11 Les alternatives

stratégiques

C H A P I T R E

Analyse managériale

1. Les alternatives stratégiques au niveau des DAS 2. Les alternatives stratégiques au niveau de l’entreprise 3. La réalité des choix d’alternatives stratégiques

Définitions et concepts Stratégie primaire (cid:127) Stratégie secondaire (cid:127) Globalisation (cid:127) Mondialisation (cid:127) Stratégie de différenciation (cid:127) Stratégie de diversification (cid:127) Stratégie de domination par les coûts (cid:127) Stratégie de recentrage (cid:127) Stratégie de spécialisation (cid:127) Stratégie d’impartition (cid:127) Stratégie d’intégration (cid:127) Stratégie d’internationalisation (cid:127) Stratégies de créneau, de niche, d’interstice (cid:127) Stratégie délibérée (cid:127) Stratégie émergente (cid:127) Stratégie occurente (cid:127) Croissance

Outils et méthodes

Sélection par optimisation quantitative (cid:127) Sélection par critères qualitatifs et psychologiques (cid:127) Sélection selon le type d’environnement concurrentiel (cid:127) Sélection selon évaluation du VRIN

analyse managériale

Suite au diagnostic, interne et externe, l’entreprise confronte ses forces et faiblesses aux opportunités et contraintes de l’environnement pour identifier les alternatives stratégiques qui font lui permettre de profiter des facteurs clés de succès.

Les alternatives stratégiques s’effectuent à deux niveaux :

– la stratégie primaire qui doit répondre à la question : « dans quels domaines l’entre- prise va-t-elle être présente » ; c’est la délimitation du champ stratégique c’est-à-dire en simplifiant : quels choix à opérer pour par domaine d’activité pour bénéficier effecti- vement d’un avantage concurrentiel ou plus globalement pour présenter une offre qui sera favorablement reçue par les clients ou les usages (dans le cas des services publics) ; – la stratégie secondaire qui doit répondre à la question : « dans les domaines choisis, comment l’entreprise va-t-elle faire et avec quels moyens ? » ; c’est la délimitation des axes stratégiques ;

279

Les alternatives stratégiques

Pour chacune de ces questions, des alternatives stratégiques apparaissent, que nous allons présenter rapidement, sachant que de nombreuses typologies existent sans qu’il soit possible d’en faire une synthèse exhaustive.

En fait les alternatives au niveau des différents DAS et de l’entreprise dans son ensemble sont très liées, car il y a des interactions

– d’une part, entre les DAS, par exemple les DAS en croissance bénéficient des liquidités

générées par des DAS générateurs de liquidités ;

– mais aussi, d’autre part, entre les alternatives stratégiques et les moyens de dévelop-

pement employés (cf. chapitre suivant).

Seule l’étude académique dissocie ces questions aussi nettement ; dans la réalité, alternatives stratégiques et modalités de déploiement sont très imbriquées et … contingents.

1. Les alternatives stratégiques au niveau des DAS

Il s’agit des alternatives au niveau de chaque domaine d’activités stratégiques (donc niveau business strategies ou stratégies concurrentielles) pour se procurer un avantage concurrentiel et suivre un axe de développement en fonction de la segmentation stratégique retenue.

1.1 La segmentation stratégique

Un domaine d’activité stratégique (DAS) est un sous-ensemble de l’entreprise auquel des ressources sont allouées ou retirées et qui correspond à une combinaison particulière de facteurs clés de succès.

La définition de ces DAS constitue la segmentation stratégique.

La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing car critères de définition, niveau d’analyse et horizon temporel sont différents, même s’il y a parfois une forte similitude entre les deux segmentations.

La segmentation marketing a comme critère premier le couple clientèle-produit alors que la segmentation stratégique a des critères liés aux facteurs clés de succès pour assurer l’allo- cation des ressources.

Le niveau d’analyse et l’horizon temporel qui en découle sont plus larges pour la segmen- tation stratégique qui est plus globale, plus durable que la segmentation marketing qui relève plus de l’adaptation à court terme aux évolutions du marché, bien que la segmen- tation stratégique n’ait rien de définitif. des DAS peuvent être regroupés, scindés, supprimés ou créés.

exemple

Un constructeur automobile généraliste (comme Renault ou Peugeot) fabrique un grand nombre de modèles correspondant à des segments marketing différents (type de carburant diesel ou essence, puissance, niveau de finition, type de carrosserie), alors que la totalité de ces modèles pour les voi- tures de tourisme appartient au même segment stratégique : usines similaires, technologies similaires, même circuits de distribution. En revanche, si ce constructeur automobile fabrique des utilitaires ou des véhicules de chantiers, il s’agit de DAS différents. De même, la quasi-totalité des modèles d’avions civils de Dassault font partie du même DAS, alors que les différents modèles de Falcon correspondent à des segments marketing différents ; les avions militaires faisant partie eux d’un DAS différent.

280

chapitreLes alternatives stratégiques c h a p i t r e

L’évolution des technologies, avec principalement l’omniprésence des technologies numériques, est un puissant facteur de recomposition des DAS.

exemple

Alors que les ordinateurs et les téléphones correspondaient à des DAS bien distincts, l’évolution tech- nologique vers les tablettes et les smartphones conduit à une redéfinition des DAS, notamment avec la convergence de plus en plus marquée entre tablettes et smartphones. De même, dans le domaine bancaire, en l’occurence la Société Générale, l’accès aux comptes à dis- tance, d’abord un simple service dans le cadre d’un DAS, a pu donner lieu à la création d’un DAS autonome de banque à distance avec Boursorama.

1.2 Les stratégies génériques au niveau d’un DAS

Dans chacun des DAS retenus (il peut n’y avoir qu’un seul), il faut déterminer la manière d’obtenir un avantage concurrentiel par rapport aux concurrents. D’après A. Desreumaux(1), le jeu concurrentiel s’exerce effectivement et concrètement par ces stratégies d’activité. L’entreprise cherche à mettre en place des atouts et des forces pour obtenir une capacité concurrentielle dégageant une rentabilité et créant de la valeur. Il est donc possible de dresser une typologie de ces stratégies en fonction des armes concur- rentielles qu’elles mettent en avant. M. Porter(2) a distingué deux grands axes de stratégie d’activité pour obtenir un avantage concurrentiel : – une stratégie de domination par les coûts ; – une stratégie de différenciation du produit. En ajoutant la stratégie de focalisation, M. Porter définit ainsi une grille dite des stratégies génériques.

Coûts faibles

Caractère unique du produit

Secteur entier

Domination globale par les coûts

Différenciation

Segment particulier

Focalisation fondée sur la réduction des coûts

Focalisation fondée sur la différenciation du produit

a) Stratégie de domination par les coûts d L’entreprise cherche à réduire ses coûts pour proposer le prix le plus bas possible par rapport à ses concurrents. La réduction du coût d’un produit est recherchée dans toutes ses composantes : – le coût de production : une modification du produit sans en changer les qualités, du procédé de fabrication, des matériaux employés peut permettre d’abaisser certains éléments de coûts variables ;

– le coût d’approvisionnement et de distribution : des négociations avec les fournisseurs ou des modifications de canaux de distribution sont recherchées pour faire diminuer le coût ;

(1) A. Desreumaux, op. cit. (2) M. Porter, L’avantage concurrentiel, Dunod, 2003.

281

Les alternatives stratégiques

– les coûts fixes : des améliorations dans l’organisation et les procédures de fonction-

nement peuvent réduire les coûts fixes affectés au produit.

Cette stratégie d’activité est possible lorsque l’entreprise dispose de certains avantages tels qu’une forte part de marché, un accès favorable aux matières premières, une répartition des coûts sur des volumes importants ou sur des produits connexes.

L’effet d’expérience, à lui seul, repose sur la convergence plus ou moins poussée de trois facteurs :

– les économies d’échelle : les volumes de production offrent une puissance de négociation

auprès des fournisseurs pour obtenir de meilleures conditions ;

– la courbe d’apprentissage : la productivité s’améliore d’un certain pourcentage au fur et

à mesure de la progression des volumes de production

– l’effet d’innovation : l’innovation dans les procédés de fabrication ou dans la compo-

sition du produit peut permettre d’abaisser les coûts.

La domination par les coûts ne peut en général se prolonger dans les mêmes conditions plusieurs années car des évolutions inéluctables apparaissent : des changements techno- logiques rendent obsolètes les produits, les procédés, l’expérience et le savoir-faire ; des entreprises concurrentes peuvent investir massivement pour suivre la même voie et faire diminuer la supériorité de la première.

exemple

Ikea a choisi une localisation des magasins sur des terrains bon marché, la livraison et le montage sont à la charge du client, ce qui lui permet d’afficher des prix moins élevés que ceux des concurrents directs.

Une stratégie fondée sur la seule domination par les coûts est rarement durable compte tenu de la réaction des concurrents.

Par ailleurs, la recherche de l’effet d’expérience n’est pas une alternative intéressante sur certains domaines d’activité stratégique ou dans certains secteurs d’activité où la concur- rence ne porte quasiment pas sur les prix.

exemple

Les entreprises comme Breitling (montre), ou comme Louis Vuitton (bagagerie), ne recherchent pas en tant que tel un effet d’expérience, même s’il existe. Cet effet d’expérience en termes de coût n’est pas le fondement de leur stratégie ; leur stratégie est clairement fondée sur la différenciation. Dans leur cas, l’effet d’expérience permet d’accroître la marge, pas de baisser les prix.

b) Stratégie de différenciation d

L’entreprise cherche à proposer un produit qui soit perçu différemment par le marché, prêt ainsi à valoriser un produit unique sans substitut.

La différence que l’entreprise met en avant par rapport à ses concurrents peut être technique, qualitative, commerciale et lui apporte un avantage concurrentiel, au moins temporairement :

– différenciation technologique : une innovation dans le produit ou le procédé de fabri-

cation peut apporter une valeur supplémentaire ;

282

chapitreLes alternatives stratégiques c h a p i t r e

exemple

La technologie des disques SSD permet de différencier les ordinateurs qui en sont dotés par rapport à ceux équipés d’un disque dur classique.

– différenciation commerciale : une promotion, un circuit de distribution différent, un

nouveau service attaché au produit contribue aussi à différencier le produit ;

exemple

L’existence d’une formule « drive » différencie les enseignes de la grande distribution.

– différenciation de marque : l’image de marque, la notoriété obtenue, permettent de faire

valoriser le produit par le client qui est prêt à « payer la marque ».

exemple

Les clients prêts à investir dans une montre de luxe différencient des marques comme Breitling (image de marque liée à l’aviation : « instruments for professionnals, the pilot’s watch ») d’une marque comme Patek Philippe (image de marque liée au classicisme, à la tradition, cf. le slogan : « jamais vous ne posséderez complètement une Patek Philippe, vous en serez juste le gardien, pour les générations suivantes »).

La différenciation doit être significative et visible par le client, valorisable en termes de coûts et de marge pour l’entreprise. Elle peut se concrétiser de plusieurs manières, ainsi par exemple :

– une sophistication du produit, par la marque, la qualité, l’accès (produits de luxe) ; – une épuration des services et des attributs du produit non valorisés par la clientèle (vols

charters).

exemple

Dans le domaine du transport aérien, la compagnie Air France se voit obligée de créer un DAS pour faire face aux compagnies low-cost. Filiale d’Air France, la compagnie Transavia se différencie par épuration par rapport aux offres traditionnelles d’Air France. À l’inverse, British Airway avec la compagnie « La Compagnie » (anciennement dénommée « L’Avion ») propose une sophistication mesurée de l’offre par une offre tout « classe affaire ».

Cette option stratégique pousse les concurrents à réagir, ce qui suppose soit d’assure une rentabilisation rapide de l’avance obtenue, soit d’assurer une différenciation relativement difficile à contrer.

Une des premières difficultés de la différenciation réside dans la maîtrise de la différence de coûts qui doit rester dans les limites d’un rapport qualité/prix difficile à évaluer en pratique

exemple

Volvo a mis en place une stratégie de différenciation fondée sur la sécurité de ses véhicules. L’image de marque en est fortement imprégnée et les coûts engendrés par cette différenciation sont plus bas que ceux des concurrents pour obtenir la même image de qualité/sécurité, car Volvo a plus d’expé- rience depuis plus longtemps.

La deuxième difficulté est de se protéger des imitations et plus globalement d’assurer la durabilité de la différenciation.

283

Les alternatives stratégiques

exemple

Apple, qui a créé historiquement une vraie différence avec son téléphone portable iPhone, ne peut empêcher les imitations, compte tenu de la disponibilité de la technologie et de son évolution ; aussi, Apple essaie d’assurer la durabilité de sa différenciation en présentant fréquemment un nouveau modèle d’iPhone.

Notons que les sources de différenciation ne cessent d’augmenter, en raison non seulement de la technologie, mais aussi de l’émergence des préoccupations écologiques et éthiques des consommateurs.

exemple

Des produits se réclamant du « commerce équitable » sont apparus (des marques de café labellisé Max Havelaar, par exemple comme Malongo, Segafredo) ; de même dans le domaine financier, banques et assureurs proposent différentes formules de « placements éthiques » pour participer à des investisse- ments socialement responsables, ou des produits bancaires orientés vers de l’épargne solidaire.

c) Stratégie de focalisation

La stratégie de focalisation est une stratégie de niche. Implicitement les deux premières stratégies génériques (domination par les coûts ou différenciation) visent l’ensemble du segment straté- gique de référence.

La stratégie de focalisation vise à se limiter à un segment (marketing) très limité au segment stratégique plus large et, sur la niche identifiée, l’entreprise va se positionner par des coûts plus faibles ou une différenciation marquée (cas le plus fréquent).

La stratégie de focalisation tend à éviter la confrontation directe des concurrents, en général plus puissants, en visant une niche suffisamment grande pour faire vivre l’entreprise initiant cette stratégie mais assez étroite pour ne pas intéresser les concurrents plus puissants.

exemple

Vertu a adopté une stratégie de niche par différenciation pour les téléphones portables de luxe, alors que le positionnement d’Aixam sur les voiturettes sans permis correspond plutôt à une stratégie de focalisation par réduction des coûts. Enfin, le ciblage sur la production de vêtements de très grande taille est également une stratégie de focalisation.

d) Les déclinaisons des stratégies génériques de Porter

À partir des stratégies génériques de M. Porter, il est possible d’ajouter d’autres stratégies d’activité fondées sur d’autres facteurs clés de succès mais ces stratégies, au final, se ramènent aux stratégies génériques : – stratégie de recherche de flexibilité, plutôt pour pouvoir s’adapter rapidement et donc se différencier par une adaptation rapide aux tendances du marché ; la recherche de flexibilité repose le plus souvent sur des stratégies relationnelles (cf. paragraphe suivant) ; – stratégie de recherche d’innovation et de technologie soit pour baisser les coûts soit pour

se différencier en produisant des produits ou des services nouveaux.

e) Les stratégies technologiques

Dans l’environnement concurrentiel actuel, les entreprises peuvent rechercher des armes concurrentielles au travers des innovations technologiques.

284

chapitreLes alternatives stratégiques c h a p i t r e

Les nouvelles techniques de production, mais aussi de conception, de communication, peuvent remettre en cause des positions concurrentielles et constituer des avantages compétitifs.

Les entreprises doivent donc gérer la variable stratégique « innovation » de manière offensive ou défensive pour bénéficier des effets d’une différenciation ou/et de diminution des coûts résultant des avancées technologiques.

exemple

Labelle, fabricant de chaussures, a utilisé le premier la technique de découpe par jet d’eau ; une jour- née suffit pour dessiner le patron et découper les pièces alors qu’il en faut sept avec les techniques classiques. En utilisant l’arme concurrentielle de l’innovation technologique, Labelle, leader pendant une période, a pu fixer librement ses prix et augmenter sa marge.

Une stratégie technologique peut permettre de gérer le cycle de vie des produits et des activités pour en prolonger une étape ou en anticiper une autre. De plus, la technologie est un des paramètres de la segmentation stratégique. Une stratégie technologique peut modifier les positions concurrentielles sur un segment.

exemple

Une stratégie de leader sur une nouvelle technologie, ou au contraire une stratégie de suiveur, bou- leverse les places des entreprises. Ainsi, Hewlet Packard, d’abord positionné sur les calculateurs et les ordinateurs, a proposé un produit périphérique, l’imprimante, avec deux nouvelles technologies, celle du laser et celle du jet d’encre, qui ont déstabilisé les anciens fournisseurs d’imprimantes tradition- nelles, les obligeant à suivre ces nouvelles technologies pour survivre.

Les choix stratégiques en matière de technologie sont nombreux. Une typologie de ces alternatives stratégiques technologiques est proposée par Eschenbach et Geisauts(1) : – leadership : l’entreprise choisit d’introduire la première une nouveauté et rentabilise ses inves-

tissements élevés par des marges importantes et une large part de marché ;

– suiveur : l’entreprise introduit une nouveauté en deuxième, en supportant moins de coûts et de

risques et en essayant de se différencier auprès des clients ;

– coût/volume : l’entreprise recherche la baisse de coûts liés à l’effet d’expérience ; – spécialisation : l’entreprise essaie d’être la meilleure, en maîtrisant une technologie sur un

créneau précis pour combiner expérience et volume ;

– conglomérat ou portefeuille de technologies : l’entreprise gère plusieurs technologies à des

stades différents sur un domaine spécifique ;

– vente de technologie : l’entreprise cherche à vendre ses innovations plutôt qu’à les exploiter en

propre, par des licences et des brevets ;

– entrepreneur : l’entreprise se focalise sur l’étape de conception et de prototype sans passer à la

phase de production.

(1) Eschenbach, Geisauts « Le rôle de la technologie dans le management stratégique », Engineering Management International, 1987.

285

Les alternatives stratégiques

En synthèse, il est possible de dresser un tableau de synthèse des variables concurrentielles :

Arme concurrentielle ou avantage concurrentiel mis en avant

Stratégie majeure correspondante

Réduction du coût

Différenciation

Innovation

Flexibilité

Stratégie de domination par les coûts

Stratégie de différenciation du produit

Stratégie technologique (visant le coût et/ou la différenciation)

Stratégie relationnelle (visant le coût et/ou la différenciation)

1.3 Les alternatives de développement d’un DAS

La définition complète de la stratégie au niveau d’un DAS est en fait le couplage d’un choix de variable concurrentielle et d’un axe de développement.

L’alternative stratégique complète sur un DAS est donc le croisement d’un axe de dévelop- pement pour les activités définies précédemment et d’un moyen pour fonder l’avantage concurrentiel.

Axes de développement

Variables concurrentielles

⇒

Maintien, croissance, abandon

Coût, différenciation,

À un moment donné, dans un contexte donné, pour un ou plusieurs segments, l’entreprise peut choisir des axes de développement divers :

– la croissance ou l’expansion sur les activités actuelles ; – le maintien à l’identique des activités d’un DAS ; – l’abandon de certains DAS, ou le recentrage sur quelques DAS.

2. Les alternatives stratégiques au niveau de l’entreprise

Ces alternatives sont celles de la stratégie de groupe, ou Corporate Strategy, et corres- pondent aux choix opérés en matière de portefeuille d’activités : que faire ? avec qui ? et comment ?

Sans être totalement exhaustif, les alternatives à ce niveau correspondent aux réponses apportées aux questions suivantes :

– faut-il se spécialiser ou au contraire se diversifier ? (2.1) – faut-il faire ou faire-faire ? et, de manière plus globale, quelles stratégies relationnelles

établir avec les partenaires ? (2.2)

286

chapitreLes alternatives stratégiques c h a p i t r e

– quelle est la place de la dimension internationale dans la stratégie retenue, notamment

dans le contexte de globalisation de l’économie ? (2.3)

– quelles sont les modalités de croissances envisageables : internes ou externes ? (2.4) Il convient de noter que ces questionnements sont toujours de nature très contingente, et qu’il convient notamment de caractériser le cas spécifique des PME (5).

2.1 Spécialisation ou diversification

Le diagnostic interne et externe va orienter la délimitation de ou des activité(s) ; il est possible de lister plusieurs directions différentes possibles qui peuvent se combiner :

Une activité avec une étendue plus ou moins grande

• Créneau : – spécialisation sur un produit ou un couple produit/clientèle – concentration – interstice de marché

Plusieurs activités dans des directions variées

• Diversification : plusieurs formes différentes et combinatoires • Intégration verticale

a) La spécialisation sur un créneau

Derrière le terme de « créneau », apparaissent trois orientations stratégiques proches mais distinctes quant au contexte et au but.

•■ La concentration

La concentration consiste à vouloir servir une cible précise de marché, mal desservie par des entreprises généralistes ; l’entreprise n’a pas forcément d’avantage concurrentiel mais se focalise sur un segment de clientèle laissé ou négligé par d’autres entreprises.

exemple

Une entreprise qui fabrique des produits de marque d’un distributeur – de la confiture pour les pro- duits blancs Carrefour – décide de rentrer sur ce segment de marché et de s’y implanter.

•■ La spécialisation

La spécialisation d correspond plus à la démarche offensive d’une entreprise qui désire rester seule sur un segment ; cette démarche offensive suppose l’exploitation d’un avantage concurrentiel distinctif pour pouvoir évincer les compétiteurs

exemple

Federal Express, spécialiste du courrier aérien et du petit colis, propose un service plus complet, porte à porte et traçabilité de l’envoi, et de meilleure qualité que les généralistes en place à l’époque de son lancement : la poste américaine et United Parcel Service.

•■ L’interstice

Une stratégie de créneau interstitiel peut être conduite à chaque fois qu’un marché ou un segment de marché n’est pas servi par de grandes entreprises. Les interstices correspondent souvent à l’espace laissé vacant entre deux segments de marché de plus grande taille ou à un marché de trop faible taille pour intéresser de grandes entreprises ; ces interstices sont alors servis, généralement de façon très rentable, par des structures de petite taille.

287

Les alternatives stratégiques

exemples

•• Exceltor, entreprise canadienne, détient 20 % du marché mondial des aiguilles de tricot industrielles. •• Le groupe Gruau, carrossier constructeur français, est présent sur tous les marchés de niches dans le domaine du véhicule utilitaire : ambulances, véhicules funéraires, véhicules pour handicapés, etc. Le groupe Gruau se définit comme multimarques car, référencé auprès de 34 marques automobiles, il transforme 50 000 véhicules par an sur des « niches » trop étroites pour les grands constructeurs automobiles (exemple : Renault, pour transformer un véhicule de la gamme Espace en ambulance). Le groupe Gruau est organisé autour de deux grands pôles, mobilité urbaine et véhicules sanitaires, correspondant chacun à plusieurs DAS, compte tenu des caractéristiques retenues pour se positionner sur chacun d’eux.

Pour définir globalement la stratégie de créneau (pour les trois axes), il est possible de dire que l’entreprise qui choisit cette orientation, concentre ses efforts dans une activité, un métier, sans chercher à l’étendre, pour obtenir expérience, savoir-faire, maîtrise technolo- gique, afin de proposer une offre adaptée que les clients apprécient et valorisent.

Pourquoi ce choix ? L’entreprise délimite un champ d’action sur lequel elle cherche à être plus rentable et plus compétitive que ses concurrents, pour plusieurs raisons : – elle maîtrise mieux et depuis plus longtemps une technique, un produit, un marché ; – elle manque de moyens pour se développer dans plusieurs directions et concentre ses

efforts sur un secteur.

Ainsi, les stratégies de créneaux ne sont pas du seul ressort des PME ; une grande entreprise peut développer cette orientation sur certains segments.

Il y a plusieurs formes de spécialisation selon le critère retenu : géographique, de marché, de gamme de produits.

exemple

Une seule région desservie ou un seul pays (par exemple une agence de voyages spécialisée sur un pays), une gamme de produits liée à une base technologique (grappe technologique), couplée ou non avec un segment de clientèle (par exemple la firme BMW qui s’est concentrée sur les véhicules « haut de gamme »).

Cependant, toute stratégie de créneau n’est pas dépourvue de dangers.

La croissance peut rarement se poursuivre très longtemps sur un métier trop restreint qui n’évolue pas ; plusieurs risques apparaissent : – le marché se sature ou le métier atteint sa maturité et son déclin ; – le secteur est très porteur et attire rapidement d’autres firmes ; – l’environnement évolue défavorablement pour cette activité qui est remplacée par une

autre.

b) La diversification dans plusieurs activités Les stratégies de diversification consistent à élargir les activités pour capter d’autres marchés, pour répartir les risques et assurer la croissance de l’entreprise. Plusieurs formes et directions sont envisageables. Dès 1970, I. Ansoff(1) a défini plusieurs modes de diversification selon deux axes, produit et marché, comme le montre le tableau suivant :

(1) I. Ansoff, Corporate Strategy, McGraw Hill, 1965.

288

chapitreLes alternatives stratégiques c h a p i t r e

TYPOLOGIE DES STRATÉGIES DE DIVERSIFICATION SELON H.I. ANSOFF (ENTRE PARENTHÈSES : ExEMPLES POUR LE CAS D’UNE FIRME AUTOMOBILE)

Produits nouveaux

Clientèle

Du même type

De technologie connexe

De technologies différentes

Diversification horizontale

(motos, véhicules de transport urbain…)

(appareils électroménagers)

De l’entreprise elle‑même

Intégration verticale (roues, transmission, peinture, vitres, pneus…)

D’un type similaire

Diversification concentrique

(tracteurs, machines agricoles)

(machines de gestion)

D’un type nouveau

Diversification concentrique (locomotives diesel)

Diversification hétérogène ou conglomérale (produits pétrochimiques)

I. Ansoff, op. cit.

•■ La diversification horizontale

L’objectif est d’élargir la gamme de produits tout en conservant les mêmes clients, le même marché.

exemple

Ducros : herbes de Provence, puis épices, puis arômes pour gâteaux, condiments. Miko : esquimaux, puis glaces, puis surgelés. Rossignol : skis, puis tennis, puis chaussures de ski.

•■ La diversification verticale

L’entreprise se développe avec le même produit ou gamme sur des marchés nouveaux ; soit la clientèle est élargie en utilisant de nouveaux canaux de distribution, de nouvelles marques, soit l’expansion est géographique, sur une autre région, un autre pays.

exemple

Perrier s’est d’abord développé en France, puis en Europe avant d’exporter aux États-Unis ; Benetton s’est d’abord implanté dans plusieurs pays avec les mêmes produits avant de se diversifier vers d’autres produits.

289

Les alternatives stratégiques

•■ La diversification concentrique

L’entreprise cherche alors à se diversifier par étapes successives : elle propose de nouveaux produits pour les mêmes clients puis acquérant de nouveaux métiers, elle recherche de nouveaux clients.

exemple

Une chaîne de magasins de meubles propose une gamme de plus en plus étendue de meubles, puis incorpore des services (livraison, montage, etc.), puis se lance dans la conception et l’installation des cuisines et des salles de bains, puis s’ouvre sur la clientèle des entreprises en proposant des meubles spécifiques et des aménagements de bureau.

•■ La diversification conglomérale

L’entreprise s’engage dans des activités de plus en plus séparées ; les liens sont surtout financiers et la croissance s’effectue souvent par des rachats d’entreprise.

exemple

La Générale des Eaux (170 000 salariés dans 1 600 sociétés en 1990) a été créée en 1853 pour fournir de l’eau dans quelques villes de France puis s’est développée à l’étranger, puis a étendu son activité de son métier de base, la distribution et le traitement de l’eau, vers le BTP, l’énergie, le ramassage et le recyclage des déchets ainsi que le transport, puis, à partir de 1996 sous l’impulsion de Jean-Marie Messier, le cinéma (Universal ; studio Canal), la télévision (Canal +), la téléphonie (SFR – Cégetel).

Ces choix d’orientation, qui ont constitué une tendance stratégique forte des entreprises durant les années 70, permettent certes d’atteindre certains objectifs mais comportent aussi des risques ou des limites, si bien que dans les années 90-2000 la tendance à la diversifi- cation s’est inversée, et les entreprises se sont plutôt recentrées sur ce qu’elles ont défini comme étant leur cœur de métier.

exemples

•• À partir d’une activité dans le négoce du bois, François Pinault rachète Isory, le leader du contre-pla- qué, puis diversifie son entreprise et crée un groupe en rachetant le papetier Chappelle Darblay, des entreprises de distribution (CFAO), puis des grands magasins (Conforama, le Printemps, la Fnac). Devenu l’un des acteurs majeurs dans la distribution, le groupe PPR (Pinault Printemps la Redoute) se sépare progressivement des activités bois, du Printemps, de la Redoute, etc., en fonction des opportuni- tés et, dans le même temps, rachète des marques de luxe, comme Gucci, et finalement crée Kering pour regrouper de nombreuses marques de luxe (Gucci, Saint Laurent, Balenciaga, Alexander Mc Queen) et de sport et lifestyle (Puma, Cobra, etc.). •• De la même manière, après une phase de diversification conglomérale, le groupe Vivendi s’est séparé en deux entités, Veolia pour tous les services à l’environnement (Eau, déchets, transport) et Vivendi pour la communication.

Le tableau suivant résume simplement les avantages et inconvénients traditionnels de la diversification.

Avantages de la diversification

Inconvénients de la diversification

• Étape de croissance, de développement • Réduction des risques marché et produit • Rentabilité par économie de coûts

• Gestion difficile d’activités différentes • Organisation difficile à coordonner • Risque de dispersion des ressources

290

chapitreLes alternatives stratégiques c h a p i t r e

c) Les stratégies d’intégration verticale

Elles ont pour but de maîtriser plusieurs étapes de transformation, voire toutes, le long de la filière de production.

La détention d’une source d’approvisionnement en amont, la surveillance d’un réseau de distribution en aval, peuvent permettre à une entreprise de réduire ses coûts, ses délais, d’assurer une qualité et un service plus grand.

La maîtrise de plusieurs phases du processus, composants et produits semi-finis, rend l’entreprise indépendante des fournisseurs ou/et des distributeurs.

Elles peuvent être assimilées à une forme de diversification des activités mais le but n’est pas tant une extension des marchés qu’une sécurisation de la gestion des activités.

Il y a de nombreuses formes d’intégration verticale, selon le nombre de phases détenues dans la filière, selon le nombre d’activités effectuées à chaque étape, selon le mode de contrôle exercé sur les unités ; ce sont parfois plutôt des situations de quasi-intégration où le pouvoir sur une unité est réparti entre deux ou plusieurs entreprises.

exemple

BSN devenu Danone, fabricant de bouteilles en verre et plastique, a progressivement intégré les fabri- cants de contenu des emballages : bière, eau minérale, aliments pour bébé, moutarde, produits laitiers, etc.

Le principal danger de cette situation d’intégration est que toute difficulté touchant la filière se répercute sur l’ensemble des étapes et des activités. Le meilleur contrôle de l’activité se paie par une moins bonne répartition des risques.

exemple

Gaumont, producteur et distributeur de films, est affecté dans son ensemble par un film sans succès qu’il a financé. Mais sa fonction de distributeur lui permet d’avoir un bon contrôle de la distribution d’un film qu’il a produit.

2.2 Faire ou faire faire et les stratégies relationnelles

Diverses formes de coopération se développent fortement depuis la décennie 80 sous le terme générique d’impartition (qui veut dire « faire ensemble »). Il y a impartition quand une entreprise délègue à une autre une activité qu’elle ne souhaite pas effectuer elle-même.

L’impartition se distingue de la simple sous-traitance « classique » (contrat commercial d’achat de biens ou de prestations) par la nature du lien entre les entreprises puisque l’entre- prise chez qui une fonction est externalisée a la responsabilité de cette fonction externalisée. La relation entre les deux entreprises n’est donc plus seulement commerciale mais traduit une forme plus ou moins poussée de coopération.

Ces formes de coopération correspondent en fait à des réponses à une question générique de base : faut-il faire soi-même ou faire-faire par une autre entreprise ? Le choix de faire faire conduit à l’élaboration de différentes stratégies relationnelles.

a) Le choix de base : faire ou faire faire ?

L’intérêt de faire (et donc d’intégrer toutes les étapes de la production du bien ou service) est de contrôler parfaitement l’ensemble du processus mais ce choix mobilise beaucoup de

291

Les alternatives stratégiques

capitaux et peut limiter l’horizon de compétences de l’entreprise à son savoir-faire d’origine, et d’autre part l’entreprise n’a peut-être pas toutes les compétences requises sur l’ensemble du processus de production.

exemple

Breitling maîtrise toutes les étapes pour la fabrication de ses montres mécaniques et n’externalise aucune opération ; en revanche, pour ses montres avec composants électroniques, la partie générant le signal électronique est externalisée. Cependant, marques d’habillement de haut de gamme qui ont développé une offre de montres sous-traitent la quasi-totalité des fonctions liées à l’horlogerie et se concentrent sur la conception et la distribution.

L’intérêt de faire-faire (et donc d’externaliser) est de se concentrer sur les étapes du processus où l’entreprise apporte réellement de la valeur ajoutée. En outre, en s’adressant à des entre- prises plus spécialisées qu’elle sur certains processus, l’entreprise bénéfice de compétences externes et mobilise moins de capitaux. En revanche, l’entreprise a un moins grand contrôle de la qualité de sa production, et peut laisser se développer des compétences créatrices de valeur en dehors de son périmètre.

exemple

Les constructeurs automobiles ont largement fait appel à la sous-traitance (tableau de bord, phares, freins, etc.) pour se concentrer sur la conception, l’assemblage et la distribution des véhicules. Se fai- sant, ils n’ont pas vu venir la révolution numérique qui met les fournisseurs de GPS et autres calcula- teurs en position de force. C’est ainsi que Google se trouve en position de force face aux constructeurs pour leur fournir plan, informations de navigation, etc.

b) La prédominance du faire-faire

Plusieurs raisons expliquent ce choix stratégique prédominant du faire-faire dans la plupart des secteurs : – la coopération : au lieu de s’affronter, des entreprises concurrentes s’associent ponctuel- lement et temporairement pour obtenir des synergies et des complémentarités pour bénéficier ensemble d’avantages (exemple : les constructeurs automobiles, notamment Renault et PSA, s’associent pour concevoir et fabriquer des éléments de moteurs, développer de nouvelles technologies – voiture « propre ») ;

– la spécialisation : une entreprise cherche à externaliser les activités et les coûts pour lesquels elle n’est pas assez efficace, flexible, rentable (exemple : Renault met en place des coopérations si un partenaire peut lui fournir mieux, moins cher, plus vite qu’en le faisant lui-même).

Le contexte incertain et complexe, très concurrentiel, pousse les

Les Alternatives Stratégiques

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