UVT/ MOME 2020-2021
Strat gie dEntreprise
Introduction
Enseignant: Hamed Ben Rebah
Introduction
Comment lentreprise Google est devenue le
moteur de recherche internet n 1 mondial?
Quels sont les secrets
Toyota?
du succ s de la firme
A quel point est il important pour Syphax Airlines
d tre la premi re compagnie a rienne tunisienne
d velopper la ligne Tunis-Montr al?
Quel sont
les composants strat giques dune
entreprise qui peuvent tre mondialis s?
Ces questions et dautres sont au cSur de la
formulation strat gique.
" D finir une strat gie exige une analyse et une
synth se au m me titre quune dose rationnelle
de cr ativit ;
" Les strat gies r ussies traduisent une excellente
compr hension des capacit s de lentreprise et
de ses actifs;
" Les entreprises performantes ont une meilleure
leurs
leurs
compr hension de
fournisseurs, de leurs concurrents et comment
elles peuvent cr er de la valeur;
clients, de
" Le but essentiel dune strat gie est
de cr er
les actionnaires dune
de la valeur pour
entreprise et pour les autres parties prenantes
en fournissant de la valeur aux clients.
" Lenvironnement dans lequel une strat gie est
d velopp e est en changement continu.
En effet,
" Pour les 50 derni res ann es, un d placement a t
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observ :
dune conomie industrielle vers une perspective
bas e sur les ressources,
ensuite vers une perspective bas e sur le savoir,
" Il est
important de comprendre les raisons de cette
volution pour comprendre le changement de la notion
de la strat gie et comment elle est formul e.
" L re de l conomie industrielle assumait que
les influences de lenvironnement taient les
dune
d terminants
entreprise.
essentiels
succ s
du
" Ensuite il a t assum que contr ler les ressources,
comme par exemple le capital financer, tait devenu
les
th mes dominants pour un d veloppement
strat gique au niveau de lentreprise ou dune de ses
unit s.
" Cest pour cela que :
lanalyse sectorielle,
lanalyse de la concurrence,
la segmentation du march ,
le positionnement sur un march ,
et la planification strat gique.
taient devenus les outils les plus importants de
lanalyse strat gique de lopportunit .
Et,&l re de la globalisation..
" De nouvelles questions et de nouveaux d fis sont
pos s lentreprise et au d veloppement strat gique:
La r flexion strat gique sest concentr e sur la
construction de core de comp tences ( et non sur
lenvironnement);
Il y a eu alors, une adoption de buts et de processus
dans lobjectif dam liorer en continu le core de
comp tence,
On a pass alors de la capture de la valeur
conomique vers la cr ation de valeur.
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Repr sentation de lentreprise dans lapproche
conomique traditionnelle (n o -classique)
Figure 1:
Hypoth se de Comportement:
Maximisation du Profit
Firme 1
Fonction de production
Choix en prix et en quantit s
Inputs
Firme 2
m mes Caract ristiques
Outputs
Firme n
m mes caract ristiques
Quen d duire quant la conception de lentreprise dans
lapproche n o-classique?
1- Lentreprise n o-classique se r sume une fonction de
production et une courbe de co t;
2- Lentrepreneur est un automate maximisateur (parfaitement
rationnel) qui na quun objectif, la maximisation du profit.
3- Tous les facteurs de production sont
trait s de mani re
analogue.
Conclusion sur la th orie des co ts de transaction
Co ts de transaction
Organisation
int gr e
Joint Venture
Sous-traitance
Licence
March pur
Degr dinternalisation
Lapproche par les ressources
1. La firme se caract rise par des comp tences et des
la distinguent dautres modes de
routines qui
coordination.
2. Distinction:
activit s
similaires
/activit s
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compl mentaires:
- Les activit s similaires r clament des comp tences
semblables,
- Les activit s compl mentaires participent au m me
processus de production mais peuvent mobiliser des
comp tences dissemblables.
Lapproche par les ressources
Compl mentaires
Activit s
Ressources
Similaires
Non
similaires
Int gration
verticale
Coop ration
Relation
marchande
Non
compl mentaires
Similaires
Diversification
Exemples: Diversification de : stylos bille&+ briquets + rasoirs
jetables + planches voile + parfums + t l phones portables
" La firme est d finie par lensemble des comp tences
quelle accumule au fur et mesure de son activit .
" Distinction: comp tence individuelle / comp tences
organisationnelles .
Les comp tences du groupe sont sup rieures
la somme des comp tences individuelles.
La firme, lieu dint r ts divergents:
D salignement des incitations:
Exemple de conflits dint r ts entre actionnaires et managers : le
cas Zacharias Vinci
"
Il entre en 1971 la CGE (du groupe Alcatel) et en 1991 il
devient DG de la SGE ,filiale de la CGE ;
" Nomm par PDG de la SGE en 1997. Le groupe est renomm
groupe Vinci en 2000;
" Son salaire et les stock-options que lui octroient les assembl es
g n rales d'actionnaires de Vinci en font rapidement le patron
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le mieux pay du CAC 40, avec une r mun ration estim e
250 millions d'euros en 6 ans;
" Apr s la prise de contr le des Autoroutes du Sud de la France,
A. Zacharias veut s'octroyer une prime de huit millions d'euros
de success fee;
" Opposition de son DG (Xavier Huillard)
" Conflit Ouvert et r v lation : Les exc s de Zacharias
r v l s par Huillard:
250 millions d'euros de plus values sur stock-options.
3,6 millions d'euros de salaire en 2005.
13 millions d'euros d'indemnit s de fin de carri re.
55 millions de provisions pour lassurance dune retraite
vie correspondant 50 % du dernier salaire.
" A. Zacharias propose la r vocation de X Huillard au
Conseil dAdministration : 7 pour ; 9 contre. Il est
contraint la d mission
" Il demande 81 M dindemnisations & depuis la Suisse
son lieu de retraite.
Les asym tries dinformation entre employeur et
Employ :
" Asym tries dinformation:
lemploy poss de des
informations que lemployeur na pas, notamment:
sur ses comp tences avant lembauche;
sur son niveau deffort son poste de travail.
Solutions propos es:
Performances objectives,
R mun rations incitatives
" Collective
" Individuelle
Limites : nombreuses.
Structuration de lentreprise en blocs ind pendants
Formes dorganisation (hi rarchique, fonctionnelle,
matricielle, ..)
Sp cialisation ou non des t ches;
Interd pendance des choix strat giques de
lentreprise.