LEAN
LEAN
MANUFACTURING
MANUFACTURING
(cid:132)18h00 - 18h10 : Ouverture de M.THOS
(cid:132)18h10 – 18h40 : Le Lean Manufacturing : les origines, les objectifs.
Description du système et des outils Lean.
(cid:132)18h40-19h20 : Godefroy Beauvallet « Le Point sur le Lean en France ».
Résultats d’une enquête réalisée au près de 163 établissements en France.
(cid:132)19h20-19h50 : Pascal Pernot : Témoignage de huit années d’expériences
en Lean Manufacturing
(cid:132)19h50-20h00 : Lilian Tremblay : Présentation Relais Lean Centre
(cid:132)20h-20h30: Cocktail
Consulting Centre
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LEAN MANUFACTURING
LEAN MANUFACTURING
rence 23 Octobre 2008
ConfConféérence 23 Octobre 2008
Philippe Boissenot
Philippe Boissenot
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Consulting Centre
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sentation
Plan de cette préésentation
Plan de cette pr
Conclusion
Exemple
d’une
mission
LEAN
Origine du
LEAN
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LEAN MANUFACTURING
LEAN MANUFACTURING
Toyota Production SystemSystem
Toyota Production
1890
Toyoda
1940
Lean Entreprise Institute
T. Ohno
S. Shingo
1999
1990
Cho
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J. Womack & D. Jones
sentation
Plan de cette préésentation
Plan de cette pr
Conclusion
Exemple
d’une
mission
LEAN
Le LEAN est
le système
de production
TOYOTA
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une mission LEAN
Exemple d’’une mission LEAN
Exemple d
(cid:132)(cid:132) Produits : Bobines d
Produits : Bobines d’’acier (20kT) lamin
es, peintes, emballééeses
galvaniséées, peintes, emball
galvanis
acier (20kT) laminéées, es,
(cid:132)(cid:132) SociSociééttéé leader sur son march
national
leader sur son marchéé national
Son problèème : Limiter l
(cid:132)(cid:132) Son probl
la matièère premi
la mati
me : Limiter l’’impact du co
t de
impact du coûût de
sorerie.
re sur sa tréésorerie.
re premièère sur sa tr
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Quel est le but du 5S ?
Quel est le but du 5S ?
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Le but du 5S est le
Le but du 5S est le
même que le Lean :
même que le Lean :
argent
Gagner de l’’argent
Gagner de l
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argent en
On gagne de l’’argent en
On gagne de l
supprimant les 7 gaspillages
supprimant les 7 gaspillages
(Non valeur Ajoutéée)e)
(Non valeur Ajout
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5S = 5 éétapes pour
5S = 5
les gaspillages
les gaspillages
liminer
tapes pour ééliminer
1er S : Éliminer – Éliminer les opérations inutiles à non valeur
ajoutées – éliminer les temps d’attentes…
2ème S : Ranger – Réduire les mouvements inutiles, les transports
inutiles, éliminer les erreurs…
3ème S : Nettoyer et inspecter - Éliminer les sources de
salissures / détecter les anomalies / Réparer les
anomalies pour réduire les rebuts et les temps d’attente
4ème S : Standardiser - Définir les standards de travail 5S
pour éviter les erreurs, les reworks…
5ème S : Faire respecter et progresser - Améliorer les standards
de travail. Supprimer le gaspillage de la non utilisation
des talents
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marrer par une VSM : Value
DDéémarrer par une VSM : Value
Mapping
Stream Mapping
Stream
pour voir les problèèmesmes
pour voir les probl
VSM simplifié, limité au flux de
produit (avant)
Fournisseur
Client
Découpe int
I
I
Profileuse
Découpe ext
I
TC/O=1h
I
I
Consulting Centre
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I
Emballage
Publicité
4 pers
il des stocks
Pourquoi y a t--il des stocks
Pourquoi y a t
entre les machines ?
entre les machines ?
Consulting Centre
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Des machines trop ééloign
Des machines trop
nent des stocks inutiles et donc
entraîînent des stocks inutiles et donc
entra
des mouvements et transports inutiles
des mouvements et transports inutiles
loignéées es
Avant : 4 zones de
stockage dont 3 « inutiles »
Consulting Centre
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Après: rapprochement des
machines = 1 zone de
stockage + one piece flow
vidence les
Mettre en éévidence les
Mettre en
gaspillages : Le diagramme
gaspillages : Le diagramme
spaghetti avant/aprèèss
spaghetti avant/apr
Consulting Centre
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Pourquoi les stocks
Pourquoi les stocks
bordent ?
ddéébordent ?
Consulting Centre
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bordent car le flux
Les stocks déébordent car le flux
Les stocks d
est pousséé (Stock en exc
est pouss
gaspillage manipulation ……))
gaspillage manipulation
s =
(Stock en excèès =
Débordement des
stocks de cornières
Consulting Centre
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Passer d’un flux
poussé à un flux tiré.
Utilisation d’un rack
dynamique FIFO
Pourquoi on manque de place
Pourquoi on manque de place
rences
pour stoker plusieurs rééfféérences
pour stoker plusieurs r
rentes ?
diffdifféérentes ?
Consulting Centre
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La taille des lots est trop grande
La taille des lots est trop grande
ne de la surproduction
et entraîîne de la surproduction
et entra
et donc des gaspillages
et donc des gaspillages
Réduire les temps de changement de série
avec le SMED et augmenter le nombre de
changement de série pour réduire la taille des
lots. Fiabiliser les équipements avec la TPM
Consulting Centre
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rateurs doivent se
Pourquoi les opéérateurs doivent se
Pourquoi les op
placer pour aller chercher leurs
ddééplacer pour aller chercher leurs
composants ?
composants ?
Consulting Centre
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Il faut positionner les machines
Il faut positionner les machines
pour que les composants arrivent
pour que les composants arrivent
rateurs
des opéérateurs
«« dans les mains
dans les mains »» des op
Les cornières et les
tôles sont à portée des
mains des emballeurs
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- Zéro métallique à côté
des emballeurs.
- Benne à côté des zéro
métallique et du pliage.
Il faut dimensionner les stocks
Il faut dimensionner les stocks
ensemble des
partir de l’’ensemble des
àà partir de l
ments clééss
ééllééments cl
Nombre de Bobines emballées par jour (avril, mai, juin 2008)
Test de normalité d'A nderson-Darling
A au carré
V aleur de P
M oy enne
E cTy p
V ariance
A sy métrie
A platissement
N
M inimum
1er quartile
M édiane
3e quartile
M aximum
0,35
0,475
63,850
31,549
995,321
0,540476
0,575988
100
2,000
41,000
64,000
82,750
171,000
Interv alle de confiance = 95 % pour la moy enne
57,590
70,110
Interv alle de confiance = 95 % pour la médiane
0
30
60
90
120
150
Qté Moyenne = 64
Inter valles de confiance = 9 5 %
56,000
71,000
Interv alle de confiance = 95 % pour l'écart ty pe
27,700
36,649
Stock Cycle
ou Stock
dépôt :
Niveau pour
couvrir une
demande
Publicité
normale
Stock Buffer :
Niveau pour
couvrir une
variation client
Moyenne
Médiane
Écart type = 32
55
60
65
70
Analyser la typologie des
Analyser la typologie des
commandes pour
commandes pour
dimensionner les stocks
dimensionner les stocks
1
m
e
S
2
m
e
S
3
m
e
S
Stock Sécurité :
Niveau pour
couvrir une
variation interne
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Éléments Clés
Demande
moyenne
Délai pour
re-remplir
Variation
des
demandes
Erreur des
prévisions
Pannes
Rebuts
Si les stocks déébordent malgr
Si les stocks d
dimensionnement, c’’est qu
dimensionnement, c
problèème ! Et donc une opportunit
probl
progresser !
progresser !
le
bordent malgréé le
il y a un
est qu’’il y a un
me ! Et donc une opportunitéé de de
est rendre visuel les problèèmes mes
soudre avec les 5W ::
Le Lean c’’est rendre visuel les probl
(cid:132)(cid:132) Le Lean c
pour les réésoudre avec les 5W
pour les r
bordent ?
Pourquoi les stocks déébordent ?
–– Pourquoi les stocks d
Parce qu’’il y a une forte quantit
produire
il y a une forte quantitéé àà produire
(cid:132)(cid:132) Parce qu
produire ?
Pourquoi il y a une forte quantitéé àà produire ?
–– Pourquoi il y a une forte quantit
il y a une forte commande
Parce qu’’il y a une forte commande
Pourquoi il y a une forte commande ?
–– Pourquoi il y a une forte commande ?
(cid:132)(cid:132) Parce qu
(cid:132)(cid:132) Parce que l
Parce que l’’ADVADV nn’’a pas utilis
prise de commande.
prise de commande.
lors de la
a pas utiliséé le le «« watchwatch dogdog »» lors de la
–– Pourquoi l
Pourquoi l’’ADVADV nn’’a pas utilis
a pas utiliséé le le «« watchwatch dogdog »» ??
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VSM : Organisation aprèèss
VSM : Organisation apr
VSM simplifié, limité au flux de
produit (après)
Fournisseur
Client
SMED
Profileuse +
Découpe ext & int
One piece flow
U
TC/O=1h
1 pers
Consulting Centre
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Emballage
3 pers
sentation
Plan de cette préésentation
Plan de cette pr
Le LEAN
c’est
supprimer
les 7
gaspillages
Le LEAN est
le système
de production
TOYOTA
Conclusion
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Il faut mesurer la performance
Il faut mesurer la performance
brer les
pour pouvoir céélléébrer les
pour pouvoir c
liorations
amamééliorations
Avant
Après
%
5 opérateurs
4 opérateurs
En cours =
600 pièces
Surface = 615
m²
En cours =
240 pièces
Surface = 480
m²
Productivité
+20%
Stock
-60%
Surface
-22%
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augmenter la
Le projet 5S a permis d’’augmenter la
Le projet 5S a permis d
duire les
de 20% et de rééduire les
productivitéé de 20% et de r
productivit
encours de 60% et les surfaces de 22%
Publicité
encours de 60% et les surfaces de 22%
s via la suppression des
Ces gains ont ééttéé rrééalisaliséés via la suppression des
Ces gains ont
gaspillages en :
gaspillages en :
1.1. Rapprochant les machines
Rapprochant les machines
ant un flux tiréé
2.2. CrCrééant un flux tir
duire la taille des lots de
Faisant du SMED pour rééduire la taille des lots de
3.3.
Faisant du SMED pour r
composants
composants
Dimensionnement les stocks par rapport aux
4.4. Dimensionnement les stocks par rapport aux
ééllééments cl
Mettant les composants «« dans les mains
rateurs.
opopéérateurs.
5.5. Mettant les composants
dans les mains »» des des
ments clééss
…… Et la zone de travail est maintenant rang
Et la zone de travail est maintenant rangéée, avec
e, avec
des marquages au sol, des standards de travail
des marquages au sol, des standards de travail
et un audit 5S.
et un audit 5S.
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LEAN MANUFACTURING
LEAN MANUFACTURING
synthéétistiséé par la
synth
par la «« Maison Toyota
Maison Toyota »»
Qualité – Coût – Délai - Motivation
JIT :
Takt Time
•One Piece Flow
•Heijunka
•Kamban
•Flux tiré
JIDOKA :
•Andon
•Arrêt machine
automatique ou manuel
•Séparation
Homme-Machine
•Poka Yoke
Chaîne de valeur , , 5S, Travail Standardisé, TPM, SMED (10%) ,
élimination des gaspillages (7 muda)
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La Maison Toyota de Taiichi Ohno
est la suppression
Le Lean c’’est la suppression
Le Lean c
de la Non Valeur Ajoutéé ou ou
de la Non Valeur Ajout
gaspillage
gaspillage
un flux de valeur :
Exemple d’’un flux de valeur :
Exemple d
Avant
Activité à Valeur Ajoutée
Activité Non Valeur Ajoutée
Nécessaire
(Réduction)
Non nécessaire
(Élimination)
Le Lean
Manufacturing
focalise les
améliorations ici
Après
Réduction des coûts / Productivité
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Le Lean est un systèème ome oùù
Le Lean est un syst
tous les outils sont liééss
tous les outils sont li
Travail
Travail
standardisé
standardisé
5S5S
Cellule en
Cellule en
U
U
Flux tirés
Flux tirés
Kanban
Kanban
Maintenance
Maintenance
préventive
préventive
Management
Management
visuel
visuel
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SMED
SMED
Heijunka
Heijunka
Kaizen
Kaizen
CONCLUSION :
CONCLUSION :
Le but du Lean est gagner de
Le but du Lean est gagner de
argent
ll’’argent
argent ?
Comment gagner de l’’argent ?
Comment gagner de l
Supprimer les gaspillages
(cid:132)(cid:132) Supprimer les gaspillages
Faire apparaîître les probl
(cid:132)(cid:132) Faire appara
soudre
rréésoudre
mes pour les
tre les problèèmes pour les
velopper les gens (On Job Training)
(cid:132)(cid:132) DDéévelopper les gens (On Job Training)
solution de problèèmeme
dans la réésolution de probl
dans la r
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Merci de votre attention
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