M thodologie de construction des TB
CAS SMPC
La soci t Sfax Mobylette et Pots Catalytiques (SMPC) souhaite mettre en place un
syst me de tableaux de bord pour d cliner efficacement sa strat gie. Au pr alable, elle fait
appel un consultant pour l'aider clarifier les responsabilit s des principaux responsables.
1 - Activit
Le secteur de la soci t fut peu concurrentiel jusqu'au d but des ann es 2010, ce qui permit
une croissance rapide de l'entreprise. Les derniers chiffres d'affaires (CA) et r sultats nets en
dinars sont les suivants :
Ann e
2016
2017
2018
2019
Chiffre dAffaires
8 283 200
8 837 500
9 020 700
10 131 400
R sultat Net
650 000
810 000
186 600
-11 000
Tableau1 : CA et R sultat net
La production comprend deux secteurs distincts de fabrication :
" Les mobylettes qui ont repr sent 85 % du CA et 3 300 unit s en 2018,
" Les pots d' chappement qui ont repr sent 15 % du CA et 430 000 unit s en 2018.
2 - Le march
" 2.1 - La client le
Toutes les cat gories socioprofessionnelles consomment les produits de la soci t . SMPC ne
toutefois
vend pas directement au consommateur final mais des magasins. Elle suit
finement
la consommation continue cro tre mais
essentiellement dans les qualit s sup rieures de produits au d triment des produits bas de
gamme. A noter le fort d veloppement de la consommation de pots catalytiques.
son march . Or
l' volution de
" 2.2 - Les canaux de distribution
En 2019, SMPC dispose d'une force de vente comprenant 14 personnes qui r alisent 80 %
des ventes, le reste tant effectu en vente directe par l'usine. Le CA de SMPC se r partit de
la mani re suivante :
- D taillants : 48 % du CA
- Grande distribution : 15 %
- Grossistes : 25 %
- Collectivit s : 8 %
- Industrie de premi re monte : 4 %
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Ces canaux repr sentent en fait la client le de SMPC. L' volution du march va dans le sens
d'une r duction relative de la part de CA des d taillants et d'un fort accroissement relatif de
la part de CA de la grande distribution et des industries de premi re monte.
" 2.3 - La concurrence
Depuis 2012, elle est devenue tr s vive. Beaucoup de fabricants concurrents sont, comme
les dirigeants de SMPC, sortis de leur plan te pour attaquer le march .
Par ailleurs, on note un accroissement de la concurrence trang re due l'ouverture des
fronti res partir de 2008. Des producteurs trangers b n ficiant de co ts de revient tr s
comp titifs, ont fait leur apparition sur le march de SMPC. Les prix de vente pratiqu s par
SMPC restent n anmoins comp titifs.
" 2.4 - Les produits
Les mobylettes et les pots d' chappement sont fabriqu s essentiellement partir d'acier et
d'aluminium dont le cours est tr s variable d'une semaine l'autre.
La qualit actuelle de ses produits donne une bonne image de marque l'entreprise ;
n anmoins les dirigeants de SMPC envisagent une am lioration de cette image par une
politique commerciale plus agressive.
Ils envisagent aussi de d velopper la production des pots catalytiques dont le march est tr s
porteur. Il projette par ailleurs de lancer une nouvelle fabrication : les filtres.
3 - La n cessit d'un syst me tableau de bord
Le d veloppement de la concurrence et le r sultat net n gatif de 2019 ont fait prendre
conscience aux dirigeants de SMPC de la situation dans laquelle se trouvait leur entreprise.
Ils ont d cid dans un premier temps de r organiser leur entreprise et de se donner les
moyens de r aliser leurs projets.
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Dans un deuxi me temps, ils voudraient doter leur entreprise d'un syst me d'information
rapide et efficace qui lui permettrait de prendre rapidement la bonne d cision au bon
moment. Actuellement, l'entreprise dispose d'un syst me de comptabilit g n rale qui lui
fournit des documents de synth se une fois par an et d'une comptabilit analytique mise sur
pied il y a quelques ann es et qui fournit des informations (co t de revient) un mois apr s la
fin de la p riode de r f rence (le trimestre). L'entreprise n'a pas de comptabilit budg taire.
la branche ou par
informations commerciales externes proviennent pour
l'essentiel des publications
Les
informations commerciales
r alis es par
internes sont fournies par les repr sentants au coup par coup. Les dirigeants de SMPC ont
fait le constat que le syst me d'information manquait de rapidit et de coh rence, donc
d'efficacit .
la grande distribution. Les
Ils se sont donc adress s un cabinet de conseil en gestion qui ils ont donn comme
mission de r pondre leurs attentes. Apr s tude de la situation, vous allez proposer une
clarification des responsabilit s dans l'entreprise.
4 - Rapport d'analyse de l'existant
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M thodologie de construction des TB
Apr s avoir eu un entretien avec les dirigeants, ayant analys les documents comptables et
ayant visit l'entreprise, vous r sumez ainsi l'organisation actuelle de l'entreprise.
" 4.1 - La fonction achat
Les achats de mati res premi res et de mati res consommables ont toujours t assur s par
le PDG. Les achats de mati res premi res n cessitent une bonne connaissance du secteur
concern et des diff rents
les relations
personnelles y sont importantes. Le PDG excelle dans cette activit et forme un de ses fils
en vue de sa succession.
intervenants. Le march est
tr s complexe et
Cette activit lui prend beaucoup de temps (une matin e chaque jour), il tient cependant
conserver le r le d'acheteur de mati res premi res jusqu' la fin de la formation de son fils.
" 4.2 - La fonction magasinage
L'entreprise poss de deux magasins distincts :
- un magasin pour
les mati res consommables et diverses fournitures. Un magasinier
comp tent r ceptionne et g re les stocks, il serait capable de g rer les commandes. Il est
second par un aide-magasinier,
- un magasin pour les mati res premi res et les produits finis, dirig par un cadre qui
r ceptionne (contr le de qualit et v rification des produits) et g re les stocks. Il dirige une
quipe de 4 personnes, dont un laborantin pour tester les caract ristiques magn tique de
certains composants, un petit laboratoire est int gr dans ce magasin.
" 4.3 - La fonction production
Le service de production comporte deux ateliers :
- un atelier qui fabrique les mobylettes (MOB),
- un atelier qui fabrique les pots d' chappement (POT).
Le service production est
technicien, chaque atelier est dirig par un chef d' quipe qualifi .
th oriquement dirig par un chef de
fabrication, excellent
Les effectifs ouvriers sont les suivants :
- MOB : 35 personnes,
- POT : 12 personnes.
le chef de fabrication s'occupe essentiellement de
En pratique,
le chef
d'atelier POT conna t des probl mes d'organisation de la production dus la diversit des
produits. Il ne ma trise pas la fabrication des certains filtres techniques, celle-ci vient d' tre
mise en place dans l'atelier MOB et est effectu e par un ouvrier sp cialis de ce genre de
fabrication, aid par un ouvrier non qualifi . Cette nouvelle fabrication n'a pas n cessit de
nouveaux investissements.
l'atelier MOB.,
" 4.4 - La fonction commerciale
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M thodologie de construction des TB
o 4.4.1 - La direction commerciale
La direction commerciale est assur e conjointement par
le directeur
administratif (DA). Conscient de l'inadaptation de cette dualit , le PDG vient d'embaucher
un jeune dipl m de l'UVT, fili re marketing, ayant deux ann es d'exp rience , pour lui
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confier le poste de directeur commercial. Il est pr t lui attribuer un budget de publicit -
promotion.
le PDG et par
limit une nouvelle secr taire. Actuellement,
Il souhaite red finir sa mission et l'organisation du nouveau service commercial avec du
personnel suppl mentaire
les commandes
re ues des repr sentants sont confirm es par le PDG ou le DA, apr s consultation du fichier
client, du responsable du magasin produits finis et ventuellement du chef de fabrication. En
cas de rupture de stock,
toujours r ussi sous-traiter aupr s de certains
concurrents.
le PDG a
o 4.4.2 - La force de vente
La force de vente se compose de 14 VRP carte unique travaillant chacun dans un secteur
d fini du territoire. Ils sont en relation directe soit avec le PDG, soit avec le DA par
l'interm diaire du secr taire commercial.
4.4.3 - Service exp dition
Il emploie 1 cadre et 7 personnes. Son r le est de conditionner les produits finis dans des
cartons et de pr parer les commandes apr s autorisation du PDG ou du DA.
livraisons sont effectu es par divers
transporteurs. L'entreprise ne poss de que 2
Les
navettes de livraison pour servir les distributeurs locaux. Chaque navette est conduite par un
VRP qui prend les commandes et livre lui-m me ses clients.
" 4.5 - La fonction administration
o 4.5.1 - La direction administrative
Jusqu' pr sent, le PDG n'a jamais effectu de planification moyen et long terme. Les
projets sont r alis s au coup par coup, essentiellement bas s sur le flair du PDG. Celui-ci
forme un autre de ses fils la direction g n rale de l'entreprise afin que ce dernier puisse
prendre sa succession.
La direction du court terme est laiss e un DA qui a sous sa responsabilit les services
suivants :
o 4.5.2 - Le service comptabilit
Ce service emploi un chef comptable et 3 comptables. La comptabilit g n rale et la paie
sont informatis es gr ce ordinateur muni de 4 terminaux. Le syst me de comptabilit
g n rale est classique avec comptabilit auxiliaire Clients et Fournisseurs.
Le chef comptable contr le la saisie des critures, pr pare la paie et dresse les documents de
synth se. Un comptable saisit toutes les critures de la comptabilit g n rale, un autre g re
les comptes individuels clients et la facturation, un troisi me g re les comptes individuels et
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M thodologie de construction des TB
le fichier fournisseurs. Ce dernier dresse manuellement la comptabilit analytique et met
jour les statistiques de l'entreprise.
o 4.5.3 - Le secr tariat
Une secr taire a la charge du courrier non commercial et s'occupe de tous les probl mes de
gestion sociale de l'entreprise.
o 4.5.4 - Le secr tariat commercial
Deux secr taires ont la charge du courrier commercial, de la r ception des commandes et de
la gestion du fichier commercial client. Elles suivent le contentieux client et r alisent les
avoirs.
TAF :
1-La premi re proposition du cabinet de conseil est une r organisation de l'activit . Quels
sont les arguments qui peuvent justifier cette r organisation ?
La r organisation est devenue est un besoin primordial pour lentreprise a cause de faiblisse
s paration entre les activit s affect es au PDG donc du coup il est devenu impossible de
coordonn es les diff rentes t ches et surtout cause de complexit et diversification des
activit s de lentreprise&
2- Quel type de structure pourriez-vous proposer ?
Cocher et justifier la bonne r ponse
x
Une structure adhocratique
Une structure fonctionnelle
Une structure multidivisionnelle
Une structure matricielle.
L'entreprise fonctionne par silos (marketing, finance, ressources humaines, etc.) et correspond une structure
hi rarchique verticale. Les groupes sont donc regroup s par expertise sous un gestionnaire fonctionnel (directeur
marketing, directeur des ressources humaines, etc.)
3- sch matiser lorganigramme propos de la SMPC
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commercial
Inspecteuurs des
Publicité
ventes
Etudes (R&D
Exp diation
Magasin produits
finalis s
achat
Magasin
administration
production
Compatabilit
Secr teriat
MOB
POT
At Filtres
s
l
i
f
n
o
s
t
e
G
D
P
6
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4- Pour chacune des fonctions qui vous sont propos es ci bas, affecter les responsabilit s
correspondantes.
Responsabilit s
1. Emettre les factures
2. Embaucher
3. S'assurer de la bonne sant financi re de
l'entreprise
4. S'assurer de la qualit des achats
5. Maintenir les stocks de mati res premi res en
rapport avec les besoins de la production
6. Coordonner les activit s des diff rents services
7. Accro tre le chiffre d'affaires
8. Cerner les besoins des clients
9. Respecter les d lais de livraison
10. R duire les co ts de production
11. Assurer la production n cessaire aux ventes des
commerciaux
12. Respecter les normes de qualit de production
13. Optimiser le mix-publicit
14. Respecter les normes de qualit de production
Responsables
a) Le directeur administratif-1-2
b) Le PDG et son fils-6-3
c) Le directeur commercial-7-8-9-13
d) Le directeur de production-12-11-
10-14
e) Le directeur des achats -4-5
5 : D terminer les indicateurs de mesure correspondant le mieux aux missions d finies dans
la question pr c dente.(corriger tableau ci bas)
Objectif
Accro tre le chiffre d'affaires :6
Indicateurs associ s
1-Nombre d'enqu tes marketing lanc es
Cerner les besoins des clients :1
2-Nombre de livraisons livr es en retard
Optimiser le mix-publicit :7
3-Evolution des co ts de publicit
Respecter les d lais de livraison :2
4-Taux de croissance mensuel du chiffre d'affaires
R duire les co ts de production :3
5-Nombre de ventes rat es pour indisponibilit de
produit
Assurer la production n cessaire aux ventes des
commerciaux :4
6-Nombre de produits retourn s par les clients
Publicité
Respecter les normes de qualit de production :6
7-Etat d'avancement des plans d'action efficience du
service production
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6- Identifier les plans d'action correspondants aux responsabilit s identifi es la question4
(matching sur tableau ci-bas)
Responsabilit s
Plans daction
1. Emettre les factures :f
2. Embaucher :e
a) Tenir une r union de comit de
direction hebdomadaire
b) Mettre en place d'un outil de reporting
avanc
3. S'assurer de la bonne sant financi re de
c) Tester au moins 50% des mati res
l'entreprise :a
4. S'assurer de la qualit des achats :c
5. Maintenir les stocks de mati res
premi res en rapport avec les besoins de
la production :d
premi res r ceptionn es
d) Mettre jour un fois par semaine avec
la production le planning de production
e) Entretenir des relations avec les coles
de m canique
6. Coordonner les activit s des diff rents
f) Automatiser l' mission des bons de
services :b
livraison
7- D terminer les indicateurs de mesure correspondant le mieux aux missions d finies dans
la question 4.(matching sur tableau ci bas)
Missions
1. Coordonner les activit s des
diff rents services : f
Indicateur
a) Nombre d' critures comptables ayant
n cessit une correction
2. S'assurer de la bonne sant
financi re de l'entreprise : d
b) D lai moyen s parant la livraison de
l' mission d'une facture
3. S'assurer de la qualit des
c) Nombre de mati res premi res refus
achats : c
4. Maintenir les stocks de mati res
premi res en rapport avec les
besoins de la production :e
par la production pour qualit
insuffisante
d) R sultat net / capitaux propres
5. Embaucher :b
e) Nombre de rupture de stocks de
mati res premi res
6. Emettre les factures :g
f) Nombre de conflits interpersonnels
r gler : 1
7. S'assurer des r glements clients
g) D lai moyen de vacances des postes de
et fournisseurs :h
travail
8. Tenir la comptabilit client :a
h) Nombre de jours de retard des
paiements clients-fournisseurs
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