des commerciaux :4	6-Nombre de produits retournés par les clients
Respecter les normes de qualité de production :6	7-Etat d'avancement des plans d'action efficience du service production

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6- Identifier les plans d'action correspondants aux responsabilités identifiées à la question4 (matching sur tableau ci-bas)

Responsabilités	Plans d’action
1. Emettre les factures:f	a) Tenir une réunion de comité de direction hebdomadaire
2. Embaucher:e	b) Mettre en place d'un outil de reporting avancé
3. S'assurer de la bonne santé financière de l'entreprise:a	c) Tester au moins 50% des matières premières réceptionnées
4. S'assurer de la qualité des achats:c	d) Mettre à jour un fois par semaine avec la production le planning de production
5. Maintenir les stocks de matières premières en rapport avec les besoins de la production:d	e) Entretenir des relations avec les écoles de mécanique
6. Coordonner les activités des différents services :b	f) Automatiser l'émission des bons de livraison

7- Déterminer les indicateurs de mesure corres la question 4.(matching sur tableau ci bas) Missions	spondant le mieux aux missions définies dans Indicateur
Missions	Indicateur
1. Coordonner les activités des différents services : f	a) Nombre d'écritures comptables ayant nécessité une correction
2. S'assurer de la bonne santé financière de l'entreprise : d	b) Délai moyen séparant la livraison de l'émission d'une facture
3. S'assurer de la qualité des achats : c	c) Nombre de matières premières refusé par la production pour qualité insuffisante
4. Maintenir les stocks de matières premières en rapport avec les besoins de la production :e	d) Résultat net / capitaux propres
5. Embaucher :b	e) Nombre de rupture de stocks de matières premières
6. Emettre les factures :g	f) Nombre de conflits interpersonnels à régler : 1
7. S'assurer des réglements clients et fournisseurs :h	g) Délai moyen de vacances des postes de travail
8. Tenir la comptabilité client :a	h) Nombre de jours de retard des paiements clients-fournisseurs

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