Supply Chain Management et Achats

Illustration objectifs contradictoires

Conséquences

Coûts

Qualité

Délai / Flexibilité

Réduire les coûts

/

Production grande série donc baisse de qualité

Détriment des délais

Actions

Augmenter la qualité

Augmenter contrôles qualité donc augmentation coûts

/

Plus de contrôles, délais plus longues

Réduire délai ou augmenter flexibilité

Augmenter la capacité donc augmentation coûts

Moins de contrôles donc baisse de qualité

/

19

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Mission de la logistique

Industrie du jouet : Contrainte majeure : Demande Marché Produits Fini • Quelles priorités logistiques ?

Être capable de produire les jouets rapidement (réactivité) sans trop les stocker d’avance (effets de mode) pour fournir une demande qui s’exprime très très majoritairement sur les dernières semaines de l’année.  Action sur la capacité. Relocalisation de la production ?

• Pourquoi stratégiquement ?

Contraintes concurrentielles et caractéristique incontournable de la demande pour ces produits : Noël !

PSA : Contrainte majeure : Fiscalité douanière sur nouveau Marché • Quelles priorités logistiques ?

Être capable de désassembler des voitures finies pour les réexpédier vers la Russie en « modules » où elles seront assemblées (surcoûts de production mais baisse du coût de transport et des taxes locales).

• Pourquoi stratégiquement ?

Contraintes réglementaires pour entrer sur un marché, opportunisme et effet d’aubaine (douane et fiscalité), moins chère de ne pas arrêter la ligne de production). Eviter transfert de technologie ? Contrôle de qualité ? Rentabiliser le capacitaire à Vesoul (ne pas dupliquer des coûts fixes) ?

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Analyse et gestion des flux : Définitions

L’ensemble des activités logistiques utilisent des flux d’informations pour gérer des flux physiques.

Un flux est un déplacement, un mouvement, une circulation, une transmission… d’objets.

L’unité d’un flux est l'unité de base de l'analyse dans un scénario donné. • Elle doit être défini préalablement à toute analyse/gestion. • Unité de flux peut être choisie par l’entreprise elle-même, par un syndicat professionnel, par usage sectoriel, par contrainte réglementaire.

• Exemples : véhicule dans une usine automobile; pièce dans un atelier; passagers pour une compagnie aérienne; dossiers sinistres dans une compagnie d’assurance.

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Analyse de flux : Nomenclature illustrée

illustrations

+ Symbole d’un choix de l’opérateur :

Decision, Partition

N o m e n c l a t u r e

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Source : Benjamin W. Niebel. Motion and Time Study, 8th edition p 33 1988 by Richard D. Irwin, Inc.

Différentes états et valeur ajoutée d’un flux

• Transformation = activité contribuant à un changement

d’état des produit.

• Transfert = activité de déplacement des produits d’un

poste à un autre (ou d’un endroit à un autre).

• Stockage = immobilisation programmée des articles à un

endroit, pendant un certain temps.

• Attente = immobilisation temporaire des produits due à

des contraintes techniques, d’organisation ou de ressources.

• Contrôle = activité permettant d’apprécier (puis

valider) le niveau de qualité des produits.

Etats à valeur ajoutée : transformation Etats à non-valeur ajoutée : transport, attente, stockage, contrôle

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Analyse des flux : Objectif et méthode

Objectif de l’analyse des flux : Gérer un flux en l’accélérant et en éliminant ou réduisant les « anti-flux ».

Les « anti-flux » résultent de congestion/stockage/attente/temps mort dus • aux aléas (y compris sur la demande de l’output du processus) • aux économies d’échelle • au partage d’équipements pour différentes productions • aux assemblages

La réduction des temps d’opération et l’accélération d’un flux finit par créer un « creux » dans le planning de production (à demande donnée).

Méthode : cartographie du flux, matérialisée sous forme d’un tableau.

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Exemple : Soins aux urgences

Etape

Durée (minutes)

Distance (mètres)

D

Description de l’étape

1 2 3

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

15 16 17 18 19

0.05 10 0.75

3 0.75 1 1 4 5 2 3 2 3 2

1 4 2 4 1

5

12

12

18

60

60

18

55

5

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Le patient arrive aux urgences et se manifeste à l’accueil Le patient fournit les informations nécessaires à son admission L’infirmière escorte le patient jusqu’à la salle d’attente des urgences L’infirmière examine la blessure Le patient retourne en salle d’attente Le patient attends qu’un lit se libère en salle de soins Le patient entre en salle de soins Le patient attend le médecin Le médecin examine le patient et l’interroge L’infirmière escorte le patient vers le service radiologie Le technicien effectue les radios Le patient retourne en salle de soins aux urgences Le patient attend le retour du médecin Le médecin établit le diagnostic et prodigue des soins et des conseils Le patient repasse au guichet d’accueil pour les papiers de sortie Le patient récupère ses papiers de sortie et ses ordonnances Le patient se déplace vers la pharmacie Le patient récupère ses médicaments Le patient quitte l’hôpital

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Méthode d’amélioration de flux

Pour améliorer un flux, il faut appliquer la séquence suivante d’étapes :

1. CARTOGRAPHIE DU FLUX.

 Observer et analyser le flux afin de bien identifier les activités à

valeur ajoutée et les activités à non valeur ajoutée.

2. OPTIMISATION DES TACHES SANS VALEUR AJOUTEE.

 

Si aucune nécessité, les éliminer. Si l’activité est nécessaire, la réduire/simplifier.

3. OPTIMISATION DES TACHES A VALEUR AJOUTEE.



Réduire/simplifier aussi !

4. REORGANISATION GLOBALE DU FLUX ( cf. flux tiré et

positionnement du stock, ainsi que JAT).   

Effectuer des tâches en temps masqué. Changer la séquence des étapes. Réduction des interruptions.

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Analyse de flux : Exercice

• Le responsable d’un garage franchisé d’une enseigne

nationale n’arrive pas à tenir le délai promis dans la publicité faite par son réseau, qui est « moins de trente minutes pour une vidange ». Vous êtes employé par le franchiseur pour aider les franchisés à résoudre ce type. Donc, vous êtes chargé d’aider ce responsable à trouver une solution à son problème de non-respect des délais.

• L’objet de votre étude va donc porter sur le processus

« vidange voiture » et le mécanicien de service qui le réalise.

• Voici une représentation, basé sur des observation sur le

terrain. Quelles améliorations proposeriez-vous pour que ce processus soit plus performant et que la probabilité de respect du délai de 30 minutes augmente ?

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Etape

1

2

3

4

5 6 7 8

9 10 11

12 13

14 15 16 17 18

19 20 21

Durée (minutes) 0.8

Distance (mètres) 50

1.8

2.3

0.8

0.6 0.7 0.9 1.9

0.4 0.6 4.2

0.7 2.7

1.3 0.5 1 3 0.7

0.3 0.5 2.3

30

70

50

40

40

80

60

D

Description de l’étape

Déplacement du véhicule jusqu’à l’aire de service

Enregistrement du nom du client et du service demandé

Ouverture du capot, vérification du type de moteur et vérification des niveaux Accompagnement du client en zone d’attente

Proposition de services complémentaires Attente de la décision client Déplacement vers le stock Recherche de la référence filtre et localisation dans le stock Vérification de la référence des filtres Transport des filtres jusqu’à l’aire de travail Réalisation des tâches sous plate-forme élévatrice

Descente de la plate-forme élévatrice Remplissage du réservoir d’huile, démarrage moteur

Vérification des fuites Remontée de la plate-forme élévatrice Vérification des fuites Nettoyage de l’aire de service Descente de la plate-forme élévatrice, déplacement du véhicule Dépôt du véhicule à l’extérieur Retour en zone d’attente client Etablissement de la facture et encaissement client

Temps de cycle : Définition

• Le temps d’écoulement est le temps qui sépare l’entrée des

matières premières, qui arrivent de chez les fournisseurs, de la sortie usine des produits finis contenant ces matières et qui vont chez le client (unité de compte ‘temps’).

• Le temps de cycle est le temps écoulé entre la production d’une

unité et la suivante (unité de compte ‘temps/unité’).

• Le flux sortant est le nombre d’unités de produits finis qui sortent du processus de production par unité de temps (unité de compte ‘unités/temps’).

Flux sortant = 1 / Temps de cycle

• Le nombre d’en-cours est le nombre d’unités en cours de

traitement dans le processus de production (unité de compte ‘unités’).

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Loi de Little

Loi de Little : propriété partagée par l’ensemble des processus de production, qui dit que

Volume en-cours = flux sortant * temps d’écoulement WIP = FS * TE WIP = FS * TE

Utilisation : dimensionnement d’une capacité de production, calcul de la trésorerie nécessaire aux opérations…

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Loi de Little: Illustrations

Fabricant de PC

Champagne

Programme Bachelor

Unité du flux

Ordinateur

Bouteille

Etudiant

Flux sortant

5 000 / jour

260 million / an

350 Etudiants / an

Temps d’écoulement

10 jours

Temps moyen dans les caves : 3.46 ans

3 ans

Volume d’en- cours

50 000 Ordinateurs

900 million bouteilles

1 050 Etudiants

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Loi de Little : Exercice 1

• Considérons l'enregistrement des bagages d'une petite

compagnie aérienne.

• Les données d’embarquement indiquent qu’entre 9 heures et

10 heures 255 passagers ont été enregistrés.

• Par ailleurs, utilisant le comptage du nombre de passagers dans la file d’attente, le management de l’aéroport a déterminé que le nombre moyen de passagers en attente pour le check-in était de 35.

• Combien de temps les passagers attendent en moyenne dans

la file ?

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Loi de Little : Exercice 2

• Strohrmann, une boulangerie industrielle en Pennsylvanie, est en train de mettre en place un nouveau processus de production pour leur produit « pain emballé », qu'ils vendent à plusieurs chaînes d'alimentation. Il faut 12 minutes pour cuire chaque pain.

• • Quelle capacité est nécessaire pour le four pour que

l'entreprise soit capable de produire 4 000 unités de pain par heure (mesuré en nombre d'unités qui doivent être cuits simultanément) ?

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Loi de Little : Exercice 3

La Villa est un village dans les Alpes italiennes. Compte tenu de son énorme popularité parmi les skieurs suisses, allemands, autrichiens, et italiens, tous ses lits sont toujours réservé à la saison d'hiver et il y a, en moyenne, 1 200 skieurs dans le village. En moyenne, les skieurs séjour à La Villa pour 10 jours. • Combien de nouveaux skieurs arrivent quotidiennement à La Villa

en moyenne ?

• Une étude réalisée par le plus grand hôtel du village montre que les skieurs dépensent en moyenne 50€ par personne lors de la première journée et 30€ en moyenne par personne pour chaque jour supplémentaire dans les restaurants locaux. L'étude prévoit également que - en raison de l'augmentation des prix des hôtels - la durée moyenne des séjours de la saison 2016/2017 sera réduite à cinq jours. Quelle sera le changement (en pourcentage) dans le chiffre d'affaires des restaurants locaux par rapport à l'année dernière (où les skieurs sont restés pendant 10 jours en moyenne) ? Supposez que les hôtels continuent à afficher complet.

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Ratio de fluidité : Définition

Ratio de fluidité : temps opératoire total/temps d’écoulement

Les entreprises cherchent à réduire le plus possible leur temps d’écoulement : • Ratio de fluidité idéal = 1, vitesse constante du flux (il ne s’arrête pas)… ce qui n’empêche pas d’accroître la vitesse, de diminuer le temps d’écoulement du cycle de production.

• Les produits en-cours prennent de la place et engendrent des frais

financiers (BFR augmente).

• Le temps d’écoulement crée une inertie dans les décisions de production : si le temps d’écoulement est de 3 mois, il faut décider 3 mois auparavant ce que l’on pense vendre à la date t. • Plus le temps d’écoulement est long, plus l’horizon des prévisions

est éloigné et plus le nombre d’aléas subis augmente.

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Ratio de fluidité : Exercice

• Un centre d'immatriculation des véhicules reçoit des demandes d’immatriculation, les analyse dans les détails, vérifie les informations fournies, classifie chaque demande selon le type de permis requis, confirme le paiement et édite et expédie le certificat d’immatriculation. Il traite une moyenne de 5 000 licences par journée de 8 heures.

•

• Un contrôle récent effectué sur place a révélé que

15 000 applications étaient « en cours » c’est-à-dire en attente de traitement.

• La somme de toutes les activités qui sont nécessaires

pour traiter une demande est de 25 minutes.

• Quel est le ratio de fluidité du processus de production ?

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Analyse de processus : Exemple

Considérons le problème de la planification du nombre de bus nécessaires au service de la ligne de bus des « Balabus » à Paris, dont le trajet passe devant toutes les principaux monuments. Supposons qu'un seul bus mette exactement 2h pour parcourir le trajet lors du pic de trafic. La compagnie de bus a intégré les retards dans le planning de son trajet de sorte que, même si le trafic est très dense, le bus peut respecter le planning prévu. Le parcours compte 60 arrêts, mais les arrêts de bus ne sont effectués que lorsque les passagers demandent un arrêt ou lorsque le conducteur voit des clients qui attendent d'embarquer à un arrêt. Chaque bus a une capacité d'environ 50 places assises et 30 autres passagers peuvent se tenir debout. Le trajet est effectué une grande partie de la journée : les visiteurs de la ville ont tendance à commencer à visiter les sites tôt le matin et les visites se poursuivent jusqu'à la nuit. Enfin, l'autorité de régulation des transports parisiens veut que le niveau de service soit bon et que la capacité de transport soit suffisante pour supporter la demande aux heures de pointe.

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2016 - 2017

Analyse de processus : Exemple (suite)

Une mesure clé du niveau de service est combien de temps un client doit attendre avant l'arrivée d'un bus. Considérons d'abord le cas d'un seul bus desservant la route. Si une personne à un moment aléatoire vient à un arrêt de bus, nous savons que le temps maximum que le client doit attendre est de deux heures. Le temps d'attente moyen pour le client est d'une heure. Si deux bus sont utilisés, le temps de cycle est d'une heure et le temps d'attente moyen est de 30 minutes. Si nous voulons que le temps d'attente moyen soit de 2 minutes, alors le temps de cycle nécessaire est de 4 minutes. Le nombre de bus nécessaires est alors 120 minutes / 4 minutes par bus soit 30 bus.

La prochaine question liée à la capacité du système; Si nous avons 30 autobus sur la route et chaque bus de 50 sièges passagers et 30 autres debout, nous savons que nous pouvons accueillir 1 500 passagers assis ou 2400 au total à un moment donné dans le temps.

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2016 - 2017

Analyse de processus : Exemple (suite)

Horaire

Nombre de clients

Temps moyen à bord

Volume en-cours

Nb min de bus nécessaires

Nb de bus nécessaires tous passagers assis

8h – 9h

9h – 10h

10h – 11h

11h – 12h

12h – 13h

13h – 14h

14h – 15h

15h – 16h

16h – 17h

17h – 18h

18h – 19h

19h – 20h

2 000

4 000

6 000

5 000

4 000

3 500

3 000

3 000

3 000

4 000

3 000

1 500

45 min

30 min

30 min

30 min

30 min

30 min

45 min

45 min

45 min

45 min

45 min

45 min

1 500

2 000

3 000

2 500

2 000

1 750

2 250

2 250

2 250

3 000

2 250

1 125

18.75

25

37.5

31.25

25

21.875

28.125

28.125

28.125

37.5

28.125

14.0625

30

40

60

50

40

35

45

45

45

60

45

22.5

TOTAL

39

42 000

25 875 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS

2016 - 2017

Analyse de processus : Exemple (suite)

Si l'autorité de régulation des transports de Paris utilise seulement 30 bus dans la journée, de nombreuses personnes devront rester debout. Durant le pic de trafic du matin (entre 10h et 11h) et le pic de trafic du soir (entre 17h et 18h), pas tous les clients peuvent être accueillis. Il semblerait raisonnable qu'au moins 40 autobus doivent être utilisés entre 9h et 18h. Même avec ce nombre de bus, on peut s’attendre à ce que les passagers soient debout la plupart du temps. Si l'autorité décide d'utiliser 40 bus sur la plage horaire étendue de 8h à 20h, 40 bus * 12h * 50 sièges/bus = 24 000 sièges-heures de capacité sont disponibles. Le tableau indique que 25 875 sièges-heures sont nécessaires. Le taux d'utilisation des places assises serait de 25 875 / 24 000 = 107.8%. En moyenne, 7.8% des clients doit rester debout. Bien entendu, cette valeur moyenne sous-estime considérablement le problème grave de la capacité qui se produit pendant les périodes de pointe de la journée.

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2016 - 2017

Analyse de processus : Exercice

L’entrepôt de Wally’s Widget prend des commandes entre 7h et 19h. Le gestionnaire veut analyser le processus. Il y a trois étapes requises pour expédier une commande client. La première étape est de prendre la commande d'un client. La deuxième étape est de préparer la commande du client, et la troisième de l’emballer pour l'expédition. Les capacités de traitement de chacune de ces étapes sont : • Prise de commande : 100 commandes/heure • Préparation de commande : 80 commandes/heure • Emballage de commande : 60 commandes/heure Wally s’engage à ce que chaque commande passée un jour donné soit expédiée le lendemain. Cela signifie que la préparation et les opérations d'emballage doivent être terminées avant que les salariés rentrent chez eux.

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2016 - 2017

Analyse de processus : Exercice (suite)

Wally vous demande les réponses aux questions suivantes 1. Quel est le nombre maximal de commandes que le

processus de production peut expédier à l’heure actuelle en supposant que personne ne fait d’heures supplémentaires ?

2. Combien de temps les opérations de prélèvement et

d'emballage devront durer au cours d’une journée où le preneur d'ordre travaille à son maximum ?

3. Compte tenu de la réponse à la question 2, quel est le nombre maximum de commandes en attente d'être préparées ?

4. Compte tenu de la réponse à la question 2, quel est le nombre maximum de commandes en attente d'être expédiées ?

5. Si la capacité d'emballage est doublée (de 60 à 120

commandes par heure), quel impact cela a-t-il sur les réponses aux questions 2,. 3. et 4. ?

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2016 - 2017

Positionnement stratégique du stock

Le positionnement stratégique des stocks apporte une réponse à : 1. Comment déterminer les quantités de produits finis, de produits semi- finis, ou d’intrants qu’il faut stocker ? 2. A quelle étape du processus de production stocker ?

Détermination de la position stratégique du stock effectuée par examiner le rapport entre le délai acceptable par le client/marché et les différents délais pour approvisionner/produire/distribuer le produit : • Si le délai acceptable client est inférieur au temps opératoire, alors anticiper : produire sur stock afin de satisfaire le client à temps.

• Si le délai acceptable client est supérieur au temps opératoire, produire à la commande; l’entreprise ne devrait pas stocker.

Toutes les activités en amont du stock stratégique sont réalisées par anticipation, à partir de prévisions de demande : on parle de Flux poussé. Toutes les activités en aval sont réalisées à partir de demandes réelles : on parle de Flux tiré.

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2016 - 2017

Positionnement du stock : Illustration

Matière première ou composants achetés

Magasin de matières premières

Composants manufacturés

Output ou produits finis

Magasin de composants

Magasin de gros

Détaillant

Fabriqué et expédié sur stock

Fabriqué sur stock

Assemblé à la commande

Fabriqué à la commande

Acheté et fabriqué à la commande

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2016 - 2017

Flux tiré vs flux poussé

Source: Operations Management. N. Slack, N. Chambers, and R. Johnston Autre application : Commandes en ligne sur McDo, https://www.mcdonalds.fr/commande

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2016 - 2017

Réduction des délais

DEBUT DU PROJET : A l’aval du processus • Les premiers stocks à diminuer sont les stocks de produits finis qui

contiennent le plus de valeur ajoutée (relativement aux autres stocks) et sont donc nettement plus coûteux à stocker.

• Le fonctionnement par flux tiré se met en place par comparaison du

délai cumulé des opérations jusqu’à la livraison .

• Attention : baisser le niveau des stocks de produits finis ne doit pas

conduire à une rupture fréquente/insatisfaction des clients.

ANALYSE DES TACHES : cf supra • Remonter le flux depuis l’aval. CONSEQUENCES : • On peut produire la majorité des produits à la commande, réduire le

capital immobilisé dans les stocks et le coût de stockage et améliorer la trésorerie.

• On peut optimiser le pilotage des flux physiques et d’information, pour qu’il y ait de moins en moins de stocks tout en évitant les ruptures.

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2016 - 2017

A préparer pour le cours suivant

• Analyse de flux : Exercice • Loi de Little : Exercices 1, 2 et 3 • Ratio de fluidité : Exercice • Analyse de processus : Exercice

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2016 - 2017

Présentations

Présentations : Pratique

• 17 présentations par section • Groupes de 2 à 3 personnes • 10 à 15 minutes de présentation par groupe; question pas

inclues

• Support : transparents

• A envoyer en format pdf à l’intervenant et à l’ensemble des

étudiants de votre section au plus tard à 18h la veille de votre présentation.

• Version corrigée à envoyer à l’intervenant et à l’ensemble des étudiants de votre section au plus tard une semaine après la présentation.

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2016 - 2017

Choix du sujet

Liste avec tous les sujet disponible sur c@mpus.

Chaque groupe envoie à [email protected] d’ici 24h le document Excel qui est sur c@mpus et remplit : • La section • Les noms des personnes dans le groupe • Une préférence attribuée à TOUS les sujets dans la colonne B : celui que vous préférez le plus a une préférence de 1, celui que vous préférez le moins a une préférence de 17.

On assignera les sujets aux groupes et on complètera si il y a des personnes qui manquent.

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2016 - 2017

Présentations : Contenu

Objectif : • Illustrer les “mots-clés”, le fonctionnement.

Mentionnez des raisons, des avantages, des désavantages, des solutions,…

• Utilisez des exemples (qualitatifs et numériques).

Qualités de la présentation réussie : • Créative et originale, elle n’utilise pas les transparents du

cours.

• Idéalement, vos collègues ont compris l’intérêt du sujet pour

l’entreprise après votre présentation.

Tout est à connaitre pour l’examen : vos transparents font partie du support du cours.

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2016 - 2017

Supply Chain Management et Achats

Cours 2

2016 - 2017

www.tbs-education.fr

2. Les stocks

Les stock et les ruptures de stock

Un stock est crée par la différence de débit entre un flux entrant et un flux sortant. Le stock s’accumule lorsque le flux entrant est supérieur au flux sortant.

Si à un moment donné le stock d’une référence est nul, l’entreprise est en rupture de stock. Un stock « négatif » peut mesurer un arriéré de commandes, ou « backlog ».

Illustration – La « baignoire » se remplit lorsque le flux entrant (mesuré en unité de produit par unité de temps) excède le flux sortant : le robinet débite plus d’eau qu’il n’en sort par l’évacuation.

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2016 - 2017

Différentes types de stocks

Les stocks sont parfois présentés comme un mal nécessaire, qui apparaissent dans les situations suivantes : • Le stock « dans les tuyaux ». Ce stock reflète le temps qu'une unité de

produit doit passer dans le processus de production pour être transformée d’input en output. Stock saisonnier. Quand la capacité est rigide et la demande variable, un stock permet d’accumuler le produit dans les périodes creuses pour le livrer dans les périodes de pic. Stock cyclique. Il est parfois plus économique de traiter plusieurs unités de produit ensemble à un instant donné dans le temps, afin de profiter d’économies d’échelle dans les opérations. Dans ce cas les stocks s’accumulent et diminuent périodiquement. Stock de découplage. Stock tampon qui permet la gestion des étapes amont et aval du stock de fonctionner indépendamment l'un de l'autre. Stock de sécurité. Des aléas de demande autour d’une valeur moyenne peuvent justifier de constituer des stocks pour éviter des ruptures.

•

•

•

•

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2016 - 2017

Inconvénients des stocks

L’existence de ces stocks présente des inconvénients : • Un espace de stockage nécessaire (éventuellement sécurisé). • Le processus de production peut se trouver rigidifié par la

nécessité de constituer des stocks. • Les stocks sont coûteux à conserver.