Méthodologie de construction des TB
CAS SMPC
La société Sfax Mobylette et Pots Catalytiques (SMPC) souhaite mettre en place un système de tableaux de bord pour décliner efficacement sa stratégie. Au préalable, elle fait appel à un consultant pour l'aider à clarifier les responsabilités des principaux responsables.
1 - Activité
Le secteur de la société fut peu concurrentiel jusqu'au début des années 2010, ce qui permit une croissance rapide de l'entreprise. Les derniers chiffres d'affaires (CA) et résultats nets en dinars sont les suivants :
Année 2016 2017 2018 2019
Chiffre d’Affaires 8 283 200 8 837 500 9 020 700 10 131 400
Résultat Net 650 000 810 000 186 600 -11 000
Tableau1 : CA et Résultat net
La production comprend deux secteurs distincts de fabrication :
• Les mobylettes qui ont représenté 85 % du CA et 3 300 unités en 2018,
• Les pots d'échappement qui ont représenté 15 % du CA et 430 000 unités en 2018.
2 - Le marché
• 2.1 - La clientèle
Toutes les catégories socioprofessionnelles consomment les produits de la société. SMPC ne toutefois vend pas directement au consommateur final mais à des magasins. Elle suit finement la consommation continue à croître mais essentiellement dans les qualités supérieures de produits au détriment des produits bas de gamme. A noter le fort développement de la consommation de pots catalytiques.
son marché. Or
l'évolution de
• 2.2 - Les canaux de distribution
En 2019, SMPC dispose d'une force de vente comprenant 14 personnes qui réalisent 80 % des ventes, le reste étant effectué en vente directe par l'usine. Le CA de SMPC se répartit de la manière suivante :
- Détaillants : 48 % du CA
- Grande distribution : 15 %
- Grossistes : 25 %
- Collectivités : 8 %
- Industrie de première monte : 4 %
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Ces canaux représentent en fait la clientèle de SMPC. L'évolution du marché va dans le sens d'une réduction relative de la part de CA des détaillants et d'un fort accroissement relatif de la part de CA de la grande distribution et des industries de première monte.
• 2.3 - La concurrence
Depuis 2012, elle est devenue très vive. Beaucoup de fabricants concurrents sont, comme les dirigeants de SMPC, sortis de leur planète pour attaquer le marché .
Par ailleurs, on note un accroissement de la concurrence étrangère due à l'ouverture des frontières à partir de 2008. Des producteurs étrangers bénéficiant de coûts de revient très compétitifs, ont fait leur apparition sur le marché de SMPC. Les prix de vente pratiqués par SMPC restent néanmoins compétitifs.
• 2.4 - Les produits
Les mobylettes et les pots d'échappement sont fabriqués essentiellement à partir d'acier et d'aluminium dont le cours est très variable d'une semaine à l'autre.
La qualité actuelle de ses produits donne une bonne image de marque à l'entreprise ; néanmoins les dirigeants de SMPC envisagent une amélioration de cette image par une politique commerciale plus agressive.
Ils envisagent aussi de développer la production des pots catalytiques dont le marché est très porteur. Il projette par ailleurs de lancer une nouvelle fabrication : les filtres.
3 - La nécessité d'un système tableau de bord
Le développement de la concurrence et le résultat net négatif de 2019 ont fait prendre conscience aux dirigeants de SMPC de la situation dans laquelle se trouvait leur entreprise. Ils ont décidé dans un premier temps de réorganiser leur entreprise et de se donner les moyens de réaliser leurs projets.
Dans un deuxième temps, ils voudraient doter leur entreprise d'un système d'information rapide et efficace qui lui permettrait de prendre rapidement la bonne décision au bon moment. Actuellement, l'entreprise dispose d'un système de comptabilité générale qui lui fournit des documents de synthèse une fois par an et d'une comptabilité analytique mise sur pied il y a quelques années et qui fournit des informations (coût de revient) un mois après la fin de la période de référence (le trimestre). L'entreprise n'a pas de comptabilité budgétaire.
la branche ou par
informations commerciales externes proviennent pour
l'essentiel des publications Les informations commerciales réalisées par internes sont fournies par les représentants au coup par coup. Les dirigeants de SMPC ont fait le constat que le système d'information manquait de rapidité et de cohérence, donc d'efficacité.
la grande distribution. Les
Ils se sont donc adressés à un cabinet de conseil en gestion à qui ils ont donné comme mission de répondre à leurs attentes. Après étude de la situation, vous allez proposer une clarification des responsabilités dans l'entreprise.
4 - Rapport d'analyse de l'existant
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Après avoir eu un entretien avec les dirigeants, ayant analysé les documents comptables et ayant visité l'entreprise, vous résumez ainsi l'organisation actuelle de l'entreprise.
• 4.1 - La fonction achat
Les achats de matières premières et de matières consommables ont toujours été assurés par le PDG. Les achats de matières premières nécessitent une bonne connaissance du secteur concerné et des différents les relations personnelles y sont importantes. Le PDG excelle dans cette activité et forme un de ses fils en vue de sa succession.
intervenants. Le marché est
très complexe et
Cette activité lui prend beaucoup de temps (une matinée chaque jour), il tient cependant à conserver le rôle d'acheteur de matières premières jusqu'à la fin de la formation de son fils.
• 4.2 - La fonction magasinage
L'entreprise possède deux magasins distincts :
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- un magasin pour les matières consommables et diverses fournitures. Un magasinier compétent réceptionne et gère les stocks, il serait capable de gérer les commandes. Il est secondé par un aide-magasinier,
- un magasin pour les matières premières et les produits finis, dirigé par un cadre qui réceptionne (contrôle de qualité et vérification des produits) et gère les stocks. Il dirige une équipe de 4 personnes, dont un laborantin pour tester les caractéristiques magnétique de certains composants, un petit laboratoire est intégré dans ce magasin.
• 4.3 - La fonction production
Le service de production comporte deux ateliers :
- un atelier qui fabrique les mobylettes (MOB),
- un atelier qui fabrique les pots d'échappement (POT).
Le service production est technicien, chaque atelier est dirigé par un chef d'équipe qualifié.
théoriquement dirigé par un chef de
fabrication, excellent
Les effectifs ouvriers sont les suivants :
- MOB : 35 personnes,
- POT : 12 personnes.
le chef de fabrication s'occupe essentiellement de
En pratique, le chef d'atelier POT connaît des problèmes d'organisation de la production dus à la diversité des produits. Il ne maîtrise pas la fabrication des certains filtres techniques, celle-ci vient d'être mise en place dans l'atelier MOB et est effectuée par un ouvrier spécialisé de ce genre de fabrication, aidé par un ouvrier non qualifié. Cette nouvelle fabrication n'a pas nécessité de nouveaux investissements.
l'atelier MOB.,
• 4.4 - La fonction commerciale
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o 4.4.1 - La direction commerciale
La direction commerciale est assurée conjointement par le directeur administratif (DA). Conscient de l'inadaptation de cette dualité, le PDG vient d'embaucher un jeune diplômé de l'UVT, filière marketing, ayant deux années d'expérience , pour lui confier le poste de directeur commercial. Il est prêt à lui attribuer un budget de publicité- promotion.
le PDG et par
limité à une nouvelle secrétaire. Actuellement,
Il souhaite redéfinir sa mission et l'organisation du nouveau service commercial avec du personnel supplémentaire les commandes reçues des représentants sont confirmées par le PDG ou le DA, après consultation du fichier client, du responsable du magasin produits finis et éventuellement du chef de fabrication. En cas de rupture de stock, toujours réussi à sous-traiter auprès de certains concurrents.
le PDG a
o 4.4.2 - La force de vente
La force de vente se compose de 14 VRP carte unique travaillant chacun dans un secteur défini du territoire. Ils sont en relation directe soit avec le PDG, soit avec le DA par l'intermédiaire du secrétaire commercial.
4.4.3 - Service expédition
Il emploie 1 cadre et 7 personnes. Son rôle est de conditionner les produits finis dans des cartons et de préparer les commandes après autorisation du PDG ou du DA.
livraisons sont effectuées par divers
transporteurs. L'entreprise ne possède que 2 Les navettes de livraison pour servir les distributeurs locaux. Chaque navette est conduite par un VRP qui prend les commandes et livre lui-même ses clients.
• 4.5 - La fonction administration
o 4.5.1 - La direction administrative
Jusqu'à présent, le PDG n'a jamais effectué de planification à moyen et long terme. Les projets sont réalisés au coup par coup, essentiellement basés sur le flair du PDG. Celui-ci forme un autre de ses fils à la direction générale de l'entreprise afin que ce dernier puisse prendre sa succession.
La direction du court terme est laissée à un DA qui a sous sa responsabilité les services suivants :
o 4.5.2 - Le service comptabilité
Ce service emploi un chef comptable et 3 comptables. La comptabilité générale et la paie sont informatisées grâce à ordinateur muni de 4 terminaux. Le système de comptabilité générale est classique avec comptabilité auxiliaire Clients et Fournisseurs.
Le chef comptable contrôle la saisie des écritures, prépare la paie et dresse les documents de synthèse. Un comptable saisit toutes les écritures de la comptabilité générale, un autre gère les comptes individuels clients et la facturation, un troisième gère les comptes individuels et
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le fichier fournisseurs. Ce dernier dresse manuellement la comptabilité analytique et met à jour les statistiques de l'entreprise.
o 4.5.3 - Le secrétariat
Une secrétaire a la charge du courrier non commercial et s'occupe de tous les problèmes de gestion sociale de l'entreprise.
o 4.5.4 - Le secrétariat commercial
Deux secrétaires ont la charge du courrier commercial, de la réception des commandes et de la gestion du fichier commercial client. Elles suivent le contentieux client et réalisent les avoirs.
TAF :
1-La première proposition du cabinet de conseil est une réorganisation de l'activité. Quels sont les arguments qui peuvent justifier cette réorganisation ?
La réorganisation est devenue est un besoin primordial pour l’entreprise a cause de faiblisse séparation entre les activités affectées au PDG donc du coup il est devenu impossible de coordonnées les différentes tâches et surtout à cause de complexité et diversification des activités de l’entreprise…
2- Quel type de structure pourriez-vous proposer ?
Cocher et justifier la bonne réponse
x
Une structure adhocratique Une structure fonctionnelle Une structure multidivisionnelle Une structure matricielle.
L'entreprise fonctionne par silos (marketing, finance, ressources humaines, etc.) et correspond à une structure hiérarchique verticale. Les groupes sont donc regroupés par expertise sous un gestionnaire fonctionnel (directeur marketing, directeur des ressources humaines, etc.)
3- schématiser l’organigramme proposé de la SMPC
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commercial
Inspecteuurs des ventes
Etudes (R&D
Expédiation
Magasin produits finalisés
achat
Magasin
administration
production
Compatabilité
Secréteriat
MOB
POT
At Filtres
s l i f n o s
t e G D P
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4- Pour chacune des fonctions qui vous sont proposées ci bas, affecter les responsabilités correspondantes.
Responsabilités
1. Emettre les factures 2. Embaucher 3. S'assurer de la bonne santé financière de
l'entreprise
4. S'assurer de la qualité des achats 5. Maintenir les stocks de matières premières en rapport avec les besoins de la production 6. Coordonner les activités des différents services 7. Accroître le chiffre d'affaires 8. Cerner les besoins des clients 9. Respecter les délais de livraison 10. Réduire les coûts de production 11. Assurer la production nécessaire aux ventes des
commerciaux
12. Respecter les normes de qualité de production 13. Optimiser le mix-publicité 14. Respecter les normes de qualité de production
Responsables a) Le directeur administratif-1-2
b) Le PDG et son fils-6-3
c) Le directeur commercial-7-8-9-13
d) Le directeur de production-12-11-
10-14
e) Le directeur des achats -4-5
5 : Déterminer les indicateurs de mesure correspondant le mieux aux missions définies dans la question précédente.(corriger tableau ci bas)
Objectif Accroître le chiffre d'affaires :6
Indicateurs associés 1-Nombre d'enquêtes marketing lancées
Cerner les besoins des clients :1
2-Nombre de livraisons livrées en retard
Optimiser le mix-publicité :7
3-Evolution des coûts de publicité
Respecter les délais de livraison :2
4-Taux de croissance mensuel du chiffre d'affaires
Réduire les coûts de production :3
5-Nombre de ventes ratées pour indisponibilité de produit
Assurer la production nécessaire aux ventes des commerciaux :4
6-Nombre de produits retournés par les clients
Respecter les normes de qualité de production :6
7-Etat d'avancement des plans d'action efficience du service production
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6- Identifier les plans d'action correspondants aux responsabilités identifiées à la question4 (matching sur tableau ci-bas)
Responsabilités
Plans d’action
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1. Emettre les factures :f
2. Embaucher :e
a) Tenir une réunion de comité de
direction hebdomadaire
b) Mettre en place d'un outil de reporting
avancé
3. S'assurer de la bonne santé financière de
c) Tester au moins 50% des matières
l'entreprise :a
4. S'assurer de la qualité des achats :c
5. Maintenir les stocks de matières
premières en rapport avec les besoins de la production :d
premières réceptionnées
d) Mettre à jour un fois par semaine avec la production le planning de production e) Entretenir des relations avec les écoles
de mécanique
6. Coordonner les activités des différents
f) Automatiser l'émission des bons de
services :b
livraison
7- Déterminer les indicateurs de mesure correspondant le mieux aux missions définies dans la question 4.(matching sur tableau ci bas)
Missions 1. Coordonner les activités des
différents services : f
Indicateur
a) Nombre d'écritures comptables ayant
nécessité une correction
2. S'assurer de la bonne santé financière de l'entreprise : d
b) Délai moyen séparant la livraison de
l'émission d'une facture
3. S'assurer de la qualité des
c) Nombre de matières premières refusé
achats : c
4. Maintenir les stocks de matières premières en rapport avec les besoins de la production :e
par la production pour qualité insuffisante
d) Résultat net / capitaux propres
5. Embaucher :b
e) Nombre de rupture de stocks de
matières premières
6. Emettre les factures :g
f) Nombre de conflits interpersonnels à
régler : 1
7. S'assurer des réglements clients
g) Délai moyen de vacances des postes de
et fournisseurs :h
travail
8. Tenir la comptabilité client :a
h) Nombre de jours de retard des paiements clients-fournisseurs
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