Supply Chain Management et Achats

de capacit ,

Ordonnancement,

Planification de la

production et

contr le, organisation

Stockage, Picking,

Emballage, Transport

Stockage, Picking,

Emballage, Transport

Pr vision,

traitement des

commandes

OUTILS et TACHES CLEFS : Gestion des stocks, des syst mes dinformation,

am lioration des processus, optimisation des ressources, management de la qualit ,

assurance et environnement l gal.

17

Supply Chain Management et Achats les Professeurs du d partement Organisation Industrielle, TBS

2016 - 2017

Concurrence multicrit res contradictoires

Une entreprise est concurrentielle/concurrenc e sur

"

"

"

"

Ses prix (co ts)

Sa qualit (conformit produits, r ception clients)

Sa rapidit livraison/disponibilit produit, son respect des d lais

Sa flexibilit (capacit dadaptation aux variations de la demande

en diversit et en volume)

Sa conception produit (technologie, gamme, variante, options), son

image (entreprise, produit)

"

" &

Il sagit davantage qualifiant (indispensable pour exister sur le

march ) ou davantage gagnant (pour gagner les commandes).

La logistique participe lacquisition/maintien de ces avantages

concurrentiels (souvent contradictoires), en s lectionnant les r ponses

conformes aux objectifs et respectant les contraintes sur les march s

(produits, fournisseurs, capitaux, travail) et r glementaires.

18

Supply Chain Management et Achats les Professeurs du d partement Organisation Industrielle, TBS

2016 - 2017

Illustration objectifs contradictoires

Cons quences

Co ts

Qualit

D lai / Flexibilit

R duire

les co ts

/

Production

grande s rie

donc baisse de

qualit

D triment des

d lais

Actions

Augmenter

la qualit

Augmenter

contr les

qualit donc

augmentation

co ts

/

Plus de contr les,

d lais plus longues

R duire

d lai ou

augmenter

flexibilit

Augmenter la

capacit donc

augmentation

co ts

Moins de

contr les donc

baisse de

qualit

/

19

Supply Chain Management et Achats les Professeurs du d partement Organisation Industrielle, TBS

2016 - 2017

Mission de la logistique

Industrie du jouet : Contrainte majeure : Demande March Produits Fini

" Quelles priorit s logistiques ?

tre capable de produire les jouets rapidement (r activit ) sans trop les stocker

davance (effets de mode) pour fournir une demande qui sexprime tr s tr s

majoritairement sur les derni res semaines de lann e. Action sur la capacit .

Relocalisation de la production ?

" Pourquoi strat giquement ?

Contraintes concurrentielles et caract ristique incontournable de la demande

pour ces produits : No l !

PSA : Contrainte majeure : Fiscalit douani re sur nouveau March

" Quelles priorit s logistiques ?

tre capable de d sassembler des voitures finies pour les r exp dier vers la

Russie en modules o elles seront assembl es (surco ts de production mais

baisse du co t de transport et des taxes locales).

" Pourquoi strat giquement ?

Contraintes r glementaires pour entrer sur un march , opportunisme et effet

daubaine (douane et fiscalit ), moins ch re de ne pas arr ter la ligne de

production). Eviter transfert de technologie ? Contr le de qualit ? Rentabiliser

le capacitaire Vesoul (ne pas dupliquer des co ts fixes) ?

20

Supply Chain Management et Achats les Professeurs du d partement Organisation Industrielle, TBS

2016 - 2017

Analyse et gestion des flux : D finitions

Lensemble des activit s logistiques utilisent des flux

dinformations pour g rer des flux physiques.

Un flux est un d placement, un mouvement, une circulation,

une transmission& dobjets.

Lunit dun flux est l'unit de base de l'analyse dans un

sc nario donn .

" Elle doit tre d fini pr alablement toute analyse/gestion.

" Unit de flux peut tre choisie par lentreprise elle-m me,

par un syndicat professionnel, par usage sectoriel, par

contrainte r glementaire.

" Exemples : v hicule dans une usine automobile; pi ce dans

un atelier; passagers pour une compagnie a rienne; dossiers

sinistres dans une compagnie dassurance.

21

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2016 - 2017

Analyse de flux : Nomenclature illustr e

illustrations

+ Symbole dun choix

de lop rateur :

Decision,

Partition

N

o

m

e

n

c

l

a

t

u

r

e

22

Supply Chain Management et Achats les Professeurs du d partement Organisation Industrielle, TBS

2016 - 2017

Source : Benjamin W. Niebel. Motion

and Time Study, 8th edition p 33 1988

by Richard D. Irwin, Inc.

Diff rentes tats et valeur ajout e dun flux

" Transformation = activit contribuant un changement

d tat des produit.

" Transfert = activit de d placement des produits dun

poste un autre (ou dun endroit un autre).

" Stockage = immobilisation programm e des articles un

endroit, pendant un certain temps.

" Attente = immobilisation temporaire des produits due

des contraintes techniques, dorganisation ou de

ressources.

" Contr le = activit permettant dappr cier (puis

valider) le niveau de qualit des produits.

Etats valeur ajout e : transformation

Etats non-valeur ajout e : transport, attente, stockage,

contr le

23

Supply Chain Management et Achats les Professeurs du d partement Organisation Industrielle, TBS

2016 - 2017

Analyse des flux : Objectif et m thode

Objectif de lanalyse des flux : G rer un flux en lacc l rant et en

liminant ou r duisant les anti-flux .

Les anti-flux r sultent de congestion/stockage/attente/temps

mort dus

" aux al as (y compris sur la demande de loutput du processus)

" aux conomies d chelle

" au partage d quipements pour diff rentes productions

" aux assemblages

La r duction des temps dop ration et lacc l ration dun flux finit

par cr er un creux dans le planning de production ( demande

donn e).

M thode : cartographie du flux, mat rialis e sous forme dun tableau.

24

Supply Chain Management et Achats les Professeurs du d partement Organisation Industrielle, TBS

2016 - 2017

Exemple : Soins aux urgences

Etape

Dur e

(minutes)

Distance

(m tres)

D

Description de l tape

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

0.05

10

0.75

3

0.75

1

1

4

5

2

3

2

3

2

1

4

2

4

1

5

12

12

18

60

60

18

55

5

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Le patient arrive aux urgences et se manifeste laccueil

Le patient fournit les informations n cessaires son admission

Linfirmi re escorte le patient jusqu la salle dattente des

urgences

Linfirmi re examine la blessure

Le patient retourne en salle dattente

Le patient attends quun lit se lib re en salle de soins

Le patient entre en salle de soins

Le patient attend le m decin

Le m decin examine le patient et linterroge

Linfirmi re escorte le patient vers le service radiologie

Le technicien effectue les radios

Le patient retourne en salle de soins aux urgences

Le patient attend le retour du m decin

Le m decin tablit le diagnostic et prodigue des soins et des

conseils

Le patient repasse au guichet daccueil pour les papiers de sortie

Le patient r cup re ses papiers de sortie et ses ordonnances

Le patient se d place vers la pharmacie

Le patient r cup re ses m dicaments

Le patient quitte lh pital

25

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2016 - 2017

M thode dam lioration de flux

Pour am liorer un flux, il faut appliquer la s quence suivante d tapes :

1. CARTOGRAPHIE DU FLUX.

Observer et analyser le flux afin de bien identifier les activit s

valeur ajout e et les activit s non valeur ajout e.

2. OPTIMISATION DES TACHES SANS VALEUR AJOUTEE.

Si aucune n cessit , les liminer.

Si lactivit est n cessaire, la r duire/simplifier.

3. OPTIMISATION DES TACHES A VALEUR AJOUTEE.

R duire/simplifier aussi !

4. REORGANISATION GLOBALE DU FLUX ( cf. flux tir et

positionnement du stock, ainsi que JAT).

Effectuer des t ches en temps masqu .

Changer la s quence des tapes.

R duction des interruptions.

26

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2016 - 2017

Analyse de flux : Exercice

" Le responsable dun garage franchis dune enseigne

nationale narrive pas tenir le d lai promis dans la publicit

faite par son r seau, qui est moins de trente minutes pour

une vidange . Vous tes employ par le franchiseur pour

aider les franchis s r soudre ce type. Donc, vous tes

charg daider ce responsable trouver une solution son

probl me de non-respect des d lais.

" Lobjet de votre tude va donc porter sur le processus

vidange voiture et le m canicien de service qui le r alise.

" Voici une repr sentation, bas sur des observation sur le

terrain. Quelles am liorations proposeriez-vous pour que ce

processus soit plus performant et que la probabilit de

respect du d lai de 30 minutes augmente ?

27

Supply Chain Management et Achats les Professeurs du d partement Organisation Industrielle, TBS

2016 - 2017

Etape

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

Dur e

(minutes)

0.8

Distance

(m tres)

50

1.8

2.3

0.8

0.6

0.7

0.9

1.9

0.4

0.6

4.2

0.7

2.7

1.3

0.5

1

3

0.7

0.3

0.5

2.3

30

70

50

40

40

80

60

D

Description de l tape

D placement du v hicule jusqu laire de service

Enregistrement du nom du client et du service demand

Ouverture du capot, v rification du type de moteur et

v rification des niveaux

Accompagnement du client en zone dattente

Proposition de services compl mentaires

Attente de la d cision client

D placement vers le stock

Recherche de la r f rence filtre et localisation dans le

stock

V rification de la r f rence des filtres

Transport des filtres jusqu laire de travail

R alisation des t ches sous plate-forme l vatrice

Descente de la plate-forme l vatrice

Remplissage du r servoir dhuile, d marrage moteur

V rification des fuites

Remont e de la plate-forme l vatrice

V rification des fuites

Nettoyage de laire de service

Descente de la plate-forme l vatrice, d placement du

v hicule

D p t du v hicule lext rieur

Retour en zone dattente client

Etablissement de la facture et encaissement client

Temps de cycle : D finition

" Le temps d coulement est le temps qui s pare lentr e des

mati res premi res, qui arrivent de chez les fournisseurs, de la

sortie usine des produits finis contenant ces mati res et qui vont

chez le client (unit de compte temps).

" Le temps de cycle est le temps coul entre la production dune

unit et la suivante (unit de compte temps/unit ).

" Le flux sortant est le nombre dunit s de produits finis qui sortent

du processus de production par unit de temps (unit de compte

unit s/temps).

Flux sortant = 1 / Temps de cycle

" Le nombre den-cours est le nombre dunit s en cours de

traitement dans le processus de production (unit de compte

unit s).

29

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2016 - 2017

Loi de Little

Loi de Little : propri t partag e par lensemble des processus

de production, qui dit que

Volume en-cours = flux sortant * temps d coulement

WIP = FS * TE

WIP = FS * TE

Utilisation : dimensionnement dune capacit de production,

calcul de la tr sorerie n cessaire aux op rations&

30

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2016 - 2017

Loi de Little: Illustrations

Fabricant de PC

Champagne

Programme

Bachelor

Unit du flux

Ordinateur

Bouteille

Etudiant

Flux sortant

5 000 / jour

260 million / an

350 Etudiants / an

Temps

d coulement

10 jours

Temps moyen dans

les caves : 3.46 ans

3 ans

Volume den-

cours

50 000

Ordinateurs

900 million

bouteilles

1 050 Etudiants

31

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2016 - 2017

Loi de Little : Exercice 1

" Consid rons l'enregistrement des bagages d'une petite

compagnie a rienne.

" Les donn es dembarquement indiquent quentre 9 heures et

10 heures 255 passagers ont t enregistr s.

" Par ailleurs, utilisant le comptage du nombre de passagers

dans la file dattente, le management de la roport a

d termin que le nombre moyen de passagers en attente

pour le check-in tait de 35.

" Combien de temps les passagers attendent en moyenne dans

la file ?

32

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2016 - 2017

Loi de Little : Exercice 2

" Strohrmann, une boulangerie industrielle en Pennsylvanie,

est en train de mettre en place un nouveau processus de

production pour leur produit pain emball , qu'ils vendent

plusieurs cha nes d'alimentation.

Il faut 12 minutes pour cuire chaque pain.

"

" Quelle capacit est n cessaire pour le four pour que

l'entreprise soit capable de produire 4 000 unit s de pain par

heure (mesur en nombre d'unit s qui doivent tre cuits

simultan ment) ?

33

Supply Chain Management et Achats les Professeurs du d partement Organisation Industrielle, TBS

2016 - 2017

Loi de Little : Exercice 3

La Villa est un village dans les Alpes italiennes. Compte tenu de son

norme popularit parmi les skieurs suisses, allemands, autrichiens,

et italiens, tous ses lits sont toujours r serv la saison d'hiver et il y

a, en moyenne, 1 200 skieurs dans le village. En moyenne, les skieurs

s jour La Villa pour 10 jours.

" Combien de nouveaux skieurs arrivent quotidiennement La Villa

en moyenne ?

" Une tude r alis e par le plus grand h tel du village montre que

les skieurs d pensent en moyenne 50 par personne lors de la

premi re journ e et 30 en moyenne par personne pour chaque

jour suppl mentaire dans les restaurants locaux. L' tude pr voit

galement que - en raison de l'augmentation des prix des h tels -

la dur e moyenne des s jours de la saison 2016/2017 sera r duite

cinq jours. Quelle sera le changement (en pourcentage) dans le

chiffre d'affaires des restaurants locaux par rapport l'ann e

derni re (o les skieurs sont rest s pendant 10 jours en moyenne) ?

Supposez que les h tels continuent afficher complet.

34

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2016 - 2017

Ratio de fluidit : D finition

Ratio de fluidit : temps op ratoire total/temps d coulement

Les entreprises cherchent r duire le plus possible leur temps

d coulement :

" Ratio de fluidit id al = 1, vitesse constante du flux (il ne sarr te

pas)& ce qui nemp che pas daccro tre la vitesse, de diminuer le

temps d coulement du cycle de production.

" Les produits en-cours prennent de la place et engendrent des frais

financiers (BFR augmente).

" Le temps d coulement cr e une inertie dans les d cisions de

production : si le temps d coulement est de 3 mois, il faut

d cider 3 mois auparavant ce que lon pense vendre la date t.

" Plus le temps d coulement est long, plus lhorizon des pr visions

est loign et plus le nombre dal as subis augmente.

35

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2016 - 2017

Ratio de fluidit : Exercice

" Un centre d'immatriculation des v hicules re oit des

demandes dimmatriculation, les analyse dans les

d tails, v rifie les informations fournies, classifie

chaque demande selon le type de permis requis,

confirme le paiement et dite et exp die le certificat

dimmatriculation.

Il traite une moyenne de 5 000 licences par journ e de 8

heures.

"

" Un contr le r cent effectu sur place a r v l que

15 000 applications taient en cours cest- -dire en

attente de traitement.

" La somme de toutes les activit s qui sont n cessaires

pour traiter une demande est de 25 minutes.

" Quel est le ratio de fluidit du processus de production ?

36

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2016 - 2017

Analyse de processus : Exemple

Consid rons le probl me de la planification du nombre de bus

n cessaires au service de la ligne de bus des Balabus Paris, dont le

trajet passe devant toutes les principaux monuments. Supposons qu'un

seul bus mette exactement 2h pour parcourir le trajet lors du pic de

trafic. La compagnie de bus a int gr les retards dans le planning de

son trajet de sorte que, m me si le trafic est tr s dense, le bus peut

respecter le planning pr vu.

Le parcours compte 60 arr ts, mais les arr ts de bus ne sont effectu s

que lorsque les passagers demandent un arr t ou lorsque le conducteur

voit des clients qui attendent d'embarquer un arr t. Chaque bus a une

capacit d'environ 50 places assises et 30 autres passagers peuvent se

tenir debout. Le trajet est effectu une grande partie de la journ e :

les visiteurs de la ville ont tendance commencer visiter les sites t t

le matin et les visites se poursuivent jusqu' la nuit.

Enfin, l'autorit de r gulation des transports parisiens veut que le

niveau de service soit bon et que la capacit de transport soit

suffisante pour supporter la demande aux heures de pointe.

37

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2016 - 2017

Analyse de processus : Exemple (suite)

Une mesure cl du niveau de service est combien de temps un client

doit attendre avant l'arriv e d'un bus. Consid rons d'abord le cas d'un

seul bus desservant la route. Si une personne un moment al atoire

vient un arr t de bus, nous savons que le temps maximum que le

client doit attendre est de deux heures. Le temps d'attente moyen

pour le client est d'une heure. Si deux bus sont utilis s, le temps de

cycle est d'une heure et le temps d'attente moyen est de 30 minutes.

Si nous voulons que le temps d'attente moyen soit de 2 minutes, alors

le temps de cycle n cessaire est de 4 minutes. Le nombre de bus

n cessaires est alors 120 minutes / 4 minutes par bus soit 30 bus.

La prochaine question li e la capacit du syst me; Si nous avons 30

autobus sur la route et chaque bus de 50 si ges passagers et 30 autres

debout, nous savons que nous pouvons accueillir 1 500 passagers assis

ou 2400 au total un moment donn dans le temps.

38

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2016 - 2017

Analyse de processus : Exemple (suite)

Horaire

Nombre de

clients

Temps

moyen

bord

Volume

en-cours

Nb min de

bus

n cessaires

Nb de bus

n cessaires tous

passagers assis

8h 9h

9h 10h

10h 11h

11h 12h

12h 13h

13h 14h

14h 15h

15h 16h

16h 17h

17h 18h

18h 19h

19h 20h

2 000

4 000

6 000

5 000

4 000

3 500

3 000

3 000

3 000

4 000

3 000

1 500

45 min

30 min

30 min

30 min

30 min

30 min

45 min

45 min

45 min

45 min

45 min

45 min

1 500

2 000

3 000

2 500

2 000

1 750

2 250

2 250

2 250

3 000

2 250

1 125

18.75

25

37.5

31.25

25

21.875

28.125

28.125

28.125

37.5

28.125

14.0625

30

40

60

50

40

35

45

45

45

60

45

22.5

TOTAL

39

42 000

25 875

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2016 - 2017

Analyse de processus : Exemple (suite)

Si l'autorit de r gulation des transports de Paris utilise seulement 30

bus dans la journ e, de nombreuses personnes devront rester debout.

Durant le pic de trafic du matin (entre 10h et 11h) et le pic de trafic

du soir (entre 17h et 18h), pas tous les clients peuvent tre accueillis.

Il semblerait raisonnable qu'au moins 40 autobus doivent tre utilis s

entre 9h et 18h. M me avec ce nombre de bus, on peut sattendre

ce que les passagers soient debout la plupart du temps.

Si l'autorit d cide d'utiliser 40 bus sur la plage horaire tendue de 8h

20h, 40 bus 12h 50 si ges/bus = 24 000 si ges-heures de capacit

sont disponibles.

Le tableau indique que 25 875 si ges-heures sont n cessaires. Le taux

d'utilisation des places assises serait de 25 875 / 24 000 = 107.8%. En

moyenne, 7.8% des clients doit rester debout. Bien entendu, cette

valeur moyenne sous-estime consid rablement le probl me grave de

la capacit qui se produit pendant les p riodes de pointe de la

journ e.

40

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2016 - 2017

Analyse de processus : Exercice

Lentrep t de Wallys Widget prend des commandes entre 7h et

19h. Le gestionnaire veut analyser le processus. Il y a trois

tapes requises pour exp dier une commande client. La

premi re tape est de prendre la commande d'un client. La

deuxi me tape est de pr parer la commande du client, et la

troisi me de lemballer pour l'exp dition. Les capacit s de

traitement de chacune de ces tapes sont :

" Prise de commande : 100 commandes/heure

" Pr paration de commande : 80 commandes/heure

" Emballage de commande : 60 commandes/heure

Wally sengage ce que chaque commande pass e un jour

donn soit exp di e le lendemain. Cela signifie que la

pr paration et les op rations d'emballage doivent tre

termin es avant que les salari s rentrent chez eux.

41

Supply Chain Management et Achats les Professeurs du d partement Organisation Industrielle, TBS

2016 - 2017

Analyse de processus : Exercice (suite)

Wally vous demande les r ponses aux questions suivantes

1. Quel est le nombre maximal de commandes que le

processus de production peut exp dier lheure actuelle en

supposant que personne ne fait dheures suppl mentaires ?

2. Combien de temps les op rations de pr l vement et

d'emballage devront durer au cours dune journ e o le

preneur d'ordre travaille son maximum ?

3. Compte tenu de la r ponse la question 2, quel est le

nombre maximum de commandes en attente d' tre

pr par es ?

4. Compte tenu de la r ponse la question 2, quel est le

nombre maximum de commandes en attente d' tre

exp di es ?

5. Si la capacit d'emballage est doubl e (de 60 120

commandes par heure), quel impact cela a-t-il sur les

r ponses aux questions 2,. 3. et 4. ?

42

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2016 - 2017

Positionnement strat gique du stock

Le positionnement strat gique des stocks apporte une r ponse :

1. Comment d terminer les quantit s de produits finis, de produits semi-

finis, ou dintrants quil faut stocker ?

2. A quelle tape du processus de production stocker ?

D termination de la position strat gique du stock effectu e par

examiner le rapport entre le d lai acceptable par le client/march et

les diff rents d lais pour approvisionner/produire/distribuer le produit :

" Si le d lai acceptable client est inf rieur au temps op ratoire, alors

anticiper : produire sur stock afin de satisfaire le client temps.

" Si le d lai acceptable client est sup rieur au temps op ratoire,

produire la commande; lentreprise ne devrait pas stocker.

Toutes les activit s en amont du stock strat gique sont r alis es par

anticipation, partir de pr visions de demande : on parle de Flux

pouss . Toutes les activit s en aval sont r alis es partir de demandes

r elles : on parle de Flux tir .

43

Supply Chain Management et Achats les Professeurs du d partement Organisation Industrielle, TBS

2016 - 2017

Positionnement du stock : Illustration

Mati re premi re ou

composants achet s

Magasin de

mati res premi res

Composants manufactur s

Output ou produits finis

Magasin de

composants

Magasin de

gros

D taillant

Fabriqu et exp di sur stock

Fabriqu sur stock

Assembl la commande

Fabriqu la commande

Achet et fabriqu la commande

44

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2016 - 2017

Flux tir vs flux pouss

Source: Operations Management. N. Slack, N. Chambers, and R. Johnston

Autre application : Commandes en ligne sur McDo,

https://www.mcdonalds.fr/commande

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2016 - 2017

R duction des d lais

DEBUT DU PROJET : A laval du processus

" Les premiers stocks diminuer sont les stocks de produits finis qui

contiennent le plus de valeur ajout e (relativement aux autres stocks) et

sont donc nettement plus co teux stocker.

" Le fonctionnement par flux tir se met en place par comparaison du

d lai cumul des op rations jusqu la livraison .

" Attention : baisser le niveau des stocks de produits finis ne doit pas

conduire une rupture fr quente/insatisfaction des clients.

ANALYSE DES TACHES : cf supra

" Remonter le flux depuis laval.

CONSEQUENCES :

" On peut produire la majorit des produits la commande, r duire le

capital immobilis dans les stocks et le co t de stockage et am liorer la

tr sorerie.

" On peut optimiser le pilotage des flux physiques et dinformation, pour

quil y ait de moins en moins de stocks tout en vitant les ruptures.

46

Supply Chain Management et Achats les Professeurs du d partement Organisation Industrielle, TBS

2016 - 2017

A pr parer pour le cours suivant

" Analyse de flux : Exercice

" Loi de Little : Exercices 1, 2 et 3

" Ratio de fluidit : Exercice

" Analyse de processus : Exercice

47

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2016 - 2017

Pr sentations

Pr sentations : Pratique

" 17 pr sentations par section

" Groupes de 2 3 personnes

" 10 15 minutes de pr sentation par groupe; question pas

inclues

" Support : transparents

" A envoyer en format pdf lintervenant et lensemble des

tudiants de votre section au plus tard 18h la veille de votre

pr sentation.

" Version corrig e envoyer lintervenant et lensemble des

tudiants de votre section au plus tard une semaine apr s la

pr sentation.

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Supply Chain Management et Achats les Professeurs du d partement Organisation Industrielle, TBS

2016 - 2017

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