Entreprise Resource Planning

(ERP) Systems

PGI : Progiciels de Gestion Int gr e

Quest ce quun ERP ? (1)

" Un syst me ERP (PGI) est une tentative

d'int grer toutes les fonctions dune soci t

un seul syst me informatique qui peut

servir tous les besoins sp cifiques de ces

fonctions.

" Le concept d Int gration est le mot cl

pour la mise en Suvre de l'ERP

Quest ce quun ERP ? (2)

" Il peut galement int grer les clients et les

fournisseurs de l'entreprise.

" Il fournit une base de donn es int gr e et les

m canismes de personnalisation des rapports.

" Il impl mente un ensemble de meilleures

pratiques pour la r alisation de tous les

processus m tier.

Quest ce quun ERP ? (3)

" Un ERP se caract rise aussi par lusage

syst matique dun moteur dex cution de

workflow (non toujours visible lutilisateur)

" Il permet de propager toute nouvelle donn e

entr e dans le syst me dans tous les modules

du syst me qui en ont besoin.

Le workflow

" Le workflow est un processus dautomatisation

(encha nement automatis ) des diff rentes

op rations et tapes de validation dune t che

plus ou moins complexe

" Exemple: proc dure de commande, suivi de

projet, etc

" traitement plus rapide et moindre co ts des

op rations marketing ou les demandes dun

client.

Le workflow

" Il sert :

d crire le circuit des traitements,

les t ches r partir entre les diff rents

acteurs d'un processus,

les d lais,

les contr les et modes de validation,

fournir chacun des acteurs les

informations n cessaires l'ex cution de sa

t che.

Le workflow

" identifie les acteurs en pr cisant leur r le et la

mani re de le remplir au mieux.

" Les acteurs peuvent tre "humains" ou des

automates pr sents dans le syst me

d'information.

" permet un pilotage et un suivi des traitements.

Les b n fices majeurs dun ERP

" Avantages internes

Int gration dune source de donn es unique

R f rentiel unique des donn es

Syst me temps r el

R duction des co ts

Communication interne am lior e

Les b n fices majeurs dun ERP

" Avantages externes

Am lioration de la relation client

Am lioration de la communication avec les clients

et les fournisseurs

Am lioration de la comp titivit

Augmentation des gains financiers

Les approches dimpl mentation

" Le big bang installer un ERP unique pour

toute lorganisation

" Franchise - syst mes ERP ind pendants sont

install s dans diff rentes unit s li es par des

processus communs : Exemple : comptabilit ,

" Slam Dunk - installer un ou plusieurs modules

de l'ERP pour la mise en Suvre progressive des

processus cl s de l'entreprise.

Les approches dimpl mentation

" Le big bang C'est la plus ambitieuse et la plus

difficile des m thodes dint gration d'ERP,

" En une fois, tout le syst me bascule vers lERP qui

va tre installer sur toute lorganisation.

" avantage : temps dimpl mentation r duit.

" inconv nient : le risque dun blocage de

lentreprise, et la n cessit de nombreuses

corrections.

Les approches dimpl mentation

" Franchise - destin e aux grandes entreprises compos es

de plusieurs tablissements qui ne partagent pas de

nombreux processus d'affaires.

" choisir lun de ces tablissement pour y installer lERP,

" une fois rassur que le syst me est stable nous passerons

un autre tablissement de lentreprise

" et ainsi de suite jusqu ce que toute lentreprise soit

migr e vers lERP,

" tout en liant les processus communs des diff rents

tablissements.

Les approches dimpl mentation

" Franchise

" avantage : la stabilit du syst me avant de mettre en place

lERP dans toute lentreprise, ce qui minimise le taux des

correction par rapport la m thode pr c dente.

" inconv nient : prend beaucoup de temps et lexistence de

plusieurs syst mes au sein de lentreprise jusqu ce que la

bascule soit compl te.

Les approches dimpl mentation

" Slam Dunk - La m thode de mise en place par

module

" destin aux petites entreprises,

" int gration des modules un par un en

commen ant par le module le plus n cessaire

c d celui qui est relatif aux fonctions pour les

quelles lentreprise fait appel lERP.

" avantage : peu de corrections effectuer.

" inconv nient : n cessite de multiples interfaces

avec les logiciels encore en cours.

Les grandes tapes de la mise en

Suvre de l'ERP (selon Kent Sandoe)

Initiation

D velopper l'analyse fonctionnelle,

D finir la port e du projet

D finir la strat gie de mise en Suvre

2. Planification

Etablir l quipe de mise en Suvre,

D terminer les objectifs ,

Etablir des mesures

3. Analyse et conception

analyser et am liorer les processus existants,

cartographier les nouveaux processus adopter par le syst me15

Les grandes tapes de la mise en

Suvre de l'ERP (selon Kent Sandoe)

4. R alisation installation dun syst me de base,

personnalisation et test

5. Transition - remplacer le syst me existant avec le

nouveau syst me, conversion de donn es

6. Fonctionnement - surveiller et am liorer les

performances du syst me, assurer la formation continue

et le soutien technique

Architecture g n rale dun ERP

Couche

applicative

Lien entre les

applications

3 modules :

" Ressources humaines

" mati res (services/produits

de vente)

" Budg taire

Budget

Engagements

Exemple sage

Comptabilit

tiers

Immobilisations

Analytique

industrielle

Donn es

techniques

Finance

Comptabilit

analytique

Comptabilit

g n rale

E-

commerce

Configurateur

Contr le de

gestion

Assurance

qualit

Production

PGI

Base de

donn es

unique

Stocks

Outils de

pilotage

Planification

Ventes

Commerce

Marketing

Campagne

marketing

CRM : Customer

Relationship

Management

Gestion des

relations

client le

CRM

Achats

Action

commerciale

Ordonnancement

R approvisionnements

Support client

Types de produits ERP

On distingue deux sortes dERP :

" Propri taires : ils sont dit s par des soci t s et

n cessitent lachat dune licence.

On peut citer par exemple parmi les principaux

du march mondial : SAP, People soft,

Oracle, SAGE et Microsoft.

" Open source: ils sont gratuits mais il faut inclure

dans le calcul du cout dacquisition total : les frais

de maintenance et dassistance technique.

Quelques exemples : Aria, Open Bravo,

Compiere et Odoo (OpenErp), Dolibarr, & .

March propri taire de lERP

Diff rents environnements de travail dun ERP

Un ERP contient g n ralement trois environnements de travail :

" Un environnement de d veloppement : permet dadapter le progiciel

standard des besoins sp cifiques de lentreprise.

" Un environnement de test : permet de r aliser des simulations

permettant de tester de nouveaux param trages et de v rifier le

fonctionnement correct du progiciel par rapport un processus de

gestion donn (une vente, un achat, une sortie de stock, & )

" Un environnement de production : correspond au progiciel utilis par

les gestionnaires de lentreprise au quotidien.

Les 12 phases de limpl mentation

Phase 1: La planification

Phase 2: Lanalyse op rationnelle

Les fondations

Phase 3: La constitution/formation des quipes

Phase 4: Ad quation/Configuration

Phase 5: Tests & Simulations

Lad quation

Phase 6: R solution des Manques Fonctionnels

Phase 7: Les Modifications Sp cifiques

Phase 8: Cr ation des liens avec lenvironnement

Phase 9: Documentation utilisateurs

Phase 10: Formation utilisateurs

Phase 11: Mise en production

Phase 12: D ploiement

La gestion des

sp cificit s

La mise en place

Phase 1: La planification

(Debut)1Planification2AnalyseOp rationnelle3Formationdes quipes4Ad quationconfiguration5Tests&Simulations6R solutiondesmanquesfonctionnels9Documentationutilisateur7Modificationssp cifiques8CreationLiensaveclenvironnement10Formationdesutilisateurs12D ploiement(Fin)11Miseenproduction324465791098111213-Support13IMPORTANCE DE LA PLANIFICATION

Les quatre ingr dients du formalisme

le temps : les jalons respecter

les d livrables : lacceptation des

partenaires

les r unions : les d cisions et les actions

les proc dures : les r gles du jeu

respecter

Le Plan de Projet doit tre partag avec

lensemble des acteurs du projet

LE PLAN DE PROJET

" Le r f rentiel qui fournit la visibilit requise

" La n cessit dune gestion de projet automatis e : MS Project,

Project Workbench

" La date cible de mise en production

" Le monitoring du projet

o-------------------o Analyse op rationnelleo------------------o Formation des quipeso-------------------------------------------o Ad quation et configurationFermeture des trous fonctionnels o-----------oModifications sp cifiques o-------------------------oDocumentation utilisateur o-----------oSimulations grandeur r elle o--------oFormation des utilisateurs o-oMise en production o-oD ploiementTempso-----Planification---------------------------------------------------------------------------- Cr ation des liens avec lenvironnement o-------------------------oLA COMMUNICATION

La r union mensuelle du comit de pilotage avec le

management de lentreprise

rester tr s synth tique

faire le point global sur le projet

Naborder que les probl mes importants

pr senter le plan dactions pour les r soudre

obtenir lavis et laval du manager

La r union de lensemble des acteurs

moments cl s du projet

communiquer les informations importantes

redynamiser le projet, c l brer les jalons cl s

LE PLAN DE TRANSITION

Passer de lancien monde au nouveau monde

Plusieurs passes sav rent n cessaires

migrations possibles,

Pr server des historiques

mode de d ploiement

LE PLAN DES RISQUES DU PROJET

La connaissance dun risque r duit moiti sa probabilit de

r alisation

Identification dun risque

un identifiant unique

un propri taire, acteur du projet

une probabilit de r alisation (*)

un niveau dimpact sur le projet (*)

une description des actions prendre

(*) fort, moyen ou faible

LES RISQUES EN PHASE DE PLANIFICATION

Communication inad quate du plan

Manque de discipline des acteurs

Monitoring inconstant

Environnement incomplet

Absence de proc dures de communication

LES DELIVRABLES

Constitution des quipes

Plan du projet et ses hypoth ses

Plan et proc dures de communication

Environnement du projet

Phase 2 : Analyse Op rationnelle

D composition des processus majeurs en processus l mentaires -

granularit -

Pr parer et faciliter les activit s de la phase ad quation et

configuration

Un processus est l mentaire quand

il ne peut plus se d composer naturellement

il est identifiable de fa on unique

il est tra able

il est testable

exemple de processus

" non l mentaire : la planification de la demande client

" l mentaire : cr ation dune demande dachat

Phase 3: Formation des quipes

Plan de formation incomplet,

Dur e des formations sous-estim e,

Indisponibilit de certains acteurs,

Logistique mat riel, manuels, salle,

quipement de formation d ficiente,

Phase 4 Ad quation & Configuration

" La phase critique du projet

" 2 buts principaux cette phase

Configurer le maximum de processus

Identifier le minimum de Manques Fonctionnels Potentiels

" Risques de la phase 4:

Phase danalyse op rationnelle sous- valu e,

Formation incompl te ou inad quate sur lERP,

Ad quation et Configuration

Niveau deffort des EMO

Fort

sur

lERP

sur les

processus

Les processus prennent

lavantage sur

lERP

Faible

Temps

Phase 5 Tests et Simulations

Que faut-il simuler ?

" Tout ce qui pr sente un risque majeur

" Un seul objectif la fois

Int gration des modifications sp cifiques

Int gration des composantes techniques

Temps de r ponse, gestion des contentions, volume

de donn es

" Les Risques de la phase:

Plan de simulation pas assez pr cis ou d taill ,

Documentation - avant, pendant, apr s -inad quate,

Phase 6 R solution des Manques Fonctionnels

Comment s lectionner les Manques Fonctionnels ?

" Le comit de pilotage s lectionnera les MFR (r els)

" Formalisation en plusieurs passes : documents, rapport,

modules

" Lapproche fonctionnelle

Les Risques de la Phase 6

Volont dimplanter des solutions trop puissantes ou trop

sophistiqu es,

Addition importante de Manques Fonctionnels r els

apr s l tape de s lection

Phase 7 Modifications Sp cifiques

La phase de d veloppement est in vitable

Les EMO d finissent les sp cifications

L quipe dinfrastructure technique d veloppe les solutions

correspondantes

Les co ts associ s peuvent repr senter jusqu 30% du co t total du

projet

Formation des d veloppeurs

Consultants

Temps de d veloppement

Acquisition de sources et documentation

Co ts futurs de support et de mise niveau

Les Risques de la Phase 7

Manque dexpertise technique ou de pratique des d veloppeurs,

Absence de formation fonctionnelle donn e aux d veloppeurs,

Utilisation doutils de d veloppement mal calibr s par rapport aux solutions,

Phase 8 Cr ation des Liens avec lEnvironnement

Quelque soit la couverture de lERP, cest un passage incontournable

Les interfaces garantissent la coexistence avec lexistant

La s curit autorise, limite et contr le lacc s

D veloppeurs internes : syst mes existants

Les Risques de la Phase 8

" Manque dexpertise technique c t ERP,

" Tests de v rification des conversions incomplets ou inad quats,

" S curit trop contraignante ou, au contraire, trop laxiste,

" Approches s curitaires identiques pour les diff rentes populations

Phase 9 La Documentation Utilisateur

DocumentationUtilisateurSecteur dactivit de lentrepriseConfigurationde lERPProc dures op rationnellessp cifiquesModificationsDocumentationde base de l diteurPhase 10 La Formation des utilisateurs

" Plan de formation incomplet ou inadapt ,

" Profil des utilisateurs-instructeurs incompatible avec les besoins,

" Environnement de formation inad quat,

" D livrables n cessaires la formation non encore disponibles,

" Dur e des sessions trop courte,

" Coupure importante entre la formation et lutilisation vacances,

" Retirer lenvironnement de formation trop t t

Phase 11 Mise en Production

Les entreprises mono-activit ou mono-site

Les entreprises multi-activit ou multi-site

Mono-ERP : un seul ERP pour toute lentreprise

Homog n it , consistance, coh rence de la solution

D marche plus longue, plus lourde et plus rigide

Multi-ERP : un ERP par activit ou par site

Plus pr s des besoins sp cifiques des activit s ou des sites

Manque de globalit au niveau de lentreprise ou de la

corporation

Phase 12: Les Risques

" Strat gie de d ploiement inadapt e la vision et la

structure de la compagnie,

Inad quation entre la strat gie de d ploiement et les

moyens mis en Suvre,

" Manque de repr sentativit du site pilote s lectionn ,

des sites, des activit s, des quipes constitu es,

" Manque de pluridisciplinarit op rationnelle des quipes

constitu es,

" D faut dun rythme soutenu dans les op rations de

d ploiement.