Stratégies et gestion des approvisionnements industriels et commerciaux

Section 5: L’organisation de la fonction production .................................. 58

§1- Bureau des études .............................................................................................................................................................. 59

GESTION

2

1.1- Son rôle .............................................................................................................................................. 59

1.2- Son organisation ................................................................................................................................ 59

1.3- Son fonctionnement ........................................................................................................................... 59

§2- Bureau des méthodes ......................................................................................................................................................... 59 §3- Les services ordonnancement et lancement ....................................................................................................................... 59

Section 6: Les documents utilisés dans la gestion de la production .......... 59

§1- Les bons matières ............................................................................................................................................................... 60 §2- Le bon de travail ................................................................................................................................................................ 60 §.3- La fiche suiveuse .............................................................................................................................................................. 61

Section 6: L’optimisation de la production ................................................ 61

§1- L’ordonnancement de la production - méthode PERT ....................................................................................................... 62

1.1- La méthode de PERT comme modèle d'ordonnancement ................................................................. 62

1.2- Présentation de la méthode PERT ..................................................................................................... 62

1.3- Les principes de la méthode PERT .................................................................................................... 62

1.3.1- Les principes généraux .......................................................................................................................................... 63 1.3.2- Succession et simultanéité ..................................................................................................................................... 63 1.3.3- Introduction des tâches fictives ............................................................................................................................. 63

1.4- la construction d’un réseau ................................................................................................................ 64

1.5- Détermination du chemin critique d’un réseau .................................................................................. 65

1.5.1- Estimation du temps d’exécution des tâches ......................................................................................................... 65

7.3.2- Exemple d’élaboration d’un graphe : .............................................................................................. 66

7.3.3- Exemple de calcul du chemin critique : .......................................................................................... 67

§2- Calcul et analyse des coûts................................................................................................................................................. 69

2.1- Définition ........................................................................................................................................... 70

2.2- L’utilité du calcul des coûts ............................................................................................................... 70

2.2.1- Le cas d’une économie non concurrentielle .......................................................................................................... 70 2.2.2- Le cas d’une économie concurrentielle ................................................................................................................. 70

2.3- L’évaluation des éléments de l’actif comptable................................................................................. 70

2.4. Identification des charges de la CAE ................................................................................................. 72

2.4.1 Rapprochement des deux systèmes comptables ..................................................................................................... 72

2.5. Analyse du comportement des coûts .................................................................................................. 75

2.5.1- Comportement des coût en fonction de l'affectabilité ........................................................................................... 75 2.5.2- Comportement des coût en fonction de la varabilité ............................................................................................. 76 2.5.3- Comportement des coût en fonction du cycle d'exploitation ................................................................................. 77 2.5.4- Terminologie en matière de coût ........................................................................................................................... 79

2.6. La procédure de valorisation des coûts : les stocks ............................................................................ 80

2.6.1- Impact de la variation du stock sur le résultat analytique...................................................................................... 80 2.6.2- Les méthodes de saisi des stocks ........................................................................................................................... 80

2.7. L’analyse en coût complet ................................................................................................................. 85

2.7.1- Problématique de la méthode ................................................................................................................................ 85 2.7.2. La répartition primaire ........................................................................................................................................... 86 2.7.3. La répartition secondaire ....................................................................................................................................... 86 2.7.4. L'imputation des charges indirectes aux coûts des produits .................................................................................. 87 2.7.5. Analyse de la prestation réciproque ....................................................................................................................... 88

2.8. Exemple d'application ........................................................................................................................ 89

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CHAPITRE I : LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

SECTION 1 : DEFINITION ET PROCESSUS D'APPROVISIONNEMENT

§1- DEFINITION

Pour fonctionner normalement, la plupart des entreprises recourent à des agents extérieurs pour s'approvisionner en matières premières, marchandises ou autres éléments indispensables pour l'exercice de leurs activités. Pour cela, on parle de la fonction approvisionnement dans l'entreprise

La fonction approvisionnement comprend l'ensemble des opérations par lesquelles sont mis à la disposition de l'entreprise tous les produits et services dont elle a besoin et qu'elle doit se procurer à l'extérieur.

La séquence des principales opérations d'approvisionnement est la suivante :

Enregistrement et contrôle des besoins

Achat

Réception et contrôle des marchandises

Stockage

Relèvent de la fonction achat

Relèvent de la gestion des stocks

La fonction approvisionnement engendre ainsi deux activités qui sont intimement

liées, à savoir l'achat et la gestion des stocks.

- L'achat est le premier acte du processus d'approvisionnement, il implique un choix sélectif des fournisseurs à qui on fera appel pour s'approvisionner. Ce choix dépendra de plusieurs facteurs, notamment le prix, la qualité et les conditions de livraison.

- La gestion des stocks : l'expérience montre que la livraison de marchandises par les fournisseurs n'est pas toujours régulière et satisfaisante pour diverses raisons (problèmes de transports, de qualité, de variation des prix, etc.). Pour surmonter ces problèmes et continuer à fonctionner sans rupture, l'entreprise constitue des stocks afin de disposer de la matière première dont elle aurait besoin en quantité suffisante et au moment voulu.

§2- LE PROCESSUS D'APPROVISIONNEMENT

Pour exercer efficacement sa mission, la fonction approvisionnement doit éviter la rupture du stock ainsi que le sur-stockage et trouver le meilleur rapport qualité-prix. Pour

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cela, elle doit avoir des rapports très étroits avec les autres services de l'entreprise et connaître le marché amont.

Les activités de la fonction approvisionnement constituent un processus à plusieurs

étapes diversifiées qui dépassent le cadre interne de l'entreprise.

La fonction approvisionnement ne peut réaliser les objectifs de coûts, de qualité et de délai que si elle a une connaissance approfondie des forces et des faiblesses de l'environnement et des caractéristiques des fournisseurs auprès desquels elle peut s'approvisionner.

Le service approvisionnement doit par ailleurs, procéder à l'inventaire des moyens matériels et marchandises disponibles dans les entrepôts de l'entreprise et prévoir les besoins des autres services de la société.

De ce fait, les activités de la fonction approvisionnement peuvent être schématisées

comme suit :

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1

Analyse de l'environnement externe

2

Besoins des services utilisateurs

3

4

Possibilités du marché

Stratégies d'achat possible

5

Définition d'une stratégie des approvisionnements

6

Elaboration d'une politique d'achat

7

8

Conquête du marché

Résultats

( - )

( + )

Réception de la marchandise

Gestion des stocks

LE PROCESSUS D'APPROVIOSNNEMENT (Schéma adapté de B. Olivier "Politique d'achat et gestion des approvisionnements"

Edition Dunod, 1992.)

2.1- Analyse de l'environnement externe

Dans le cadre de cette première activité, il s'agit d'établir les listes des produits et des fournisseurs qui sont susceptibles d'intéresser l'entreprise, ainsi que leurs caractéristiques et de saisir l'évolution de l'environnement comparant sa situation présente à sa situation passée. La collecte de ces informations, leur classement et leur analyse permettent à l'entreprise de diagnostiquer le marché amont. Ils permettent de connaître les avantages et les défaillances de chaque produit, d'être au courant des produits qui viennent d'apparaître sur le marché, de connaître les procédés techniques de fabrication utilisés par les différents GESTION

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fournisseurs, la fiabilité de chaque fournisseur, les avantages que chacun peut offrir et ses faiblesses.

La gestion et le stockage de ces informations sont de nos jours facilités par les moyens de communication qui s'offrent à l'entreprise à travers l'Internet, les logiciels, etc. L'analyse des informations collectées sur les produits, les fournisseurs et le marché amont, permet à l'entreprise de tirer le plus d'avantages possibles au moment du choix des produits à acheter et au moment de la négociation avec les fournisseurs.

2.2- Détermination des possibilités du marché

A partir des informations collectées et analysées dans le cadre de l'analyse de l'environnement externe, le responsable de l'approvisionnement peut déterminer les possibilités qu'offre le marché et qu'il doit exploiter : - les possibilités de qualité ; - les possibilités de prix ; - les possibilités de substitution ; - les facilités de payement ; - les remises ; - les avantages en matière de distribution (transports gratuits ou non ?) ; - les possibilités de retour des stocks inépuisés ; - les produits disponibles sont-ils des produits nouveaux ou en fin de vie ? - les délais offerts par les différents fournisseurs et leur capacité à les respecter ; - la possibilité de tirer un avantage donné de la situation de l'un des fournisseurs (difficultés financières, liquidation du stock, etc.) ; - les analyses des rapports de force que peut avoir l'entreprise avec les différents fournisseurs et l'identification des plus avantageux.

2.3- Les besoins des services uitlisateurs

Les besoins des services utilisateurs sont déterminés dans la stratégie globale et le

budget définis par l'entreprise.

En effet, le principal service utilisateurs des produits achetés est le service technique

(production).

Les besoins de ce dernier sont définis en fonction de la demande des clients (service commercial). La satisfaction de la demande des clients est l'un des objectifs que l'entreprise cherche à atteindre.

Les demandes et les comportements des différents services de l'entreprise s'inscrivent

dans le cadre de la stratégie globale définie afin de réaliser les objectifs de l'entreprise.

Les besoins des services utilisateurs doivent être formulés suffisamment à l'avance afin

de permettre au service approvisionnement de programmer ses achats.

Les services utilisateurs doivent préciser leurs exigences sur les plans quantitatifs et

qualitatifs, ainsi que les délais au terme desquels la marchandise doit leur parvenir.

Les biens demandés par les services utilisateurs sont généralement de différents types :

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- Les biens d'équipement ; - Les matières premières ; - Les différentes énergies ; - Les fournitures d'exploitation ; - Les produits intermédiaires (ce sont des composants qui entrent dans la fabrication et qui peuvent être des produits finis standards ou des produits spécifiques pour un usage spécifique dans l'entreprise) ;

- Les fournitures diverses ; - Les autres prestations de service (publicité, conseil, consultation, étude, logiciel, etc.).

2.4- Les stratégies d'achat

Après que les différents services aient formulé ce dont ils ont besoin pour maintenir le fonctionnement normal de l'entreprise, le service approvisionnement doit trouver les sources d'approvisionnement appropriées et procurer les produits nécessaires.

Le service approvisionnement doit, après avoir contrôlé le niveau des stocks, établir le calendrier des achats et se doter des moyens nécessaires afin de respecter ce calendrier et de mettre les articles demandés à la disposition des demandeurs au moment et à l'endroit adéquats.

- -

-

- -

La définition des stratégies d'achat implique : la définition des standards de qualité à respecter par les responsables des achats, la définition du meilleur prix possible tout en maintenant un niveau de stock approprié à l'activité des services utilisateurs (un stock qui permet d'éviter les ruptures), la définition de la périodicité des commandes afin d'assurer le respect du délai exigé tout en évitant la constitution de stocks important qui augmentent les coûts. Ceci implique l'utilisation de la meilleure combinaison prix-délai, le choix des fournisseurs, la prévision des retards possibles de la part du service pour garantir la disponibilité de la marchandise.

2.5- Définition d'une stratégie d'approvisionnement

Après avoir confronté les possibilités du marché aux stratégies d'achat possibles fixées,

le responsable des approvisionnements définit une stratégie des approvisionnements.

Dans le cadre de cette stratégie, il doit redéfinir les stratégies d'achat déjà élaborées, retenir la plus réaliste en fonction des possibilités des marchés et élaborer une stratégie de gestion des stocks. Il doit notamment :

- fixer les règles de contrôle des marchandises réceptionnées et établir les normes d'une

bonne gestion des stocks : • périodicité de contrôle des stocks, • niveau du stock de sécurité, • niveau de stock minimum,

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- déterminer la quantité économique de commande, - fixer les modalités de passation des commandes (approvisionnement à des périodes

fixes ou à des périodes variables).

2.6- Elaboration de la politique définitive d'achat

Cette sixième étape du processus d'approvisionnement est une étape intermédiaire qui consiste à fixer la politique définitive d'achat à partir de la politique d'approvisionnement définie au niveau de la cinquième étape précédente avant de procéder aux négociations avec les fournisseurs et à l'acte d'achat proprement dit.

La politique d'achat consiste à fixer avec précision et définitivement le mix : prix,

produit, fournisseur et moyens de communication avec le fournisseur.

2.7- La conquête du marché et le contact avec les fournisseurs

La septième étape consiste à conquérir le marché à travers le contact des fournisseurs, la négociation avec ces derniers afin d'obtenir le maximum d'avantages et d'agir conformément à la politique d'achat fixée et enfin l'achat des produits demandés conformément aux exigences quantitatives des services utilisateurs.

2.8- Evaluation des résultats

Après

la conquête du marché et

l'achat des produits,

le responsable des

approvisionnements doit évaluer les résultats du processus d'approvisionnement.

Si les résultats sont positifs, la marchandise réceptionnée sera gérée selon les règles déjà fixées (stratégie des approvisionnements). Chaque fois que le stock atteindra son niveau minimum, le responsable des achats passera la commande.

Si les résultats sont négatifs (quantité non-conforme, délai non respectés, moyens de communication inefficaces, mauvais choix du produit, apparition d'un nouveau produit, découverte d'un nouveau mix plus avantageux, etc.) le responsable des approvisionnements peut redéfinir en fonction des besoins de la situation une ou plusieurs des étapes du processus d'approvisionnement. Soit il procède seulement à une nouvelle conquête du marché dans le cadre d'une même politique d'achat et une même stratégie des approvisionnements, soit il reconquiert le marché dans le cadre d'une nouvelle politique d'achat sans changer la politique d'approvisionnement.

SECTION 2 : ORGANISATION DU SERVICE APPROVISIONNEMENT

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L'organisation du service approvisionnement n'est pas une fonction isolée, ni indépendante des autres éléments de gestion du même service et de l'entreprise en sa totalité. Elle doit respecter les plans stratégiques et les buts de l'entreprise et permettre la mise en œuvre de la stratégie d'approvisionnement. Organiser, c'est répartir l'ensemble en parties et définir les tâches de chaque partie ainsi que les relations qui existent entre elles. Ce partage des responsabilités doit tenir compte des besoins internes de l'entreprise, assurer l'efficacité de l'adoption d'un comportement continuellement adapté aux variations et aux exigences du monde extérieur.

la stratégie d'approvisionnement et permettre

l'application de

L'évolution du marketing a augmenté encore plus la force de vente des fournisseurs. Pour transformer les rapports de forces "achat-vente" en son avantage, le service approvisionnement doit prévoir, dans son organisation, les moyens de faire face aux stratégies de vente des fournisseurs.

Les fonctions achat et transport qui constituent une partie intégrante de la fonction approvisionnement ont des rapports étroits avec l'extérieur. Elles doivent être organisées de manière à avoir un degré de flexibilité important et de répondre efficacement aux fluctuations du marché.

L'organisation du service approvisionnement dépend aussi de la taille et de l'activité de l'entreprise ; selon que l'entreprise soit commerciale ou industrielle, le nombre d'articles gérés change et l'organisation du service approvisionnement change. De même, selon que l'entreprise soit de petite ou de grande taille, la taille du service approvisionnement change et son organisation aussi change.

L'expérience et les résultats passés de l'entreprise interviennent aussi dans le choix du type d'organisation. Une structure efficace n'incite pas les responsables à réorganiser leurs services. Par contre un mode d'organisation rigide qui a entravé la bonne marche d'un service incite les responsables à revoir l'attribution des tâches et à redéfinir les liens entre les différentes unités.

En fonction de ces éléments : objectifs, activité, résultats passé, taille environnement et préférences des dirigeants (sans négliger l'effet de la culture des dirigeants), l'organisation du service approvisionnement sera centralisée ou décentralisée, fonctionnelle ou par produit.

§1- L'ENTREPRISE INDUSTRIELLE

1.1- L'entreprise exploitant une seule usine

Dans les entreprises de petite taille, le service approvisionnement est généralement

confié à une seule personne chargée d'accomplir elle-même toutes les tâches.

Dans les entreprises de grande taille, où le service approvisionnement est développé, chacune des tâches est confiée à un responsable. Le nombre d'unités qui composent le service approvisionnement diffère d'une entreprise à une autre. Mais la répartition classique donne lieu à quatre unités spécialisées.

- Une unité responsable des achats de tous les produits qui peut être elle-même organisée en services responsables chacun des achats concernant un seul type de produits. Ces unités sont chargées d'identifier les fournisseurs potentiels, de se

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10

renseigner sur leur situation et de déterminer les prix et les autres critères utilisés pour négocier et passer avec eux des accords.

- Une unité responsable du suivi des commandes passées afin d'éviter les mauvaises surprises et d'aider le fournisseur à respecter ses engagement en cas de difficultés. - Une unité chargée de la gestion de la marchandise réceptionnée et constitué en stocks afin d'assurer aux services demandeurs un approvisionnement continu au moindre coût et éviter les ruptures du stock.

- Une unité chargée de la recherche en approvisionnement dont le rôle consiste à collecter et analyser les données relatives aux achats afin d'assurer la prise des meilleures décisions possibles concernant les achats.

Dans ces conditions, l'organigramme de la fonction approvisionnement peut-être présenté comme suit :

Directeur des approvisionnements

Achat des produits

Suivi des achats

Gestion des stocks

Recherche en approvisionnemen

Organigramme du service approvisionnement pour une entreprise industrielle de grande taille

Ce type d'organisation est caractérisé par la centralisation. Les avantages d'une telle

structure sont multiples :

1. Elle facilite la standardisation des articles du fait qu'un seul centre de décision décide

de l'achat et de la codification des articles.

2. Elle réduit le nombre de documents à utiliser. En effet, un seul service passe une seule commande pour un même produit demandé par plusieurs services : exemple les fournitures de bureau. En cas de décentralisation chaque service passe sa propre commande et remplie son propre bon de commande.

3. La passation de toutes les commandes par un même service permet à ce dernier d'avoir un certain pouvoir en face du fournisseur et de mieux négocier le prix et les conditions d'achats. Le fait de se présenter pour l'achat d'une quantité importante donne au service achat plus de pouvoir et de poids par rapport au fournisseur.

4. La centralisation des achats permet aussi d'éviter la concurrence entre les services d'une même entreprise pour l'achat d'un même produit, surtout lorsqu'il est rare sur le marché, ce qui ne favorise pas l'augmentation du prix.

5. La centralisation dans un même domaine engendre la spécialisation des responsables

et améliore leur efficacité.

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6. Elle permet de mieux gérer les achats en évitant les doubles emplois et le gaspillage

dans certain cas.

7. La centralisation permet aussi de mieux rentabiliser les rapports et les rencontres des fournisseurs avec l'entreprise dans la mesure où ils traitent toujours avec la même personne, ce qui évite les décisions et les prises de position contradictoires.

1.2- L'entreprise exploitant plusieurs usines

Quand l'entreprise exerce une activité diversifiée où chaque type de produits est fabriqué dans une usine, l'organisation de la fonction approvisionnement est généralement décentralisée. Chaque directeur d'usine s'occupe lui-même des achats de son unité et du stockage des articles achetés. Ce qui conduit à l'existence de plusieurs services d'approvisionnement. Chacun d'eux relève de l'a