LES OUTILS DE L'AUDIT INTERNE
Document pr par par : Abderrazek Souei
Expert Comptable membre de lOECT Commissaire aux comptes
Expert pr s des tribunaux Consultant formateur
Les outils de laudit interne
1. Les outils
de description
2. Les outils
d valuation
3. Les outils
dinterrogation
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Les outils de laudit interne
Premi re partie : Les outils de description
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Les outils de laudit interne
La narration
Diagramme de
circulation
Les outils de
description
Lorganigramme
fonctionnel
La grille danalyse
des t ches
Lobservation
physique
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Les outils de laudit interne
1.1 La description narrative
Cette technique consiste d crire la proc dure en
vigueur sous forme dun crit qui synth tise lensemble
des informations recueillies sur la proc dure tudi e.
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1.2 Diagramme de circulation (Flow Chart)
Cest un sch ma permettant de repr senter la circulation
des documents et informations entre les diff rentes
fonctions et centres de responsabilit , dindiquer leur
origine et leur destination et donc de donner une vision
compl te du cheminement des informations et leurs
supports.
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Diagramme de circulation
Le flow chart est constitu par un ensemble de symboles (de
base et de liaison) repr sentant les documents et leur
circulation. Il doit permettre de visualiser :
1
2
3
4
5
6
Le type de document,
Le nombre d'exemplaires,
L'origine du document,
La destination,
Son mode de classement,
Les contr les effectu s.
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Les symboles de base
3
4
Cr ation dun document
Facture, bulletin de paye, pi ce de caisse&
Le chiffre indique le nombre dexemplaires cr es
Document en cours de circulation
Le chiffre indique le num ro de lexemplaire
concern
TRAITEMENT ou op ration administrative
Faire une description br ve de lop ration dans le
cadre
CONTR LE
Ce symbole ne doit tre utilis que si le contr le
est mat rialis (signature, tampon&)
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Les symboles de base
CLASSEMENT DEFINITIF
CLASSEMENT PROVISOIRE
Une lettre lint rieur du triangle d finit le mode de
classement :
A : alphab tique
N : num rique
C : chronologique
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Les symboles de liaison
A
Renvoi une autre page un symbole identique
portant la m me lettre.
Alternative ou d cision.
Circulation physique dun document.
Circulation dinformations.
Sortie dun document : Le destinataire est plac
juste apr s le symbole.
R
Rapprochement entre deux documents.
Renvoi en bas de page.
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1.3 Lorganigramme fonctionnel :
Lorganigramme fonctionnel est construit par lauditeur, si
celui-ci le juge n cessaire, pour y voir plus clair.
Lauditeur le dessine partir dinformations recueillies par
observations, interviews, narrations&
Cet organigramme a comme caract ristique que les mots
figurant dans les cases ne sont pas des noms de personnes
Publicité
mais des verbes d signant des fonctions.
Le dessin dun organigramme fonctionnel permet denrichir
les connaissances obtenues partir de laddition :
Organigramme hi rarchique + analyses de poste
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Lorganigramme fonctionnel :
Exemple dorganigramme fonctionnel dun d partement ventes :
VENDRE
Prendre les
commandes
Comptabiliser
D marcher
la client le
Assurer la
publicit des
produits
Assurer
lassistance
technique
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1.4 La grille danalyse des t ches : s paration de fonction
Elle va relier lorganigramme fonctionnel lorganigramme
hi rarchique et justifier les analyses de postes
Cest la photographie un instant T de la r partition du travail
Elle permet de d celer les manquements la s paration des
t ches
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La grille danalyse des t ches
Pour examiner les diff rentes fonctions, l'auditeur tablit un
tableau des
incompatibilit s par proc dure. Ce document
mentionne clairement les diff rentes t ches ex cut es par une
m me personne. Le contr le de la s paration des fonctions est
ainsi beaucoup plus facile r aliser.
En colonne
concern s) par la proc dure tudi e
les noms des personnes (ou
les services
En ligne : les fonctions et les tapes l mentaires de la
proc dure analys e.
Une croix lintersection du nom et de la fonction indique la
personne (ou le service) qui soccupe la fonction en question.
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PERSONNES RESPONSABLES
C
D
A
x
B
x
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La grille danalyse des t ches
Exemple proc dure paie - personnel
FONCTIONS
Approbation des entr es ou sorties du personnel
D termination des conditions de r mun ration
Autorisation des primes
Approbation des heures travaill es
Pr paration de la paie
V rification des calculs
Pr paration des enveloppes de paie
Distribution des enveloppes
Signature des ch ques de salaires
Tenue du journal de paie
D tention des dossiers individuels du personnel
Autorisation dacomptes ou davances
Acc s la comptabilit
&
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1.5 Lobservation physique:
Quoi ?
Une observation physique est la constatation de la r alit
instantan e de l'existence et du fonctionnement :
D'un processus,
D'un bien,
D'une transaction,
D'une valeur.
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Lobservation physique:
Quand ?
Dans chaque tape de l'audit, c'est l'auditeur de d cider
du moment opportun en fonction de la nature de la
mission.
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Lobservation physique:
Comment ?
Lobservation physique s'applique aux :
Biens immobiliers : terrains, immeubles&
Biens mobiliers : mat riels, quipements&
Les valeurs d'exploitation : stocks MP , stocks produits&.
Les pi ces ou document repr sentant des droits ou cr ances :
effets, titres , contrats d'emprunts, &
Les autres valeurs: esp ces, ch ques
Les processus de contr le : syst me de s curit contre l'incendie,
cam ra de
s curit
informatique&.
syst me d'entr e-sortie,
surveillance,
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Deuxi me partie : Les outils dinterrogation
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Publicité
Interviews
Interrogation
des
fichiers
informatiques
Les outils
dinterrogation
Les sondages
V rifications
&
rapprochements
divers
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Les outils de laudit interne
2.1 Les sondages
Le sondage comme technique d'audit consiste pr lever dans
une population d'individus un chantillon, l'examiner
minutieusement, et tirer de ce contr le une conclusion
portant sur l'ensemble de la population.
Les sondages orient s ( sondages "raisonn s")
Les sondages statistiques (sondages "al atoires" ).
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Les outils de laudit interne
Les sondages
Pourquoi r aliser un sondage statistique alors que lon dispose
de fichiers informatiques pouvant tre analys s dans leur
int gralit ?
Conclusion rapide: Le sondage statistique est un outil
obsol te.
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Les sondages
Ce raisonnement est erron pour trois raisons :
Lauditeur interne souhaite observer des donn es ne se
retrouvant pas n cessairement dans
les
fichiers
informatiques;
Lincertitude que les fichiers sont exhaustifs et jour;
La r ponse cherch e ne n cessite que rarement la mise
en Suvre de programmes dextraction et danalyse.
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Les outils de laudit interne
2.2 Les interviews
Quoi ?
Linterview est un entretien avec une personne en vue de
linterroger sur ses actes, ses id es &
Dans le domaine de laudit, il sagit dune technique de
recueil dinformations qui permet
lexplication et
le
commentaire et donc apporte une plus value la collecte
des informations et des l ments danalyse et de jugement.
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Les interviews
Comment ?
Avant linterview :
D finition de linterview ( objectifs , th me, plan ..)
Choix des interview s
Organisation (Choix de la date, lieu, horaire, dur e&,
tenir compte des contraints )
Pr paration de linterview (guide dentretien, liste des
questions poser&)
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Les interviews
Pendant linterview
Se pr senter
Rappeler les objectifs et le th me
Noter les r ponses aux points voqu s
Laisser linterview sexprimer (sauf exc s par rapport au
th me ou au temps allou )
Ne pas porter de jugement
Faire preuve de diplomatie et de psychologie
Reformuler les questions ou les points abord s
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Les interviews
Apr s linterview
tablir le compte rendu de linterview.
Le compte rendu doit tre tabli dans les plus brefs
d lais
Le compte rendu ne reprend pas tous les points
abord s mais les points les plus importants.
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2.3 Interrogation des fichiers informatiques
Technique qui consiste extraie et traiter des
informations existants sur les supports lectroniques de
lentreprise.
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Les outils de laudit interne
Les conditions dutilisation de cet outil:
1 re condition
Disposer dun fichier fiable contenant les informations
que lon souhaite analyser ;
2 me condition
Disposer doutils dinterrogation et de personnel capable de
les utiliser ;
3 me condition
Un bon rapport qualit / prix.
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2.4 V rifications et rapprochements divers:
Les v rifications ;
Les rapprochements ;
La confirmation par des tiers.
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Troisi me partie : Les outils d valuation
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Les outils de laudit interne
Les moyens utilis s par les auditeurs internes
peuvent tre consid r s comme des d marches
logiques qui vont sinscrire tout naturellement
dans le cadre m thodologique.
Les questionnaires
Tableau des forces
et faiblesses
apparentes
Les FRAP
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3.1 Les questionnaires:
Les questionnaires de
prise de connaissance
Les questionnaires du
contr le interne
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Le questionnaire de prise de connaissance
Ce document est essentiellement utilis au cours de la phase de
prise de connaissance de la mission. Il va permettre la collecte
des informations dont la connaissance est n cessaire lauditeur :
Pour bien d finir le champ dapplication de sa mission,
Pour pr voir en cons quence lorganisation du travail et en
particulier en mesurer limportance,
Pour pr parer l laboration des questionnaires de contr le
interne.
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Les outils de laudit interne
Structure globale du questionnaire de prise de connaissance :
Connaissance
du contexte
Connaissance
Connaissance du
du contexte
fonctionnement
socio- conomique
organisationnel interne
de lentit audit e
Taille et activit de
lentit
Situation financi re
Situation commerciale
Effectifs et relations
du travail
Organisation g n rale
M thodes et proc dures
Organigramme et
relations de pouvoirs
Informations
r glementaires
Organisation sp cifique
Syst me dinformation
Probl mes pass s / en cours
R formes en cours /pr vues
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Le questionnaire de contr le interne :
Questionnaire de type ferm
Une liste de questions auxquelles lauditeur r pond par OUI ou
par NON (ou non applicable) afin de porter un diagnostic par
simples lectures des r ponses.
laboration:
D coupage en t ches l mentaires;
Objectifs sp cifiques et risques;
Moyens n cessaires dont il faudra v rifier lexistence;
Formalisation en une liste de questions ferm es.
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Questionnaires de contr le interne
Comment laborer le QCI ?
D composer chaque activit analys e en stades l mentaires.
Etape 1 :
Etape 2 :
Pour chaque stade l mentaire d finir les objectifs du C.I.
Etape 3 :
D terminer quelles modalit s de fonctionnement sont
n cessaires pour atteindre les objectifs.
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Exemple : Audit des achats
Etape 1 : D composer chaque activit analys e en stades l mentaires
1
2
3
D terminer et approuver les besoins
S lectionner et contracter avec les fournisseurs
R ceptionner le bien achet
4
V rifier la d pense et autoriser son r glement
5
Enregistrer l'achat en comptabilit
6
Effectuer le paiement
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Exemple : Audit des achats
Etape 2 : pour chaque stade l mentaire d finir les objectifs du C I
Toutes
effective
les r ceptions correspondent a une demande
Toutes les prestations demand es ont bien t r ceptionn es
Les quantit s et qualit s demand es correspondent celle
fournis et demand es
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Exemple : Audit des achats
Etape 3 : D terminer quelles modalit s de fonctionnement sont
n cessaires pour atteindre les objectifs
Des personnes ind pendantes du service achats et du service
comptabilit soient charg es des r ceptions.
Les modalit s de r ceptions sont d finies.
Les quantit s et qualit s sont v rifi s lors des livraisons.
Les contr les et les constatations sont faites.
Les questionnaires de contr le interne sont un
outil n cessaire pour l' tablissement des FRAP
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3.2 Les FRAP:
La Feuille de R v lation et dAnalyse de Probl me (FRAP) se
pr sente comme un document normalis , qui va conduire le
raisonnement de lauditeur la seule fin de lamener
formuler une recommandation.
La FRAP est un papier de travail synth tique par lequel
l'auditeur documente chaque faiblesse.
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Les FRAP
Tout dysfonctionnement sera formul sous la forme de FRAP :
celle-ci doit contenir :
Le probl me (Qui r sume le dysfonctionnement constat ),
Les faits (qui le prouvent)
Les causes (qui l'expliquent)
Les cons quences (que cela entra ne)
Les recommandations (qui le r solvent)
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Les outils de laudit interne
Les phases d laboration dune FRAP:
La collecte des donn es requises pour remplir les FRAP suit
un raisonnement lin aire qui nexige aucune pr paration ni
pr alable, et qui se fait en trois phases :
Phase 1 : production au fur et mesure
Phase 2 : validation
Phase 3 : supervision
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Structure dune FRAP
FEUILLE DE REVELATION ET DANALYSE DE PROBLEME
FRAP n
Papiers de travail:
Probl me:
Faits:
Causes:
Cons quences:
Am lioration propos e:
Etablie par:
Revue par:
Soumise avis de laudit
Le:
Le:
Nom: le:
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Lavantage des FRAP :
Contribution la qualit
du contr le interne
Qualit de la
communication
Rapport daudit
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3.2 Tableau des Forces et Faiblesses Apparentes :
Domaine/
Op ration
Objectifs
de
contr le
Risques
Indicateurs/
Indices
OPINION
Commentaires
ou R f rence
Force /
faiblesse
Cons quence
Degr de
confiance
Issus du plan dapproche
Produits par lanalyse des risques
Domaine/ Op ration : th me, l ment de la
structure
Force/ faiblesse : par rapport un objectif de contr le
interne ou une r f rence (manuel de proc dures,...)
ou une caract ristique assurant le bon
fonctionnement ainsi que latteinte dun r sultat
escompt .
Objectifs de contr le : situation th orique,
caract ristiques du bon fonctionnement (par
rapport au r f rentiel).
Un objectif de contr le d finit de mani re
synth tique la situation th orique que l'auditeur
devrait rencontrer pour conclure au bon
fonctionnement d'une entit , d'un syst me ou
d'op rations.
Cons quence : degr de gravit , probabilit
doccurrence
Risques : cons quences ou ( v nements)
redout es en cas de dysfonctionnement,
pr occupations
Degr de confiance de lauditeur ce stade (le T. F. f.
A sera suivi du programme de v rification pr par par
lauditeur)
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