De lagilit du Leader
Par Mme. Jihene Cherrak
Chapitre VI. De lagilit du leader
Chapitre VI. De lagilit du leader .......................................................................................................... 1
I.
Connaissance de soi : profil comportemental ..................................................................... 3
I.1.
Le mod le DISC : Dimensions comportementales et profil comportemental ..................... 3
a. Dimensions comportementales ............................................................................................ 4
b. Le profil comportemental dune personne........................................................................... 7
c. Les forces et les faiblesses selon la couleur dominante ..................................................... 11
d. Application ........................................................................................................................ 13
I.2.
Conna tre son profil comportemental, ses forces et ses faiblesses .................................... 13
II. Connaissance du profil comportemental de son collaborateur .......................................... 15
II.1. Le questionnement............................................................................................................. 15
II.2. La calibration ..................................................................................................................... 15
III. De lagilit du leader ....................................................................................................... 16
III.1. Disc, styles de leadership, forces et points dam lioration ................................................ 17
a- Le leader engag ................................................................................................................ 18
b- Le leader communicant ..................................................................................................... 19
c- Le leader accompagnant .................................................................................................... 20
d- Le leader tactique .............................................................................................................. 20
III.2. De lagilit du leader en fonction du profil des collaborateurs ......................................... 22
a- Adaptez sa communication ................................................................................................ 23
b- Adapter sa fa on de motiver .............................................................................................. 23
c- Adapter son aide la prise de d cision.............................................................................. 24
d- Adapter ses conseils et son coaching ................................................................................. 24
e- Adapter son accompagnement au d veloppement ............................................................. 25
f- Adapter son style de d l gation ......................................................................................... 25
g- Adapter le recadrage et la reconnaissance ......................................................................... 26
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Objectif global.
" D velopper une attitude dun leader agile.
Objectifs sp cifiques
" Conna tre son profil comportemental, ses forces, ses faiblesses et ses points
dam lioration.
" Conna tre le profil comportemental de ses collaborateurs.
" D velopper une attitude de leadership agile.
Bibliographie et Webographie
Boussuat, B., P. David et J.M. Laguache (2017). Manager par les couleurs . Editions
Dunod.
Golleman, D., T, Pi lat , D. Roche (2014). Lintelligence motionnelle . Editions Jai Lu.
https://assessments24x7fr.com/
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De lagilit du Leader
Introduction
Par Mme. Jihene Cherrak
Les recherches faites propos du comportement humain montrent que les personnes qui
r ussissent le mieux ont en commun un bon niveau de conscience d'elles-m mes. Elles savent
rapidement quelles conditions elles sont le plus efficaces. Dans le pr sent chapitre, un mod le
vous sera pr sent savoir le mod le DISC qui est consid r comme tant un outil de
connaissance de soi, capable de vous aider progresser, notamment dans la consolidation de votre
attitude de leadership.
Beaucoup dentre nous ont grandi en croyant avec sagesse quil faut traiter les autres comme on
aimerait tre trait . On a constat , partir de la mod lisation des comportements des leaders
dexcellence, que leur efficacit personnelle et professionnelle mane du fait quils traite les
autres de la mani re dont ils veulent tre trait s. Il sagit du leadership agile.
Ce chapitre, vous permettra de poser les bases dune r flexion sur la mani re dont vous pouvez
agir sur vos comportements et mieux interagir avec autrui pour affirmer votre position de
leadership. Ainsi vous aurez la possibilit didentifier vos points forts, de capitaliser dessus, tout
en ayant galement un aper u clair de vos limites et du travail quil vous reste faire pour
entretenir ou initier des relations interpersonnelles plus efficaces et plus agr ables dans le but
daffirmer son leadership pour lattitude ad quate.
Pour cela, la 1e section pr sentera la connaissance de son profil comportemental. La deuxi me
section traitera de la connaissance et lidentification du profil de son collaborateur et Enfin, dans
la derni re section, traitera des couleurs au service de son agilit comportementale entant que
leader.
I. Connaissance de soi : profil comportemental
I.1. Le mod le DISC : Dimensions comportementales et profil
comportemental
Le mod le DISC est un mod le simple, pratique, facile retenir et universellement applicable. Issu des
travaux de W. M. Marston et de C. Jung, il est fond sur deux crit res :
1. la mani re dont nous percevons notre environnement, comme tant favorable ou hostile
2. la mani re dont nous nous percevons par rapport cet environnement : tant plus fort que
celui-ci ou plus faible
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a.
Dimensions comportementales
A partir de ces deux crit res de perception de lindividu, Quatre dimensions comportementales sont
distingu es : Dominance, Influence, Stabilit et Conformit .
La dimension Dominance (D)
La personne per oit lenvironnement comme tant hostile, difficile et complexe et se per oit
comme tant plus forte que cet environnement. Ayant la perception d tre plus forte, elle oriente
son attention vers un objectif et agit directement sur cet environnement (proactive) pour
atteindre son objectif. Elle a une attitude extravertie et a tendance tre rapide.
La dimension Influence (I)
La personne per oit lenvironnement comme tant favorable, bienveillant et convivial et se
per oit comme tant plus forte que cet environnement. Ayant la perception d tre plus forte,
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elle oriente son attention vers les personnes (personne ouverte) et agit directement sur son
environnement pour les influencer (proactive). Elle a une attitude extravertie.
La dimension Stabilit (S).
La personne per oit lenvironnement comme tant favorable, bienveillant et convivial et se
per oit comme tant plus faible que cet environnement. Ayant la perception d tre plus faible,
elle doit donc composer avec son environnement. Elle oriente son attention vers les
personnes, r fl chit (introvertie) et adopte un style comportemental indirect pour pr server
la stabilit de cet environnement et les int r ts et les besoins des personnes.
La dimension Conformit (C)
La personne per oit lenvironnement comme tant hostile, difficile et complexe et se per oit
comme tant plus faible que cet environnement. Elle doit donc composer avec son
environnement. Elle oriente son attention vers les t ches, les probl mes et les process et
r fl chit (introvertie) puis agit pour se conformer aux process et au cadre impos par
lenvironnement complexe (lois, r gles, syst me de gouvernance&).
Film de pr sentation de la m thode 4Colors
https://youtu.be/Ppqag56PK7Q
Lanalyse comportementale de chacune des dimensions DISC ressort les caract ristiques
comportementales comme suit :
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Les personnes dominante Rouge sont nergiques et d cid es. Elles aiment la comp tition, le
challenge et les d fis. Elles sont ind pendantes des personnes et des process et recherchent la
libert . Elles ont des talents pour d cider rapidement.
Les personnes dominante Jaune sont optimistes. Elles ont la facult , la facilit et le plaisir de
communiquer avec les autres. Elles d gagent et expriment un enthousiasme. Elles recherchent
lestime, la reconnaissance et lapprobation des autres. Elles sont des talents pour d cider
rapidement.
Les personnes dominante Verte sont attentionn es, stables et coop rantes. Elles se montrent
l coute des autres et apportent leur soutien. Elles prennent le temps de mettre en Suvre
m thodiquement les programmes. Elles sont connues pour leurs talents de conseillers.
Les personnes dominante bleue sont rationnelles et font preuve dun esprit analytique. Elles
sont organis es et structur es. Puisque selon leur perception, lenvironnement est hostile et plus
fort quelles, elles sont donc tr s prudentes. Par soucis de perfection, elles aiment travailler
seules et avec pr cision. Elles ont des talents de r solution de probl mes.
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b. Le profil comportemental dune personne
Toute personne est caract ris e par un profil comportemental. Ce dernier est la combinaison
des quatre dimensions d crites ci-dessus : D.I.S.C. Parmi ces dimensions, il ya une dimension
dominante par rapport aux trois autres. Celle-ci repr sente les traits de comportement
majeurs de la personne notamment en situation de stress. Toutefois, linteraction de la
dominante avec les autres couleurs et le niveau de ces derni res impriment le profil de la
personne.
Le profil se dessine comme suit :
Le premier graphique (style naturel) est la repr sentation du profil de la personne dans sa zone
de confort. Dans cet exemple, la personne est dominante Bleue (73%). La 2e dimension de
son profil est le Vert (52%). Elle est consid r e comme une personne dont le profil est plut t
bleu et vert puisque ces deux couleurs sont sup rieures 50%. Le rouge et le jaune sont deux
dimensions inf rieures 50%. Dans son style naturel, la personne nadopte pas un
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comportement rouge (41%) et jaune (23%). Un pourcentage compris entre 40 et 50% d montre
que la personne pourrait mobiliser une attitude Rouge dans un contexte qui n cessite cette
dimension. Une couleur inf rieure 40% est difficile mobiliser et n cessite des efforts
surnaturels.
Le style adapt (2 me graphique) est le profil adopt dans un contexte particulier (au travail). La
personne se comporte en fonction des exigences et des contraintes de son environnement.
La comparaison des deux profils ; naturel et adapt , nous renseigne sur ladaptabilit et lagilit
de la personne au contexte professionnel.
Lidentification de la couleur dominante renseigne sur la priorit de la personne et ce qui est
important pour celle-ci, tels que mentionn s dans le sch ma ci-dessous :
La personne dominante Rouge cherche la performance, le contr le et lind pendance. Elle
mesure la valeur par latteinte des objectifs, les ant c dents et les r alisations.
La personne dominante Jaune cherche la participation (travail d quipe, coop ration,
communication, r seau), lapprobation dautrui et la reconnaissance par rapport ce quelle est,
ce quelle vaut, ce quelle r alise&Elle mesure la valeur par la reconnaissance, les compliments
et lapprobation.
La personne dominante verte cherche la stabilit , lharmonie dans son environnement et le
consensus entre les personnes. Elle mesure la valeur par la compatibilit avec les autres
personnes et la contribution de chacun.
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La personne dominante Bleue cherche la pr cision, lexactitude. Elle mesure la valeur par la
qualit du travail et des r sultats, la pr cision et lexactitude.
En situation de stress :
Tel que le r sume la figure ci-dessous :
Les personnes dominante Rouge adoptent une attitude dictatoriale, elles montrent une
certaine agressivit et pourraient tre tr s critiques. Elles ont peur quon tire avantage delles.
Les personnes dominante Jaune se montrent sarcastiques et se mettent en position dattaque,
elles deviennent superficielles et pourraient tre manipulatrices. Elles ont peur de perdre la
reconnaissance sociale.
Les personnes dominante Verte ont peur des changements brusques et de linstabilit . Elles
deviennent soumises, ind cises et d pendantes (des personnes).
Les personnes dominantes Bleue ont peur d tre critiqu e sur la qualit de leur travail. Elles
deviennent renferm es, cherchant travailler davantage seules, ent t es, distantes et
impersonnelles (absence de propos voquant les sentiments).
Pour reconna tre une couleur dominante chez une personne travers ses irritants dune part et
et ce qui la rassure dautre part, on note que :
Les personnes dominante Rouge ne tol re pas linefficacit et lind cision. Elles sont
rassur es lorsquelles contr lent la situation/les personnes et ont le leadership.
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Les personnes dominante Jaune ne supportent pas la routine, la complexit et les d tails. Elles
sont rassur es lorsquelles se retrouvent avec des personnes optimistes et re oivent
lapprobation, les compliments et la reconnaissance des autres.
Les personnes dominante Verte ne supportent pas linsensibilit de lautre (manque
dexpression de sensibilit ) et limpatience (tel que celles des rouges et des jaunes). Elles sont
rassur es lorsquelles ressentent une amiti sinc re et une atmosph re de coop ration.
Les personnes dominante bleue ne supportent pas la d sorganisation et linconvenance. Elles
sont rassur es lorsque les choses sont pr par es et sont faites avec minutie.
Au travail :
Le dominant est efficace, structur et rapide. Il est souvent occup puisque son attention est
orient e sur la r alisation des objectifs.
Linfluent est plut t interactif. Il adopte un style amical et personnel (bas sur les sentiments).
Il se montre occup .
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Le stable est attentionn et est l coute des autres. Il est altruiste et personnel. Il a tendance
tre pratique ou adopter des choix pratiques pour pr server les int r ts des uns et des autres.
Le conformiste est formel, rationnel (se basant sur des informations objectives et rationnelles
plut t que subjectives et sentimentales), structur et concret (factuel).
c. Les forces et les faiblesses selon la couleur dominante
Dans la figure ci-dessous, sont r sum es les forces et les faiblesses pour chaque couleur. Il est
important den tre conscient pour capitaliser sur ces forces car celles-ci procurent de
lassurance et de la confiance en soi, et travailler sur faiblesses et d finir un plan daction par
rapport aux points pouvant tre am lior s.
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Forces &
Rouge
Jaune
Vert
Bleu
Faiblesses
Forces
D cisif(ve)
Charmant(e)
Compr hensif(ve)
Minutieux(se)
Publicité
Comp titif(ve)
Assur (e)
Amical(e)
Pr cis(e)
Audacieux(se)
Convaincant(e)
Dou (e) d'une
Analytique
Direct(e)
Enthousiaste
bonne coute
Conformiste
Innovateur(trice)
Inspirant(e)
Patient(e)
Courtois
Tenace
Optimiste
D tendu(e)
Diplomatique
Aventureux(se)
Persuasif(ve)
Sinc re Stable
D taill (e)
Aimant r soudre
Sociable
Constant(e)
Factuel(le)
les probl mes
Confiant(e)
Ayant l'esprit
Objectif(ve)
Orient (e) vers
Partageur
d' quipe
les r sultats
Fiable
Faiblesse ou
Dirigiste
Esprit peu
Peu assertif(ve) :
Trop
parties dombre
Agressif(ve)
rationnel(le)
ne sait pas dire
perfectionniste
de ses forces
Ecoute s lective
Manque
non)
Trop critique
Pas dempathie
dorganisation
Peu de vision
Trop prudent(e)
Impatient(e)
Probl me de
globale
Lenteur dans la
Peu prudent(e)
temps
R activit lente
d cision
H sitant(e)
Peu prudent(e)
Peu
Peu r fl chi(e)
Ma trise peu ses
motions
sentimental(e)
Peu
chaleureux(se)
impersonnel(le)
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d. Application
Pour tester votre compr hension, classez les qualificatifs ci-dessous, selon quils soient
attribu s aux personnes dominante Rouge, Jaune, Verte ou Bleue.
Rouge
Jaune
Vert
Bleu
I.2. Conna tre son profil comportemental, ses forces et ses faiblesses
Pour reconna tre son style comportemental, il convient de d terminer sa couleur dominante.
En plus des caract ristiques comportementales expos es plus haut, deux questions se poser
permettraient didentifier la couleur dominante :
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1. Est-ce que jinteragis sur un mode Extraverti et je communique de mani re Directe
ou Introverti et je communique de mani re indirecte (style D/I ou S/C)?
2. Est-ce que je suis centr (e) sur la relation et je me montre ouverte aux autres ou je
suis centr e sur les aspects op rationnels tout en cherchant tre vigilant(e) lorsque
je communique ? (style S/I ou D/C)
Exemple :
1. Jinteragis avec les autres sur un mode extraverti car je suis plut t communicante, je
suis directe, donc je suis du style Dominant ou Influent.
2. Je suis plut t centr sur la t che, lobjectif et les aspects op rationnels. Donc je suis
du style Dominant ou Conformiste.
Conclusion : le style commun dans les deux r ponses est le style Dominant. De ce fait,
ma couleur dominante est le ROUGE.
Une fois la couleur dominante reconnue, il convient didentifier les couleurs qui suivent car une
personne normale a 2 3 couleurs dont le pourcentage est sup rieur 50% (ligne d nergie)
dans son style naturel. Il pourrait tre pratique didentifier la couleur qui nous repr sente le
moins (4 position) puis les couleurs 2 et 3 qui peuvent tre au m me niveau pour certains
profils.
Exemple (Suite) :
La couleur jaune est la plus faible car je ne trouve pas mon comportement sociable et ma
communication ouverte et persuasive.
Je suis plut t attentive et l coute des besoins de mon entourage. Je fais preuve de
bienveillance avec les membres de mon quipe. Je consid re que la couleur Verte est en 2e
position.
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En fonction du contexte, je mobilise mon esprit analytique et rationnel sans faire preuve de trop
de prudence en termes de collecte de donn es factuelles. Je consid re la couleur Bleue est en
position 3 et dun pourcentage moyen.
II. Connaissance du profil comportemental de son collaborateur
Si le leadership est la capacit dun individu indiquer la voie, influencer et motiver les
autres . Comment indiquer la voie, influencer, motiver&ses collaborateurs si on ne comprend
pas ce qui est important pour eux, ce qui les rassurent, ce quils leur fait peur, comment ils
aimeraient quon communique avec eux, comment on les traite& ?
Pour exercer son leadership, il conviendrait donc didentifier le style comportemental de ses
collaborateurs. Pour ce faire, on proc de de deux mani res compl mentaires :
le
questionnement et la calibration.
II.1. Le questionnement
Pour reconna tre le style comportemental dominant d'une personne, on se pose les deux
questions voqu es dans la connaissance de soi (paragraphe pr c dent), savoir :
1. Est-ce que la personne interagit sur un mode Extraverti et communique de mani re Directe
ou bien est-ce qu'elle interagit de mani re Introvertie et communique de fa on Indirecte ? (Style
D/I ou S/C ?). 2. Est-elle centr e sur la relation, se montre-t-elle "ouverte" aux autres ou bien
est-elle centr e sur les aspects op rationnels tout en cherchant tre "vigilante" et marquer
une certaine distance lorsqu'elle communique ? (Style D/C ou I/S ?)
II.2. La calibration
La calibration de la communication non verbale, paraverbale et verbale (vocabulaire et mots
utilis s) de linterlocuteur consiste observer le langage du corps, couter la voix et le
vocabulaire souvent utilis par linterlocuteur pour reconna tre sa couleur dominante. La figure
ci-dessous explicite la communication paraverbale, non verbale et verbale des 4 couleurs :
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Calibrer :
III. De lagilit du leader
Le leader agile est le leader qui est capable de sadapter aux diff rents profils de ses
collaborateurs en fonction des exigences contextuelles pour renforcer sa relation avec eux et
leur efficacit .
Entant que cadre ou dirigeant, il conviendrait dadapter ses actes manag riaux (communiquer
une information, d l guer, f liciter, recadrer, motiver, coacher) selon les pr f rences
comportementales DISC de chacun de ses collaborateurs.
Apprendre reconna tre les pr f rences comportementales DISC et adapter son management,
fera du cadre/dirigeant un leader plus sensible, plus conscient et plus efficace. Avoir de
linfluence sur ses collaborateurs provient certes du pouvoir hi rarchique que conf re le
statut, toutefois cela peut se r v ler insuffisant pour faire faire certaines actions ses
collaborateurs. Il faut donc que le cadre/dirigeant soit per u par ses collaborateurs comme tant
l gitime diriger l quipe ou lentreprise, ce qui implique quil devrait tre accept par ceux et
celles quil dirige. Un PDG, un Directeur, un manager obtient finalement la coop ration de son
quipe condition davoir su cr er une relation de confiance avec ses collaborateurs. Agir ou
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communiquer avec autrui tel quil souhaiterait que lon agisse ou que lon communique avec
lui, ce que lon appelle ladaptabilit , est le meilleur moyen dobtenir sa confiance et de
favoriser son engagement car il se sent respect et appr ci pour ce quil est. En apprenant
mieux r pondre aux int r ts et pr occupations de vos collaborateurs, mieux vous appuyer sur
leurs forces comme leur faire travailler leurs axes de progr s, vous b n ficierez de leur
engagement.
III.1. Disc, styles de leadership, forces et points dam lioration
En fonction de la couleur dominante du manager/cadre, on distingue 4
profils de leaders :
Le leader tactique
"Focus
Organisation"
Le leader Engag
"Focus R sultat"
Le leader
Accompagnant
"Focus Coaching"
Le leader
Communiquant
"Focus Animation"
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a- Le leader engag
Ses forces
Le leader engag dont la couleur dominante est le rouge, est un leader dont lattention est port e
sur les objectifs et les r sultats. Il a un esprit pionnier et il est rapide notamment dans les prises
de d cision, nergique et d termin dans son processus de r alisation des objectifs. De ce fait,
il a la capacit manager lattention de ses collaborateurs vers l essentiel , savoir les
objectifs escompt s. Une telle nergie correspond la volont du leader engag de contr ler
les situations et les personnes par peur de ne pas r aliser les r sultats escompt s.
Ses points dam lioration
Le leader engag devrait prendre conscience des parties dombre de ses forces et d velopper de
nouveaux comportements :
:
" tre moins contr lant et interventionniste et donner une vraie marge
de manSuvre d s lors quil d cide de d l guer une t che ou une mission.
" Accepter de travailler en quipe sans avoir prendre le leadership ou
commander.
" Sollicitez plus souvent les avis et le soutien des autres en recourant un
un mode plus participatif ou collaboratif.
" Ne pas h siter f liciter d s lors que le travail est bien fait.
" Accepter le droit lerreur.
" Donner la fois lautorit et la responsabilit lorsquil d l gue.
plus participatif ou collaboratif.
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b- Le leader communicant
Ses forces
Le leader communicant est le leader dont la dominante est le Jaune. Cest un leader influent
gr ce son capital confiance, son optimisme, son enthousiasme, son ouverture desprit et son
humour dans sa communication.
Ses points dam lioration
Le leader influent est centr sur les relations plus que les objectifs et les process permettant de
les atteindre. Ils prennent du plaisir communiquer et risquent de perdre la concentration sur
le programme, les actions, les t ches... et donc tre peu efficace. Un leader influent
devrait donc :
" Apprendre suivre ses actions sur le moyen et long terme
" Veiller garder un juste quilibre entre sa vie professionnelle et sa vie priv e
" Apprendre prioriser ses t ches et viter de se disperser
" tre plus organis et vigilant sur la gestion du temps.
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c- Le leader accompagnant
Ses forces
Le leader accompagnant dont la couleur dominante est verte est port sur la relation. Il est
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naturellement humaniste et bienveillant avec beaucoup de patience, qui se pr occupe des autres
et veut que les d cisions soient bien ancr es chez les collaborateurs, de pr f rence par
consensus. Il a une attitude de coach. Il coute, il comprend les besoins, il aide et conseille dans
la gestion des motions&
Ses points dam lioration
Le leader vert est une personne stable et qui cherche pr server la stabilit . Il est r ticent face
aux changements car il en a peur. Il est introverti car il r fl chit beaucoup et il exprime tr s peu
son opinion et ses sentiments, Il est sensible aux autres donc tr s vite affect . Pour tre plus
efficace et perforant, il devrait :
" Sortir de sa zone de confort en acceptant de nouvelles missions, ou en
acceptant de faire diff remment
" Exprimer plus ses pens es et sentiments
" Accepter de prendre moins de temps pour r fl chir,
" Agir de mani re plus spontan e
" Apprendre relativiser et tre moins impact sur le plan personnel par la
m saventure de ses coll gues afin que sa propre performance nen souffre pas
" Apprendre sadapter plus rapidement aux changements ou am liorations
apport s aux pratiques existantes
" Renforcer son affirmation de soi.
d- Le leader tactique
Ses forces
"
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Le leader tactique dont la couleur dominante est le bleu est le sp cialiste rationnel et qualifi
qui ne laisse rien au hasard, qui surveille tous les d tails et se fie au r glement. Il analyse son
organisation, ses structures, ses process et sa gestion du temps et effectue les bons choix
tactiques pour fluidifier son travail. Il base sa communication sur les donn es rationnelles et
factuelles.
Ses points dam lioration
Le leader tactique accorde une priorit majeure la qualit du travail et la pr cision. Ces
points forts engendrent une peur que le travail ne soit pas la perfection et que le cadre et les
process ne soient pas respect s. Une telle peur conduit la critique parfois handicapante plut t
que constructive dautant plus si elle est communiqu e sans empathie. Le leader tactique, pour
travailler sur ses parties dombre, il devrait :
"
Eviter de se montrer trop critique propos du travail de ses collaborateurs
" Ne v rifier que ce qui est important (et non pas tout) afin d viter de ralentir le
processus ou de heurter les personnes qui il a d l gu
"
"
"
"
Accepter ses motions (notamment la peur) et accepter davoir des relations plus
amicales (moins formelles)
Accepter que la perfection ne soit pas de ce monde. Saccorder le droit lerreur
Accepter dexplorer des avis diff rents du sien
viter de trop se pr parer car a ralenti la prise de d cision et latteinte des
objectifs
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III.2. De lagilit du leader : strat gies comportementales et sept
fonctions du leadership
Pour tre un leader agile, plusieurs strat gies comportementales devraient tre adopt s en
fonction du profil du collaborateur et de la situation. Ces strat gies portent sur les 7 fonctions
explicit es dans la figure ci-dessous :
1- Sa
communication
7- Son recadrage
et sa
reconnaissance
2- Sa fa on de
motiver
Adapter son
leadership,
c'est adapter
6- Son style de
d lagation
3- Son aide
la prise de
d cision
5- son
accompagnement
au
d veloppement
4- Ses conseils et
son coaching
Il ne suffit pas de savoir que le leader est celui qui sait, par exemple, que la motivation des
collaborateurs est un facteur d terminant de la consolidation de son leadership. La v ritable
question est : comment motiver les collaborateurs dautant plus que les profils, les besoins,
les perceptions, les repr sentations et les r actions des uns et des autres ne sont pas
identiques ?
Dans le pr sent paragraphe, nous allons d velopper les strat gies comportementales
adopter dans chacune des 7 fonctions, en fonction du profil de son collaborateur.
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De lagilit du Leader
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a- Adaptez sa communication
Communiquez avec vos collaborateurs dominante :
b- Adapter sa fa on de motiver
Motivez vos collaborateurs dominante :
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De lagilit du Leader
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c- Adapter son aide la prise de d cision
Pour Aider la prise de d cision par vos collaborateurs dominante :
d- Adapter ses conseils et son coaching
Pour conseiller et coacher vos collaborateurs dominante :
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De lagilit du Leader
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e- Adapter son accompagnement au d veloppement
Vous accompagnez au d veloppement de vos collaborateurs dominante :
f- Adapter son style de d l gation
Vous d l guez des responsabilit s/t ches vos collaborateurs dominante :
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De lagilit du Leader
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g- Adapter le recadrage et la reconnaissance
Recadrez vos collaborateurs dominante :
Faites preuve de reconnaissance pour vos collaborateurs dominante :
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