Management par Objectifs et Contractualisation

Le segment entre objectifs et résultats définit l’efficacité et permet de savoir si l’institution est suffisamment efficace pour atteindre ses objectifs.

Le segment entre résultats et moyens défini l’efficience et permet de savoir si l’institution arrive à atteindre ses objectifs avec moins de coûts et de moyens.

Le segment entre moyens et objectifs désigne la pertinence et permet de savoir si l’institution s'est munie des bons moyens pour atteindre ses objectifs.

Différents niveaux de dialogue Délégation de responsabilité

Services opérationnels ou fonctionnels

Décideur stratégique

Pilotage et indicateurs

DEFINITION D’ OBJECTIF

Un objectif est un résultat à atteindre :

 C’est la description du résultat à atteindre  C’est l’engagement d’atteindre un résultat avec les

moyens négociés, alloués

 Ce n’est pas qu’une simple déclaration d’intention  Ce n’est pas qu’une simple orientation.

OBJECTIF SMART:

S : spécifique, singulier, simple à comprendre – M : mesurable, chiffrable avec des

indicateurs

Quantitatifs et ou qualitatifs

– A : ambitieux, motivant, utile, stimulant – R : réaliste avec identification des moyens (humains, matériels…) nécessaires

– T : timing, avec des délais précis

OBJECTIF MALIN :

Mesurable Accessible Logique Intelligent Négociable

OBJECTIFS SMART:

L’objectif pertinent répond aux caractéristiques suivantes :

 • Sa fixation initiale résulte d’une discussion et d’un accord

entre la personne évaluatrice et l’évalué

 • Sa formalisation permet d’envisager un progrès possible

vers une cible à atteindre

 • Sa définition implique un double engagement de l’évalué

(atteindre) et de l’évaluateur (aider à atteindre)

 • Sa formulation s’accompagne d’outils de mesure pour en

évaluer l’atteinte

 • Sa détermination n’est pas définitive, il peut être amené à

évoluer en cours d’année – c’est-à-dire, piloté – d’un commun accord entre l’évaluateur et l’évalué.

DIFFERNTS OBJECTIFS

 Un objectif quantitatif sont en principe plus facile à formuler car les critères et les mesures sont souvent évidents.

 Un objectif qualitatif, pour être SMART, doit

également être quantifiable (Mesurable). Il faudra donc au préalable identifier les critères de mesure.

 Un objectif comportemental, tout comme un

objectif qualitatif devra répondre au critère de mesurabilité.

CARACTERISTIQUES DU MPO :

 CYCLE EN TROIS PHASES : Le cycle du MPO compte trois phases : la fixation des objectifs, le suivi de la réalisation du travail et l’évaluation des résultats obtenus.

 L’AUTOCONTROLE : Chaque manager doit pouvoir suivre son action et les résultats qu’il obtient en référence aux objectifs préalablement définis.

Les 10 règles d’or du MPO

1. Un objectif doit toujours être rédigé de façon simple et précise 2. Un objectif est utile, il décrit un résultat à atteindre 3. Un objectif doit toujours être mesurable, quantifiable et accompagné d’un délai de réalisation 4. Un objectif doit être ambitieux et réaliste 5. un objectif suppose toujours des moyens à négocier 6. Un objectif quantitatif doit être pondéré par un objectif qualitatif objectif suppose toujours des moyens à négocier 7. Un bon objectif est accepté et partagé 8. Un objectif individuel doit s’accorder avec le collectif 9. Point trop n’en faut, prioriser est la voie 10. Un objectif sans étapes précises c’est un peu comme un GPS sans satellite

Définitions

Un indicateur est un élément de mesure qui identifie de façon qualitative ou quantitative une amélioration ou une dégradation du comportement soumis à l’examen.

Tableau de bord est la mise en forme synthétique et pédagogique des indicateurs. C’est un instrument de pilotage.

Rôle des indicateurs et tableaux de bord

 Les indicateurs ont pour objet de donner des informations sur

les paramètres liés aux processus mis en œuvre,

 Ils permettent à l’encadrement d’analyser les écarts

(+/-) et prendre les décisions de correction ou de prévention éventuelles.

 Un indicateur naît, évolue et éventuellement meure pour

donner naissance à un indicateur plus adapté à une situation notamment dans le cas ou les objectifs évoluent.

Rôle des indicateurs et tableaux de bord

 Les tableaux de bords ont pour objet de regrouper et synthétiser

les indicateurs pour les présenter de façon exploitable par l’encadrement ;

 Les indicateurs et tableaux de bord sont donc des outils

indispensables au pilotage d’un organisme, d’une équipe, d’un processus pour atteindre les objectifs visés.

Types d’indicateurs

 Indicateurs communs à toute l’entreprise : par exemple les délais,

la satisfaction client, la productivité des ressources…

 Indicateurs spécifiques au métier, pour un commercial par

exemple: nombre de nouveaux clients, augmentation du CA, nombre de retours liés à une erreur commerciale…

 Indicateur de gestion : information physique, économique ou

financière qui caractérise de façon significative une activité, une fonction ou une responsabilité.

 Indicateur qualité : peut s’appliquer en particulier aux délais, degré de conformité à des spécificités précises, (niveau de satisfaction des clients, incidents réclamation, litiges, ….)

Principales caractéristiques d’un indicateur

 Pertinent : l’indicateur doit être exactement approprié au

phénomène à observer

 Précis : c’est une donnée quantitative, qualifiée qui doit fournir

des informations claires exemple : ratio, diagramme, camembert, dessin….

 Reproductible : la donnée doit revêtir un caractère stable pour

être reproductible.

 Communiqué : sensibilisation et implication du personnel

 Rapide à collecter et à traiter : tableaux, diagrammes….

 Synthétique : facile à établir et pratique à utiliser.

Caractéristiques d’un bon indicateur

SMART

 Specific

 Measurable

 Attaignable (réaliste)

 Relevant (pertinent)

 Trackable (Que l’on peut suivre )

Différents niveaux d’indicateurs

Cinq niveaux d’indicateurs :

 Intrants

 Processus

 Extrants

 Effets

 Impact

Différents niveaux d’indicateurs

Indicateurs d’intrant:

Mesurent les ressources fournies pour exécuter les activités.

Indicateurs de Processus:

 mesurent les activités exécutées

 sont des données quantitatives

Indicateurs d’extrant:

mesurent les produits ou les services offerts

Indicateurs d’effet:

mesurent l’atteinte des objectifs

Indicateurs d’impact:

mesurent le résultat à long terme

Les formes d’indicateurs :

Données brutes

Ratios : Rapport entre deux grandeurs significatives de la structure d’organisation

Écarts budgétaires : Différence entre Réalisations et Prévisions

Graphiques : Ils servent à visualiser rapidement et directement les évolutions, et appréhender directement les changements de rythme ou tendance

Clignotant : Ce sont des seuils limites, des normes (correspondant le plus souvent à l’objectif)

TYPE D’INDICATEURS

Indicateurs communs à toute l’organisation : délais, satisfaction client, productivité des ressources…

Indicateurs spécifiques au métier; pour un commercial : nombre de nouveaux clients, augmentation du CA, nombre de retours liés à une erreur commerciale…

Indicateur de gestion : information physique, économique ou financière qui caractérise de façon significative une activité, une fonction ou une responsabilité.

Le rôle des indicateurs

Déclinaison des objectifs

Négociation sur les plans d’action et l’affectation des

moyens

Discussion sur les indicateurs, leur mesure et leur mode

d’utilisation

indicateurs

Maîtrise a priori: on sait où on va (objectifs) et avec quels moyens

Contrôle a posteriori: analyse des résultats, discussion sur les mesures correctives ou la pertinence de la mesure

Le rôle des indicateurs

 Coexistence entre :

Indicateurs de reporting (pour le dialogue avec la

direction de l’établissement / le ministère)

Indicateurs de pilotage (intégrés à des tableaux de bord et à des dispositifs de suivi, pour le dialogue de gestion opérationnel)

 Question de la fiabilité de l’information : comment sont

renseignés les indicateurs ?

 Effets positifs et risques de la mesure de la performance

réduite à 5 indicateurs

 Risques liés au benchmarking « aveugle »

 Les indicateurs peuvent évoluer dans le temps

M. Boitier et A. Rivière - 8 juin 2010

Le contrat a pour rôle de matérialiser les engagements réciproques de deux ou plusieurs parties autour d'intérêts communs. Il constitue à la fois une référence partagée et une clarification de ces engagements réciproques.

Le contrat induit une meilleure connaissance du rôle de chaque acteur et des engagements qu'il prend. Bien entendu, la démarche de contractualisation n'a pas vocation à interférer avec la répartition des compétences entre les différents acteurs de l'Etat.

LES FINALITES DE LA CONTRACTUALISATION

a- Garantir une meilleure visibilité de l'action publique b- Privilégier une logique de résultats plutôt qu'une logique de moyens c - Responsabiliser les acteurs d- introduire des outils de management e - L'établissement d'un contrat s'inscrit dans une démarche de progrès

LES INGREDIENTS D’UN BON CONTRAT

des objectifs, des moyens, un contrôle de gestion.

Management par Objectifs et Contractualisation

Ministère de la Jeunesse et des Sports Bouznika, Les 19 et 20 Octobre 2016 L. Jlok

Management par Objectifs et Contractualisation

Rappel des concepts Styles de Management De la Vision { l’Objectif Management par Objectifs Objectifs et contractualisation Manager ou Leader ? Pilotage d’une équipe (S. C. E.)

Management par Objectifs et Contractualisation

Rappel des concepts Organisation Management Objectif et notions apparentées Contractualisation

Management par Objectifs et Contractualisation

Rappel des concepts Organisation

QU’EST-CE QU’UNE ORGANISATION ?

Définition

Manière dont quelque chose se trouve structuré et agencé Groupement, association dont les buts sont définis par un qualificatif : Une organisation syndicale. Biologie Hétérogénéité structurale, observable à toutes les échelles (molécule, cellule, tissu, organe, organisme) chez les êtres vivants (végétaux et animaux), sur laquelle repose leur fonctionnement vital.

C’est : Un processus (Action) : La manière et surtout l’art dont on ordonne (ordonnance, organise, agence, arrange, procède, aménage, répartit, articule, délimite, structure) une activité pour un but donné

Une structure (Résultat) : Un groupement de personnes non fortuit, non arbitraire dont le but est précisé

CARACTERISTIQUES D’UNE ORGANISATION

Toute organisation se caractérise par :

L’unité : la nécessité de former UN

L’unicité : la non duplication de l’UN

La diversité endogène : la présence de différences { l’intérieur du UN

CARACTERISTIQUES D’UNE ORGANISATION

Elle est : Ouverte (système vivant, donc dynamique) Logique (malgré des imperfections) Hétérogène (avec une convergence - théoriquement - de vue)

Elle a : Une taille Un âge (une histoire) Une personnalité (… morale)

Elle porte en elle: Des contradictions (dynamique d’évolution) De la complexité POUR faire face à la complexité de son environnement

CARACTERISTIQUES D’UNE ORGANISATION

Publique 2 missions : la production du service public et la gestion du domaine public Associative (à but non lucratif) Satisfaire leurs adhérents Privée Atteindre des objectifs économiques (et pas seulement le profit)

Elle a : Un objectif spécifique (But commun) Le Top Management

Une logique propre (Discipline, ordre et valeurs) Le Système d’Autorité

Une régulation des éléments en interaction (Coordination) Le Système d’Organisation

Un code de communication (Circulation de l’information, Animation) Le Système d’Animation

Management par Objectifs et Contractualisation

Rappel des concepts Organisation Management

MANAGER QUOI ET POURQUOI ?

L’organisation comme système est déterminée par : a) Les constituants b) Leurs interactions c) Les frontières (Tout ce qui n’est pas dedans est dehors)

Les constituants sont regroupés en Tâches, Fonctions, Rôles et Responsabilités

Toutes ces composantes sont appelées à : - travailler ensemble - œuvrer de concert - converger vers le but commun de l'organisation

Nécessité de coordonner, d’harmoniser et de piloter

MANAGEMENT

To manage (management) : mesnager, terme hippique (maneggiare : tenir en main les rênes d'un cheval - manus : la main)

Par extension, mesnager signifie tenir les rênes d'une organisation ({ l’instar du cheval).

Le terme existe encore dans le monde de l’équitation et du cirque : manège.

Ménager et ménagement : éco-nomie (oikos - nomos) : lois régissant la gestion du foyer.

L'art de gérer les affaires du ménage, l'art de gérer sa fortune, l’art de conduire ses domestiques de façon réfléchie

MANAGEMENT

Ensemble de techniques d’organisation et de gestion pour conduire (administrer, piloter) une entité, un groupe, un collectif ……. VERS UN SEUL ET MEME OBJECTIF

Il repose sur l'organisation, la coordination, l’animation et… ………………le pilotage des composantes internes de l'entreprise en fonction des composantes de son environnement

De nos jours : Management : Ensemble de pratiques et de savoir-faire liés à l'organisation du travail collectif et aux relations humaines. Dimension qualitative : management stratégique, management de projet, management participatif, etc.

Gestion : Ensemble de techniques pour conduire les affaires au jour le jour Dimension quantitative : comptabilité, Administration et gestion de patrimoine, Contrôle de gestion, etc. De nos jours : Management : Ensemble de pratiques et de savoir-faire liés à l'organisation du travail collectif et aux relations humaines. Dimension qualitative : management stratégique, management de projet, management participatif, etc.

Gestion : Ensemble de techniques pour conduire les affaires au jour le jour Dimension quantitative : comptabilité, Administration et gestion de patrimoine, Contrôle de gestion, etc.

MANAGEMENT

En interne Les investisseurs (Les Dirigeants) Les ressources humaines (Le personnel) Les flux physiques (bâtiments, outils, bureaux, etc.)

En externe Les clients (Réels et potentiels) Les concurrents (Directs ou indirects Les fournisseurs (Prestataires)

Comme extra L’Etat

L’Information

Jeu de rôles

G1: lister les facteurs extrinsèques de motivation

G2: lister les facteurs intrinsèques motivants dans une situation de travail

Restituer

Management par Objectifs et Contractualisation

Rappel des concepts Organisation Management Objectif et notions apparentées

Management par Objectifs et Contractualisation

Un objectif bien défini est à moitié atteint Abraham Lincoln

« Celui qui ne sait pas où il va, a de fortes chances d’arriver ailleurs »

Peter Principle

OBJECTIF ET NOTIONS APPARENTEES

QU’EST-CE QUI N’EST PAS UN OBJECTIF Finalité

Définition Caractère de ce qui a «une fin » Raison d’être d’une organisation, ce pour quoi elle a été créée

Possibilité de subdiviser en 2 dimensions

1) Finalité générale 2) Finalité propre à une partie de l’organisation (Production, Distribution, Finances)

OBJECTIF ET NOTIONS APPARENTEES

QU’EST-CE QUI N’EST PAS UN OBJECTIF Mission

Définition Vocation (fonction, rôle, tâche) confiée à 1 personne (1 comité ou 1 organisme) Raison d’être; ce pour quoi elle a été créée et qui constitue le fondement de son existence

L’énoncé est, en général, une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison afin qu'elle constitue un repère stable pour tous. L’énoncé qui a un effet de mobilisation et d'inspiration n’est ni bon ni mauvais,.

En principe, la mission contient les éléments de réponse aux questions suivantes:  Pourquoi l'entreprise existe-t-elle?  Quelle est sa raison d'être?

Mot réservé Initialement aux Organisations à but non lucratif

OBJECTIF ET NOTIONS APPARENTEES

QU’EST-CE QUI N’EST PAS UN OBJECTIF Mandat

Définition Pouvoir conféré { quelqu’un (procuration) Plus précis, plus restrictif et plus limité dans le temps et dans l’action (vs mission)

1 chargé de projet (de mission) peut confier un mandat à 1 seule personne (à l’extérieur ou { l’intérieur de son organisation)

Exemple  Mission à Mr AA : « Introduction du SMQ »,  Mandat à Mr BB pour évaluer l’impact du SMQ sur les différents départements

OBJECTIF ET NOTIONS APPARENTEES

QU’EST-CE QUI N’EST PAS UN OBJECTIF Tâche

Définition Travail ou ouvrage à faire dans un temps défini décrit par des informations concernant l’Action et l’Objet Dans le cadre d’un mandat, il y a plusieurs tâches (+ précises et + délimitées qu’un mandat) Le mandat demande réflexion et organisation. la tâche est du domaine de l’exécution C’est une charge durable afin d’effectuer un travail précis (activité / action) en agissant sur une « chose » (l’objet) en utilisant des moyens.

Exemple  Mission à Mr AA : « Introduction du SMQ »,  Mandat à Mme BB pour évaluer l’impact du SMQ sur les différents départements  Tâche à Melle CC pour lister tous les processus pour une activité

OBJECTIF ET NOTIONS APPARENTEES

QU’EST-CE QUI N’EST PAS UN OBJECTIF But

Définition Point pris pour cible Fin que l'on se propose Intention animant un acte ou motivant une démarche

En management : Intention lucrative ou non

Exemple  Entreprise : « gagner de l’argent »  Administration : « Servir les Citoyens »  Association à but non lucratif : « Servir les adhérents »

OBJECTIF

Définition Cible à atteindre Résultat espéré (en termes qualitatif et/ou quantitatif ) dans un délai précisé C’est une contrainte que l’on va imposer au projet pour qu’il soit réalisé dans un cadre donné

Exemple  Entreprise : « se faire un profit de xxxxx Dh en 2016 »  Administration ou Association à but non lucratif : « Rendre service »

OBJECTIF

Un objectif est un résultat mesurable attendu { une échéance précise grâce { la mise en œuvre d’actions appropriées

Un projet obéit en général à 3 types d’objectifs  Qualité  Coût  Délai

OBJECTIF

Caractéristiques d’un objectif (S.M.A.R.T.)

 S pecific

– cibler un but spécifique.

 M easurable

– poser un indicateur quantifiable ou comparable.

 A ssignable

– préciser qui en sera responsable.

 R ealistic

– fixer les résultats souhaités, avec des ressources appropriées.

 T ime-related

– fixer un délai butoir

LIENS ENTRE UNE ORGANISATION ET LA NOTION D’OBJECTIF

SINE QUA NON manager consiste en 1er lieu à fixer des objectifs liés à la finalité de l’organisation

Conduire une organisation suppose fixer des objectifs (finaliser)

Poser un diagnostic et prendre des décisions stratégiques signifient fixer des objectifs

Les finalités et missions des organisations publiques sont définies et encadrées par la réglementation

Pour les associations, les missions sont principalement définies lors et dans le cadre de l’A.G.

Management par Objectifs et Contractualisation

Rappel des concepts Organisation Management Objectif et notions apparentées Contractualisation

CONTRACTUALISATION

Contrat

Définition C’est une convention par laquelle une ou plusieurs personnes s'obligent envers une ou plusieurs autres à accomplir une prestation

Contractualisation

Définition C’est le fait de mettre sous forme de contrat un engagement

CONTRACTUALISATION

Contrat

M.P.O C’est l’écrit signé par le manager et par son équipe pour formaliser le processus de fixation des objectifs précisant les devoirs et les droits de chacune des parties

Contractualisation

M.P.O. C’est le processus de fixation des objectifs it de mettre sous forme de contrat un engagement

Management par Objectifs et Contractualisation

Rappel des concepts Styles de Management Vision et Stratégie Management par Objectifs Objectifs et contractualisation Manager ou Leader ? Pilotage d’une équipe (S. C. E.)

Management par Objectifs et Contractualisation

Styles de management Analyse de R.R. Blake et J.S. Mouton Définition des styles Quand utiliser un style plutôt qu’un autre Rôle et mission du Manager

Management par Objectifs et Contractualisation

Styles de management Analyse de R.R. Blake et J.S. Mouton

STYLES DE MANAGEMENT

STYLES DE MANAGEMENT

Management par Objectifs et Contractualisation

Styles de management Analyse de R.R. Blake et J.S. Mouton Définition des styles

STYLES DE MANAGEMENT

(1-1) "Laisser faire" : le partisan du management laxiste. Ce profil évite toute situation difficile (conflits, confrontations...). C'est quelqu'un qui ne prend pas position sur les sujets dont il a la responsabilité. Les effets : dysfonctionnement chronique de l'organisation et contestation permanente des collaborateurs.

(1-9) "Social" : Les collaborateurs sont au centre de ses préoccupations, ils sont écoutés, choyés. C'est également un style que l'on qualifie de participatif. Les effets : établissement d'une bonne ambiance de travail, mais production en retrait.

STYLES DE MANAGEMENT

(5-5) "Intermédiaire" : La voie de l'équilibre entre orientation vers l'humain (prise en compte des besoins psychologiques) et vers l’activité (résultats). C'est l'homme du compromis. Les effets : en voulant tout concilier, les résultats demeurent souvent très moyens.

STYLES DE MANAGEMENT

(9-1) "Centré sur la tâche" : un style autoritaire centré sur la production au détriment de la prise en compte de l'humain. Ce profil met en œuvre une batterie d'outils pour contrôler ses subordonnés. Les effets : performance à court terme, mais démotivation du personnel (qui ne fait que ce qu'on lui demande et pas plus).

(9-9) "Intégrateur" : optimisation des ressources humaines pour l'atteinte d'objectifs partagés. La notion d'équipe est importante. Le chef adopte une posture démocratique. Les effets : une orientation qui implique tous les collaborateurs et qui réalisent des performances élevées.

Jeu de rôles

Quand et comment les mettre en œuvre

Directif Délégatif Participatif Persuasif

Management par Objectifs et Contractualisation

Styles de management Analyse de R.R. Blake et J.S. Mouton Définition des styles Quand utiliser un style plutôt qu’un autre ?

STYLES DE MANAGEMENT

Certaines situations requièrent un management approprié (en cas de fortes difficultés, en cas d'urgence ou en cas de crise). Il est salutaire d'adopter un management ……….. pour faire face au pire. Le dirigeant doit être capable de mener ses troupes dans la tourmente et là les avis comptent peu.

Les équipes ont besoin d'un vrai chef qui sait faire ce qu'il faut et qui prendra les bonnes décisions.

Dans la majorité des cas, le style participatif (plus ou moins) est de mise. Les collaborateurs donnent leurs avis, peuvent influencer les prises de décision, ils se sentent écoutés et impliqués dans leurs missions.

Dans l'absolu il n’y a pas de style foncièrement mauvais

Management par Objectifs et Contractualisation

Styles de management Analyse de R.R. Blake et J.S. Mouton Définition des styles Quand utiliser un style plutôt qu’un autre Rôle et mission du Manager

STYLES DE MANAGEMENT

Les rôles et missions du Manager Les responsabilités du manager sont multiples et multidirestionnelles Vis-à-vis de la Direction, Vis-à-vis de ses collègues et vis-à-vis de ses collaborateurs (son équipe)

Mais la plus importante est de développer l’engagement de ses collaborateurs à réaliser l’objectif Pour cela, il est appelé à identifier les leviers de motivation

Il doit développer et maîtriser quelques aptitudes basiques : écoute active, disponibilité, sens des responsabilités, dynamisme, bienveillance, respect etc.

Associées à des qualités de leadership, il aura donc le profil du manager performant.

Management par Objectifs et Contractualisation

De la Vision aux valeurs

DE LA VISION AUX VALEURS

Vision

CAUSE

IDEAL

REVE

SENS DE SA PROPRE VIE

VOLONTE – CONTRIBUTION

Disneyland Être l’endroit sur terre où l’on est le plus heureux

DE LA VISION AUX VALEURS

Vision

C’est une image de l’avenir que le Top management donne à tous.

Elle est dite au présent, comme si elle existait et concrètement, elle donne forme à l’avenir de l‘organisation. Elle représente le pourquoi de son existence et décrit ce qu’elle voudrait devenir.

Elle représente un défi pour les parties prenantes, tout en suscitant leur intérêt et leur enthousiasme.

En résumé, la vision répond à la question suivante : Comment voit-on notre organisation dans 5 ans, 10 ans …?

DE LA VISION AUX VALEURS

Mission

CAP

DIRECTION

RESPONSABILITE

SENS DE SA PROPRE VIE

APPEL A L’ACTION

DE LA VISION AUX VALEURS

CADRE DE REFERENCE

CIMENT COMPORTEMENTAL

PARTAGE

IMPLICATION ET ENGAGEMENT

ACTION

DE LA VISION AUX VALEURS

Culture organisationnelle

Comportements

Attitudes

Croyances

Valeurs

Jeu de rôles

G1 élabore la liste des éléments constitutifs de la contribution de l’individu { l’organisation

G2 élabore la liste des éléments constitutifs de la rétribution de l’organisation pour l’individu

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Management par Objectifs et Contractualisation

Management par Objectif

Management par Objectifs et Contractualisation

Management par Objectifs Définition Avantages Limites Prérequis pour le M.P.O.

MANAGEMENT PAR OBJECTIFS

Définition

Le système M.P.O. est un process par lequel le « supérieur hiérarchique » et ses « subordionnés » mettent ensemble leurs compétences pour définir les objectifs globaux de l’organisation (collectifs) pour ensuite les traduire en objectifs individuels et « individualisés »

Ce process démarre toujours du niveau le plus haut

Instaurer un M.P.O. nécessite un grand effort lié à « l’intelligence »

C’est un système ou chaque employé participe à la détermination des objectifs qui le concerne et des moyens par lesquels il espère les atteindre

C’est un process tend à faire de chaque employé le dirigeant de son travail particulier.

MANAGEMENT PAR OBJECTIFS

Avantages

Le premier : plus d’autonomie aux collaborateurs Ils pourront organiser le travail { leur guise, pourvu qu’ils atteignent les objectifs.

Le travail n’est plus une succession de tâches à exécuter. Il est traduit en objectifs individuels à réaliser pour arriver au résultat collectif du groupe.

C’est une méthode qui convient dans les cas de management à distance. En effet, l’évaluation peut se faire à distance (Cellulaire, visioconférence, audioconférence etc.)

MANAGEMENT PAR OBJECTIFS

Avantages

Le M.P.O. permet :

– Une dynamisation des groupes – Une mobilisation de l’intelligence collective – Donne de l’importance au comportement humain. – Une mise en place d’une organisation intelligente – Met l’accent sur l’objectif (ou le résultat) sans se soucier de l’activité – D’assurer la cohérence de la stratégie, grâce à des objectifs en cascade, – La somme des objectifs partiels est sensée permettre d’atteindre l’objectif global.

MANAGEMENT PAR OBJECTIFS

Avantages

Le M.P.O. permet :

1. Une auto évaluation des réalisations, 2. De cerner les forces et faiblesses 3. D’avoir confiance en soi 4. De Connaître le pourquoi des actions entreprises 5. L’amélioration par soi même 6. De se sentir important au sein de l’organisation

MANAGEMENT PAR OBJECTIFS

Limites La première est le revers de l’autonomisation du collaborateur et la déshumanisation des relations interpersonnelles (le rapport entre manager et managé se limite aux objectifs).

Il arrive que certaines ou toutes les personnes atteignent leurs objectifs sans pour autant assurer les résultats du groupe

Les objectifs peuvent freiner la flexibilité et l’exploit et dans un environnement évolutif, les objectifs annuels freinent la flexibilité de l’entreprise.

La collaboration entre les collaborateurs, motivés par leur prime, est limitée par la prime. Certains vont même jusqu’{ refuser les tâches qui ne rentrent pas dans leur objectif.

Ce type de management doit être complété par le développement d’un relationnel fort.

MANAGEMENT PAR OBJECTIFS

Prérequis pour le M.P.O.

La direction par objectif (M.P.O.) nécessite :

L’existence d’une VISION Des valeurs à partager La volonté de la Direction (Top Management) L’orientation « objectifs » à tous les niveaux et leur cascade vers les échelons inférieurs La sensibilisation de tous au concept et à ses implications La confection concertée d’une gestion et d’un suivi grâce { des tableaux de bord

Management par Objectifs et Contractualisation

Objectifs et contractualisation

Jeu de rôles

Choisir un contexte précis

Proposer et négocier les différents objectifs

Présenter le déroulement de la négociation et expliquer la rationnelle

OBJECTIF

Specific - Clairement défini

- Exprimé positivement

Temporel

- Limité dans le temps

- Révisable

Objectif

Measurable - Critères internes ou externes

- Quantitatifs et ou Qualitatifs

Realistic - Tient compte des faits

- Intègre l’Entreprise, les Individus et les Moyens { allouer

Assignable - Ambitieux

- Motivant

- Affecté à une personne

OBJECTIF

Quantitatif (…….. , temps)

Qualitatif ou de progrès

savoir savoir faire savoir être

Management par Objectifs et Contractualisation

Manager ou Leader ?

LA PERFORMANCE

La performance dépend toujours de 3 groupes d’éléments

1. compétences de l’individu

3. contexte

2. motivation

Assiduité Enthousiasme Persévérance

SIMILITUDES ET DIFFERENCES

Il n’est toujours pas facile de faire le distinguo entre un manager et un leader

Les 2 sont utilisés l’un pour l’autre et cela pose confusion

La différence fondamentale se situe au niveau de l’autorité (le pouvoir) que chacun exerce au sein de l’entreprise

Le manager est choisi par la hiérarchie Le leader est désigné par le groupe

SIMILITUDES