Mastère MOME
Conduite du changement
Par Mme. Jihene Cherrak
Chapitre 4.
Les leviers de la conduite du changement : communication et formation
Partie 2.
La formation
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Table des matières
I. L’identification des besoins en formation ................................................................... 3
I. Les besoins en formation ............................................................................................................. 3
I. Structuration des supports de formation ...................................................................................... 5
I. Les styles pédagogiques .............................................................................................................. 6
II. Conception du plan de formation ................................................................................ 7
II.1 Volumétrie de la formation ....................................................................................................... 7
II.2 Stratégies de la formation ......................................................................................................... 8
II.3 Macro-planning et conception des supports .............................................................................. 9
II.4 Plan de formation .................................................................................................................... 10
III. Déploiement et pilotage de la formation ................................................................... 10
III.1 Déploiement de la formation : pédagogie et évaluations ....................................................... 10
III.2 Pilotage de la formation ......................................................................................................... 11
Objectif global.
Apprendre à préparer et conduire des actions de formation.
Objectifs spécifiques
• Produire un plan de formation • Connaître des éléments du déploiement des actions de formation : structure d’une
formation, évaluation de la formation, des formateurs et des stagiaires Produire un tableau de bord nécessaire au pilotage des actions de formation.
•
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La formation est un levier clé et historique de la conduite du changement. Dans les modèles classiques dits instrumentaux, la formation occupe un rôle très important. Très souvent, il y’avait des programmes de formation que l'on intitulait Conduite du changement, pour montrer toute l'importance de la formation.
On pensait que faire de la formation était faire de la conduite du changement. Depuis, on a compris que ce levier n'était pas suffisant. Il faut faire de la communication, des ateliers participatifs, etc. Toutefois, la formation reste un levier souvent privilégié pour faire de la conduite du changement.
Former les gens revient à les amener à faire autrement, leur montrer autre chose. Donc, c'est un levier opérant de la conduite du changement. Il est souvent utilisé dans les grands projets informatiques et notamment les grands projets ERP de type SAP.
La conduite du changement représente à peu près 5 % du coût d'un projet, hors dispense de la formation. Et dans certains projets, la formation peut représenter 10 à 15 % du coût du projet. Effectivement, s'il faut beaucoup de formations présentielles auprès d'un grand nombre de personnes, le coût de la formation serait très important. De ce fait, il est très important de maîtriser très rapidement le coût de la formation et pour cela, il faut bien comprendre les besoins de formation et les modalités de formation qui seront mises en œuvre.
Dans ce qui suit, nous allons d’abord aborder la question sur la définition des besoins en formation. Ensuite, nous présenterons le plan de formation avant de finaliser par le déploiement et le pilotage de la formation.
I. L’identification des besoins en formation
Pour définir les besoins en formation, il convient dans un 1e temps de répondre à cet ensemble de questions :
• Qui sera formé (les cibles de formation) ? • Quel est la volumétrie : le nombre de personnes qui suivront des formations ? • Quel est le nombre par unité de formation ? formation par groupes de 10, 15, 30… ? • Quels sont les besoins en formation de ces populations ? (Modules administrés auprès
de ces populations, modalités pédagogiques)
I.1 Les besoins en formation
La cartographie des acteurs nous donne toutes les populations concernées par le projet et l’importance de leur participation. Pour des raisons de dimensionnement, il est préconisé de renseigner pour chaque population retenue, le nombre de personnes concernées. À partir de cette liste des populations, il est conseillé de définir pour chacune d’elles quels sont les changements que ces dernières auront à intégrer. Pour définir les changements par population, il est possible de repartir du travail fait dans l’étude d’impacts.
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Exemple : Analyse des besoins de formation
Tableau 1. Exemple d’identification des besoins de formation par type de changement
Changements
Besoins de formation
Type
Transformations
Savoir
Savoir-faire
Savoir-être
Formation au nouveau processus d’élaboration de la paye
Outils
Pratiques
Changement de l’application de saisies des données de paye
Formation aux fonctionnalités de l’outil informatique
Modification du processus des données de paye
Organisation
Pas de changement
Métiers
Les données sont saisies par les salariés et l’assistant de paye est un contrôleur
Formation sur les méthodes de contrôle statistiques
Comportements Prendre conscience de
l’ensemble du processus d’élaboration de la paye
Culture
Pas de changement
Formation à la relation et à l’interaction professionnelle
Ce 1e travail permet de s’interroger pour chaque population concernée sur les besoins de formation dans le cadre de l’accompagnement au changement. Très souvent, l’effort est concentré sur les formations outils en laissant de côté les formations plus organisationnelles et culturelles.
Les besoins de formation par population sont regroupés dans un tableau global des besoins de formation qui prend la forme suivante :
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Tableau 2. Exemple d’identification des besoins de formation par cible
Besoins de formation
Populations concernées
Formation informatique aux fonctionnalités de l’outil de paye
Assistant de paye, aide comptable, responsable administratif de site
Nombre de personnes
45 personnes
Formation au nouveau processus de paye
Managers, toute la fonction RH
350 personnes
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I.2 Structuration des supports de formation
Pour chaque formation identifiée, la seconde étape consiste à construire un déroulé pédagogique dont l’objectif est de lister toutes les séquences que celle-ci devra contenir pour être en mesure de répondre aux besoins des différentes populations listées au préalable. Une matrice présentant une liste de thèmes pouvant être abordés en formation et en quoi ces derniers s’inscrivent plutôt dans des formations de savoir, savoir-faire et savoir-être.
Tableau 3. Matrice séquences/compétences
Savoir Savoir-faire Savoir-être
✗
✗
✗
Concepts
Méthodes
Exemples
Exercices
Simulations
Études de cas
✗
✗
✗
✗
✗
✗
✗
✗
Exemple de trame de formation
Pour une formation sur la mise en place d’un nouveau processus de production du bulletin de paye, on pourra avoir les thèmes suivants :
Tableau 4. Exemple de trame de formation
Contenu
Concepts
– Les nouvelles règles de droit social – La notion de transversalité par les processus
Méthodes
– La méthode RACI pour construire un processus
Exemples
– Le processus de production des payes dans l’entreprise – Les processus de l’entreprise
Temps souhaité
2 heures
2 heures
2 heures
Exercices
– Calcul du temps pour la production de 1 000 payes
1 heure
Simulations – Test de robustesse du processus pour la production des payes
2 heures
dans un cas particulier, celui des expatriés
Études de cas
– Analyse des facteurs clés de succès du déploiement d’une nouvelle application informatique de gestion des payes dans une entreprise externe
4 heures
Temps global 13 heures soit
2 jours
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I.3 Les styles pédagogiques
Pour la réalisation des contenus de formations répertoriés, il y’a une palette de dispositifs pédagogiques à mobiliser en fonction du contenu et des populations visées. Quatre styles pédagogiques sont distingués en fonction de la cible plus ou moins individuelle et du niveau d’interactivité de l’animation pédagogique :
Tableau 5. Les styles pédagogiques
Tutorat-coaching : C’est le mode pédagogique le plus interactif et individuel. Un coach répond à une ou plusieurs personnes (au maximum trois ou quatre) qui partagent les mêmes préoccupations et demandes. L’enseignement est très opérationnel et immédiatement applicable aux productions de l’activité quotidienne. Compte tenu du faible nombre de bénéficiaires et du contenu personnalisé, le coût de ce mode pédagogique est très élevé.
Formation en salle : C’est le mode pédagogique le plus répandu. Il consiste à ce qu’un formateur dispense un contenu de formation à un groupe d’environ 12 personnes. Le nombre de participants varie en fonction des thèmes et du public concerné.
E-learning : Depuis une dizaine d’années, les supports de formation multimédias sont apparus comme une alternative intéressante aux autres modes pédagogiques et notamment à la formation en salle. Les contenus peuvent ainsi être accessibles sans contrainte de temps et d’espace et les stagiaires bénéficient d’une liberté de consultation et de réutilisation. Pour jouer pleinement leur rôle pédagogique, les supports multimédias doivent avoir des qualités graphiques et intégrer de nombreux quiz.
Aide en ligne : Constituée par une liste de questions avec les réponses correspondantes, ce mode pédagogique est censé répondre à des questions que se posent les utilisateurs. Cela peut prendre la forme d’une foire aux questions, d’un didacticiel ou d’une hot line dans certains cas. Hormis pour la hot line qui permet un contact direct avec un interlocuteur, les réponses affichées sont bien souvent jugées trop générales et pas assez précises pour solutionner les problèmes rencontrés.
Le choix du style pédagogique peut se faire en fonction du contenu et du public comme le montre le tableau suivant. Ce tableau donne pour chaque style pédagogique les contenus et les publics les plus appropriés.
Tableau 6. Spécificités des styles pédagogiques
Contenu
Public
Formation en salle
Publicité
Nécessitant des illustrations et des mises en situations
Habitué à suivre des formations
Tutorat Coaching
Réponses à des problèmes individuels
Peu habitué à suivre des formations
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E-learning Méthodologique
Aide en ligne
Standardisé
Très autonome et compétent en matière de technologie de l’information
Bénéficiant d’une bonne connaissance de base sur les thèmes
L’identification des besoins de formation peut se résumer à un tableau qui renseigne les modules de formation, la durée de ces modules, les bénéficiaires et les styles pédagogiques envisagés. Cela nous donnera le nombre de formations, le nombre de personnes, le nombre de modules et le nombre de jours de formation.
Tableau 7. Exemple de synthèse des besoins de formations
Formations
Durée
Bénéficiaires
Style
Processus de production d’un bulletin de paye 2 jours – Managers (60)
Formation en salle
– Fonction HR (30)
II. Conception du plan de formation
II.1 Volumétrie de la formation
– Volumétrie de formation = Somme du nombre de jours pour les modules (18j) – Nombre de sessions par module = Nombre de bénéficiaires/Nombre de participants par
session (9)
– Nombre de jours par module = Nombre de sessions * Nombre de jours par session (18j)
Tableau 8. Exemple de Tableau de volumétrie de la formation
Modules N°
Descriptif
Nb de pers. à former
Durée formation
Nb de pers./module
Nb de sessions
Nb de jours de formation
Processus de production d’un bulletin de paye
1 Description de
90
2 j
10
9
18 j
toutes les tâches manuelles et informatiques à réaliser pour produire mensuellement les bulletins de paye
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Dans un projet il est important de disposer d’un nombre de jour global mais également d’un nombre de jour moyen par bénéficiaire et d’un coût global que l’on obtient en multipliant le nombre de jours par le coût moyen d’un jour de formation.
Calcul du coût moyen d’un jour de formation :
Coût moyen d’un jour de formation =
Coût journalier du formateur
+ Coûts logistiques (Salles, déplacements, restauration)
+ Coûts des supports
+ Quote-part des coûts de conception de la formation
+ Valorisation interne du coût de main-d’œuvre des participants.
Dans la plupart des cas, la valorisation du coût de main-d’œuvre des participants n’est pas intégré, même si en terme de justesse économique, il faudrait le faire.
Ce travail d’évaluation de la formation et le recensement des contraintes pouvant être à l’origine d’inflation sur les coûts de formation (obligation de faire des formations sur site ou pour des petits groupes pour ne pas mettre un processus à l’arrêt pendant le temps de la formation) permettent de s’interroger sur la stratégie de formation à mettre en place.
II.2 Stratégies de la formation
Nous distinguons trois stratégies type de formation en fonction du caractère plus ou moins collectif de la cible et des supports mobilisés.
a. La formation collective
Elle consiste à former toutes les personnes d’un périmètre donné (par exemple tous les salariés de la fonction comptable pour la mise en place des nouvelles normes comptables). Avec des degrés différents d’approfondissement, toutes les personnes concernées suivent tout ou partie des formations en fonction de leurs besoins au regard de leur activité.
La contrainte est le temps de réalisation des formations et le coût que cela engendre.
Très utilisée pour des formations informatiques, cette stratégie de formation s’avère moins pertinente lors de projets organisationnels et culturels.
b. La formation par relais
Elle consiste à ne former que quelques personnes avec un niveau d’expertise élevé pour qu’ensuite, ces dernières puissent redéployer ces formations auprès d’autres salariés.
Pour une bonne maîtrise des contenus et des messages de la formation, il est conseillé d’avoir un seul niveau de formateurs relais.
Il faut veiller à ce que ces utilisateurs/formateur relais disposent de compétences pédagogiques et techniques au regard du sujet concerné.
Cette stratégie exige un temps plus important pour la période de formation qui se fera en deux temps : d’abord pour les relais, ensuite pour les salariés.
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Cette stratégie permet de minimiser les coûts de formation et de créer des experts en internes qui joueront le rôle de référent après le projet.
c. La formation individuelle
Elle s’apparente à du tutorat/coaching. Un nombre de personnes limité est formé individuellement de manière personnalisée. Le formateur orientera son contenu de formation sur la présentation de concepts, méthodes et pratiques mais surtout travaillera avec les stagiaires à la résolution de cas pratiques dans leur environnement de travail.
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II.3 Macro-planning et conception des supports
Le planning de formation est fonction de la date de lancement du projet ou de la période à laquelle les salariés doivent être formés.
Dans les projets informatiques, il y a très souvent une phase de pilote réel qui consiste à faire tester la solution aux utilisateurs nécessitant une formation de ces derniers. Cela conduit à travailler en mode de rétro planning pour « caler » la phase de formation en fonction des impératifs de lancement.
En fonction du nombre de personnes à former, du mode pédagogique envisagé, des contraintes opérationnelles et de vacances et du nombre total de jours de formation, nous préconisons de construire un rétro planning intégrant les phases présentées dans la figure ci-dessous :
Figure 1 : Macro-planning de la formation
Etape 1. Recensement des besoins de formation : Liste des thèmes nécessitant une formation en termes de pratiques, de compétences et de métier en fonction des projets (En interviewant les responsables du projet, le management, les futurs utilisateurs et le département formation. Etape 2. Dimensionnement de la volumétrie de formation : Nombre de modules, de bénéficiaires et de jours de formation. Etape 3. Plan de formation : Les plannings de formation. Etape 4. Production des supports de formation Des supports pour les formateurs et des supports pour les stagiaires.
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II.4 Plan de formation
Le plan de formation est un document de synthèse des principaux points listés plus haut.
Un plan de formation doit obligatoirement contenir les éléments suivants :
Les objectifs pédagogiques ;
• Les besoins de formation par cible ;
• La liste des bénéficiaires ;
• La liste des cursus et des modules avec des éléments de contenus et de durée ;
• Une évaluation de volumétrie des jours de formation et de conception des supports ;
• Un macro-planning des grandes phases en fonction des besoins du projet ;
• Un planning détaillé des formations par cursus, modules et sessions ;
• Un budget des coûts de formation.
III. Déploiement et pilotage de la formation
III.1 Déploiement de la formation : pédagogie et évaluations
Sur le plan pédagogique, en formation professionnelle, il est conseillé d’appliquer la règle des trois tiers. Cette règle consiste à traiter dans les contenus de formation les trois thèmes suivants sur des séquences 1 h 30 : Concepts et méthodologies, Exemples et exercices.
Une journée de formation est structurée ainsi :
Figure 2. Structure d’une journée de formation
Il est préconisé de faire 4 séquences de 1 h 30 d’apprentissage de connaissances avec la règle des trois tiers et, en fonction des thèmes de formation, de terminer par un cas de synthèse reprenant tout ou partie des contenus présentés. Ce moment de synthèse est très important pour une bonne assimilation des connaissances enseignées. Pour des raisons de saturation cognitive et de respect du rythme biologique des stagiaires, les journées de formation ne doivent pas excéder 7 h 30 avec des phases interactives toutes les 30 minutes lors des séquences.
A la fin de la formation, dans une logique « client fournisseur », les premiers intéressés, que sont les stagiaires donnent une évaluation, de la formation dont ils ont bénéficié. Avec l’objectif de mesurer si la formation couvre les objectifs qui lui sont assignés, les formateurs et
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organismes de formation disposent de fiches d’évaluation plus ou moins exhaustives. Dans tous les cas, une fiche d’évaluation d’une formation doit couvrir, au minimum, les thèmes suivants :
– – – – –
la qualité du contenu de formation l’intérêt du contenu par rapport aux besoins des stagiaires ; la qualité pédagogique de l’animateur ; la qualité des supports de formation ; la qualité de la logistique d’ensemble.
L’évaluation peut se faire à chaud (à l’issue de la formation) et à froid (une semaine, un mois ou un trimestre après la formation). Ces dernières font face aux inconvénients de l’évaluation à chaud qui pourrait tenir plus compte de l’empathie du formateur que de l’apport en terme d’expertise.
En plus de l’évaluation des formateurs et de la formation, le dispositif pourrait prévoir une évaluation de l’acquisition des compétences par les stagiaires sur la base d’un référentiel des compétences. Cela permet de suivre les compétences acquises ainsi que la qualité des formations par rapport aux objectifs initiaux. Les fiches d’évaluation des stagiaires sont en général remplies par le formateur ou bien un expert externe pour une plus grande neutralité.
Il est recommandé de consulter les références spécialisées en pédagogie pour s’instruire sur les différents types de dispositifs de formation (présentiels, distanciels, hybrides, individuels, collectifs…).
III.2 Pilotage de la formation
Pour suivre la réalisation de l’action formation et ses résultats, nous préconisons la production d’un tableau de bord avec des indicateurs de volumes, de coût et de qualité.
Tableau 9. Exemple de tableau de bord
Volumes
Coûts
Qualités
Nombre de jours de formation
Coût global
% de formés satisfaits :
Nombre de personnes formées
Coût préparation
Note moyenne des formés
Nombre de modules
Coûts dispense
Nombre de sessions
Coûts logistiques
Nombre de formateurs
Nombre de salles
Valorisation salaires internes
Coût global / salarié formé
Niveau de satisfaction du management
Niveau de satisfaction du projet
Nombre d’experts formés
Nombre d’appels hot line assistance
Nombre d’utilisateurs clés
Coût global / heure de formation
% des supports maintenus et archivés
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Date début Date de fin
Coût global / heure de formation hors valorisation salaires internes
Temps d’assistance
NB : Les formations réalisées à l’occasion d’un projet doivent s’inscrire dans les plans de professionnalisation des entreprises pilotés par les services Ressources Humaines. Les actions de formations doivent se faire en relation avec les services formation des entités Ressources Humaines pour leur intégration dans les parcours individuels et les stratégies de professionnalisation de l’entreprise.
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