Corrig s
5 FORCES DE PORTER
Forces de la concurrence
actuelle
Les enseignes restantes sur le march sont de grande taille
et se font concurrence par les prix.
Pouvoir actuel de n gociation
des fournisseurs
Faible face aux centrales dachats des grands distributeurs qui
imposent prix, d lai, qualit .
Pouvoir actuel de n gociation
des clients
Plus lev car demande de qualit , de service et possibilit s
de sadresser dautres canaux (internet) ou magasins de proximit .
Potentialit s futures
des entrants
Les entrants identiques doivent avoir une taille mondiale ;
le march est donc assez ferm mais les sites internet mondiaux
sont des entrants diff rents.
Potentialit s futures
des produits substituts
Les sites internet mondiaux proposent tous les produits
avec livraison rapide et parfois gratuite.
chapitre 11
les alternatives strat giques
1. Absolution
Deux jeunes fran ais d cident de cr er une entreprise de produits de soins bio en septembre 2009. Sans
connaissance sp cifique des techniques du domaine de la cosm tique, dans un secteur tr s concurrentiel
d tenu par des tr s grandes entreprises internationales, ils se positionnent de mani re diff rente pour se
cr er une niche.
Plusieurs l ments ont permis de construire un succ s :
un produit diff rent nouveau : une gamme de produits naturels unisexe base de plante pour une
cr me de base dans laquelle on ajoute des additifs diff rents selon les jours et la nature de la peau ;
une identit en d calage avec les produits existants : emballage simple, flacons purs, graphique artis-
tique ;
un circuit de distribution s lectif : non pas les r seaux de grande diffusion sp cialis s (S phora ou Ma-
rionnaud) mais des magasins plus haut de gamme (Galeries Lafayette, Harrods Londres). Les produits
doivent tre expliqu s, les conseils sont essentiels.
un investissement en communication important au d but et qui augmente encore pour assurer un
d veloppement linternational.
2. Geox
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" Question 1
La strat gie appara t comme la convergence de plusieurs causes et facteurs, choisis ou al atoires : un
produit diff rent (le hasard de lid e pour renouveler un produit de base) ;
une technologie simple mais reconnue efficace (le caoutchouc et le teflon) ;
un design associ lItalie (image de beaut et de luxe) ;
un march potentiel tr s large (toutes les populations) ;
un prix pour un positionnement de qualit , sans tre trop lev , de haut de gamme. Donc la strat gie
est fond e sur plusieurs variables : qualit , innovation, prix, design.
" Question 2
Malgr un march concurrentiel et un produit standard, Geox a su se cr er une niche pour des segments
de march tr s diversifi s.
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Dunod - Toute reproduction non autoris e est un d lit.
Corrig s
Il ny avait pas de produit de ce type ; laspect, la mati re, le confort de ces chaussures ont rapidement
plu de nombreux clients.
Le positionnement pas trop cher a permis lentreprise de toucher un march potentiel important. La
strat gie a t mise en place sur une grande chelle gr ce un r seau de distribution dans 103 pays,
avec des magasins en propre et en franchise pour toucher rapidement de larges zones (10 000 points de
vente).
La d localisation de la production dans des pays bas co t de main-dSuvre permet lentreprise de
d gager une marge avec un prix de vente comp titif.
Pour p r nniser son succ s, lentreprise d cline sa strat gie par une diversification de ses produits, en
passant de la chaussure aux v tements. Comme toute strat gie, il est difficile de pr voir le r sultat de ces
choix, cest- -dire lacceptation et labsorption par la demande de ces nouveaux produits.
3. Edenred
Edenred est le sp cialiste mondial des ch ques restaurant, alimentation et cadeaux. Or le d veloppement
du num rique va contraindre Edenred de nouveaux choix strat giques conditionn s par des facteurs
externes et internes lentreprise.
En effet, la g n ralisation des supports mobiles (smartphones, tablettes) permet la d mat rialisation des
ch ques-services et ouvre par l -m me la voie au d veloppement de nouveaux et nombreux services. En
outre, les barri res lentr e sur le march du num rique tant faibles, la concurrence sintensifie. Elle
peut remettre en cause sa position de leader en Am rique latine et en Europe par larriv e de nouveaux
concurrents.
Pour ne pas rater le virage du num rique, Endered a donc opt pour une strat gie de diversification de ses
activit s en passant de loffre dun seul produit support papier une offre multi-produits et multi-supports
et pour une strat gie de d ploiement linternational.
En cons quence, diff rentes strat gies op rationnelles sont ou devront tre mises en place :
assurer son d veloppement par linnovation en exploitant le volume dinformations consid rable obte-
nu partir des changes num riques des d tenteurs de cartes. Une plate-forme num rique situ e en
Angleterre est d di e, notamment, cette exploitation en partenariat avec Mastercard qui apporte son
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savoir-faire (strat gie relationnelle dimpartition) ;
d velopper une strat gie commerciale tr s offensive afin de fid liser ses clients (entreprises, pouvoirs
publics&) et augmenter ses parts de march face une concurrence intensifi e. Il sagira de r pondre
au plus pr s des besoins des d tenteurs de cartes (am lioration de lalimentation des salari s, gestion
des frais professionnels) et ce, avant la concurrence ;
sappuyer sur son exp rience r ussie au Br sil et donc son savoir-faire pour r aliser son d ploiement
linternational (Asie) ;
anticiper sur les cons quences organisationnelles de labandon du support papier (personnel, logis-
tique&) dans diff rents pays et en particulier en France ;
r aliser dans lentreprise les modifications organisationnelles et techniques (nouveaux postes, nouvelles
comp tences, nouveaux sites&) puisque sa strat gie de diversification des activit s conduit lentreprise
g rer non plus un seul produit mais une multitude de produits ;
faire voluer galement la culture de lentreprise pour obtenir plus dagilit (souplesse et rapidit ) dans
un contexte o le num rique rebat les cartes du jeu concurrentiel.
Les changements strat giques impos s par lenvironnement num rique constituent de nouveaux d fis
pour Edenred.
4. Barry Callebaut
" Les choix strat giques primaires de Barry Callebaut sont ceux de la sp cialisation de march puisque ce
groupe a pour activit centrale la vente de produits base de cacao et de chocolat de qualit sup rieure.
Son activit cible la client le des professionnels tels que les industriels, les chocolatiers et les restaurateurs.
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Corrig s
Ce groupe r alise une diversification horizontale avec une gamme de produits pr sent e la m me clien-
t le et sur le m me march . Il sagit du cacao vendu en liqueur, en poudre ou en beurre et du chocolat
blanc, noir ou au lait.
Enfin, ses diff rentes activit s se d ploient linternational (champ strat gique).
" Les choix strat giques secondaires vont mettre en Suvre les moyens n cessaires la r alisation des
choix pr c demment pr sent s.
Afin de renforcer sa position dominante, Barry Callebaut a d cid :
de se recentrer sur le B to B pour ne pas concurrencer les professionnels avec des ventes directes
leurs propres clients. En vendant son seul site de fabrication destination des particuliers (Dijon), Barry
Callebaut a r pondu son orientation strat gique de concentration sur ses clients : les professionnels.
Pour fid liser voire largir sa client le, le groupe sest appuy sur une strat gie de diff renciation des
produits en offrant de nouveaux services n s de linnovation et de la recherche et d veloppement
(6 000 recettes, nouveaux produits) et en soutenant sa client le par lexistence de 16 centres de for-
mation professionnelle ;
daugmenter ses capacit s de production pour obtenir une capacit concurrentielle plus forte.
Une strat gie technologique est mise en Suvre avec lacquisition dentreprises qui rel vent du
m me domaine dactivit (ASM Foods, Petra Foods et autres venir) et qui lui permettent de
mieux ma triser sa technologie en combinant exp rience, savoir-faire et volume. De futures acqui-
sitions permettront aussi dam liorer son offre (d coration, produits compl mentaires). Une stra-
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t gie dimpartition sera galement mise en Suvre avec des accords de sous-traitance (Arcor-Dos,
Carletti&) ;
d largir le champ strat gique en implantant de nouvelles unit s industrielles en Russie, en Inde, en
Chine et en Am rique latine. Le groupe entend ici renforcer sa strat gie dinternationalisation ;
de s curiser ses approvisionnements par des strat gies relationnelles. Elles se d clinent en programmes
ducatifs et sociaux, la construction d coles, de dispensaires, etc. Elles devraient contribuer, non seule-
ment s curiser les approvisionnements, mais aussi en am liorer la qualit pour une meilleure comp -
titivit .
5. Sanofi
Avantages
De multiples avantages apparaissent pour les entreprises et l conomie.
De mani re g n rale, lobjectif est de rapprocher des comp tences, dassocier les m tiers et les domaines
pour cr er plus rapidement des innovations, des synergies de pens es et daction.
" Pour Sanofi :
proposer non seulement un m dicament mais aussi un service personnalis aux patients en les aidant
suivre le traitement ;
en proposant un produit et un service li , lentreprise peut maintenir un prix lui assurant une marge
b n ficiaire stable.
" Pour Google :
diversifier ses applications dans le traitement des donn es ;
accro tre son march potentiel au niveau mondial.
" Pour l conomie : le syst me de sant , les tats et les assureurs peuvent faire des conomies si la mala-
die diminue, car les co ts de traitement et de remboursement diminuent.
Limites
Plusieurs limites ou dangers peuvent tre rep r s :
le renforcement dun monopole, dun acteur dominant qui d tient des informations sur les patients et
qui peut les vendre de nombreuses entreprises int ress es ;
le choix de commercialiser un m dicament rentable (car le march est norme) par rapport dautres
maladies moins rentables l chelle mondiale car plus rares ou affectant des populations moins
solvables ;
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les risques li s la d tention et lutilisation des donn es priv es des patients, par des entreprises
comme les assurances, qui pourraient proposer des services et des prix diff rents selon le niveau de
sant , r futant ainsi le principe de solidarit et de mutualisation.
6. IBM
IBM d ploie une strat gie de diversification conglom rale en rentrant sur le march de la sant .
IBM, g ant de linformatique, recherche de nouvelles voies de d veloppement sur des segments li s ses
DAS et en croissance. Lassociation du num rique et de la sant , donc le march num rique de la sant
semble tre en pleine croissance, avec des opportunit s de produits nouveaux, de demandes nouvelles,
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sources de profits.
Avec cette strat gie de croissance externe par acquisition de Merge Healthcare, IBM souhaite cr er un
nouvel cosyst me :
nouveau p rim tre avec lint gration dune entreprise m dicale, dune entreprise de service de cloud,
dun diteur de services de recrutement ;
investissement dans lintelligence artificielle ;
partenariat avec Apple, Johnson & Johnson et Medtronic ;
d veloppement dun projet big data sur les donn es de la sant ;
cr ation dune nouvelle structure : Watson Health.
7. Auchan
1. Diff rentes strat gies choisies par Auchan
Historiquement, comme toutes les grandes entreprises de distribution, Auchan a connu plusieurs tapes
dans sa strat gie de d veloppement :
strat gie de croissance nationale dans la d cennie 70, tant interne par cr ation de magasins, quex-
terne par rachat dautres surfaces (Mammouth, Atac) ;
strat gie dinternationalisation dans les ann es 80 et 90, Europe (AlCampo en Espagne), puis Monde
(Russie, Chine en 99, Hongrie, Inde, Vietnam&) ;
strat gie de diversification dans les formes de distribution avec le e-commerce, ventes en lignes et le
Drive, entrep t pour la livraison aux clients (Chronodrive).
2. Forme de croissance privil gi e par Auchan, avantages et limites
La strat gie de croissance peut porter sur plusieurs axes : croissance des produits, croissance des march s,
des deux simultan ment.
La strat gie de croissance peut utiliser plusieurs moyens : interne par d veloppement propre, externe par
acquisition dautres entreprises, par des alliances et des partenariats de toutes natures.
La strat gie de croissance peut tre financ e par des capitaux propres (autofinancement), par des capi-
taux trangers (emprunts, investisseurs&).
Auchan a plut t privil gi le d veloppement de ses march s par croissance interne (ouverture de maga-
sins propres), puis, plus tard, par des acquisitions et des partenariats.
Avantages de la croissance interne
Inconv nients de la croissance interne
" Ma trise par lentreprise en taille,
d lai, financement
" Promotion interne, paix sociale, pas de conflit
culturel
" Discr tion/concurrence
" conomie d' chelle
" Lente, moins r active
" Peu adapt e aux diversifications
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