UVT/ MOME 2020-2021 Stratégie d’Entreprise
Introduction
Enseignant: Hamed Ben Rebah
Introduction
– Comment l’entreprise « Google » est devenue le
moteur de recherche internet n°1 mondial?
– Quels sont les secrets
Toyota?
du succès de la firme
– A quel point est il important pour Syphax Airlines d’être la première compagnie aérienne tunisienne à développer la ligne Tunis-Montréal?
– Quel sont
les composants stratégiques d’une
entreprise qui peuvent être mondialisés?
Ces questions et d’autres sont au cœur de la formulation stratégique.
• Définir une stratégie exige une analyse et une synthèse au même titre qu’une dose rationnelle de créativité;
• Les stratégies réussies traduisent une excellente compréhension des capacités de l’entreprise et de ses actifs;
• Les entreprises performantes ont une meilleure leurs leurs compréhension de fournisseurs, de leurs concurrents et comment elles peuvent créer de la valeur;
clients, de
• Le but essentiel d’une stratégie est
de créer les actionnaires d’une de la valeur pour entreprise et pour les autres parties prenantes en fournissant de la valeur aux clients.
• L’environnement dans lequel une stratégie est
développée est en changement continu.
En effet,
• Pour les 50 dernières années, un déplacement a été
observé: – d’une économie industrielle vers une perspective
basée sur les ressources,
– ensuite vers une perspective basée sur le savoir,
• Il est
important de comprendre les raisons de cette évolution pour comprendre le changement de la notion de la stratégie et comment elle est formulée.
• L’ère de l’économie industrielle assumait que les influences de l’environnement étaient les d’une déterminants entreprise.
essentiels
Publicité
succès
du
• Ensuite il a été assumé que contrôler les ressources, comme par exemple le capital financer, était devenu les thèmes dominants pour un développement stratégique au niveau de l’entreprise ou d’une de ses unités.
• C’est pour cela que :
– l’analyse sectorielle, – l’analyse de la concurrence, – la segmentation du marché, – le positionnement sur un marché, – et la planification stratégique. étaient devenus les outils les plus importants de l’analyse stratégique de l’opportunité.
Et,…l’ère de la globalisation.. • De nouvelles questions et de nouveaux défis sont posés à l’entreprise et au développement stratégique:
– La réflexion stratégique s’est concentrée sur la construction de core de compétences ( et non sur l’environnement);
– Il y a eu alors, une adoption de buts et de processus dans l’objectif d’améliorer en continu le core de compétence,
– On a passé alors de la capture de la valeur
économique vers la création de valeur.
Représentation de l’entreprise dans l’approche économique traditionnelle (néo -classique)
Figure 1:
Hypothèse de Comportement: Maximisation du Profit
Firme 1 Fonction de production Choix en prix et en quantités
Inputs
Firme 2 mêmes Caractéristiques
Outputs
Firme n mêmes caractéristiques
Qu’en déduire quant à la conception de l’entreprise dans l’approche néo-classique?
1- L’entreprise néo-classique se résume à une fonction de
production et à une courbe de coût;
2- L’entrepreneur est un «automate maximisateur» (parfaitement rationnel) qui n’a qu’un objectif, la maximisation du profit.
3- Tous les facteurs de production sont
traités de manière
analogue.
Conclusion sur la théorie des coûts de transaction
Coûts de transaction
Organisation intégrée
Joint Venture
Sous-traitance
Licence
Publicité
Marché pur
Degré d’internalisation
L’approche par les ressources
1. La firme se caractérise par des compétences et des la distinguent d’autres modes de
routines qui coordination.
2. Distinction:
activités
similaires
/activités
complémentaires: - Les activités similaires réclament des compétences
semblables,
- Les activités complémentaires participent au même processus de production mais peuvent mobiliser des compétences dissemblables.
L’approche par les ressources
Complémentaires
Activités
Ressources
Similaires
Non similaires
Intégration verticale
Coopération
Relation marchande
Non
complémentaires
Similaires
Diversification
Exemples: Diversification de : stylos à bille…+ briquets + rasoirs jetables + planches à voile + parfums + téléphones portables
• La firme est définie par l’ensemble des compétences qu’elle accumule au fur et à mesure de son activité.
• Distinction: compétence individuelle / compétences
organisationnelles .
Les compétences du groupe sont supérieures à la somme des compétences individuelles.
La firme, lieu d’intérêts divergents:
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Désalignement des incitations:
Exemple de conflits d’intérêts entre actionnaires et managers : le cas Zacharias à Vinci
•
Il entre en 1971 à la CGE (du groupe Alcatel) et en 1991 il devient DG de la SGE ,filiale de la CGE ;
• Nommé par PDG de la SGE en 1997. Le groupe est renommé
groupe Vinci en 2000;
• Son salaire et les stock-options que lui octroient les assemblées générales d'actionnaires de Vinci en font rapidement le patron le mieux payé du CAC 40, avec une rémunération estimée à 250 millions d'euros en 6 ans;
• Après la prise de contrôle des Autoroutes du Sud de la France, A. Zacharias veut s'octroyer une prime de huit millions d'euros de success fee;
• Opposition de son DG (Xavier Huillard) • Conflit Ouvert et révélation : Les excès de Zacharias
révélés par Huillard:
– 250 millions d'euros de plus values sur stock-options. – 3,6 millions d'euros de salaire en 2005. – 13 millions d'euros d'indemnités de fin de carrière. – 55 millions de provisions pour l’assurance d’une retraite à
vie correspondant à 50 % du dernier salaire.
• A. Zacharias propose la révocation de X Huillard au Conseil d’Administration : 7 pour ; 9 contre. Il est contraint à la démission
• Il demande 81 M€ d’indemnisations … depuis la Suisse
son lieu de retraite.
Les asymétries d’information entre employeur et Employé:
• Asymétries d’information:
l’employé possède des
informations que l’employeur n’a pas, notamment: – sur ses compétences avant l’embauche; – sur son niveau d’effort à son poste de travail.
Solutions proposées:
– Performances objectives, – Rémunérations incitatives
• Collective • Individuelle
» Limites : nombreuses.
– Structuration de l’entreprise en «blocs indépendants » – Formes d’organisation (hiérarchique, fonctionnelle,
matricielle, ..)
– Spécialisation ou non des tâches; – Interdépendance des choix stratégiques de
l’entreprise.