Qualité 4.0: Fonction Qualité et Transformation Digitale

– Alain Nicaud, directeur du service expérience client,

La Banque Postale ;

– Julien Recoing, responsable digital, 5àsec ;

– Olivier Zara, éditeur de logiciel et consultant RH.

Les initiateurs et coordinateurs de cet ouvrage :

– Margot Gassot, responsable du réseau Parcours Croisés,

AFNOR Compétences ;

– Pascal Prévost, directeur général, AFNOR Compétences.

Préface

Après un cycle précédent de trois ans centré sur la création de valeur et le positionnement de la fonction QSE, la communauté « Parcours Croisés » aborde, avec le présent ouvrage, un nouvel axe de réflexion collective orientée « Transformation, innovation et rupture numérique ».

En lien avec sa nouvelle dimension digitale intégrée en 2017 grâce au lancement de la plateforme parcourscroises.com, notre réseau communautaire Qualité a ainsi souhaité décrypter l’opportunité que constitue la transformation digitale pour notre fonction « créatrice de confiance ».

Comme chaque année, nous avons collaboré avec un partenaire de renom, apportant approche scientifique et rigueur des méthodes. En nous appuyant sur l’expertise reconnue de KEDGE Business School, à la fois dans le management par la qualité avec le programme ISMQ et dans le marketing digital à travers la Chaire « Business

XII

(cid:20)ualité 4.0

in a Connected World », notre objectif a été d’aboutir à des recommandations de bonnes pratiques, adaptées aux attentes des entreprises et de leur fonction QSE et visant à « permettre aux équipes Parcours Croisés de progresser dans l’accompagnement de la transformation digitale de leurs entreprises, mais également d’enrichir leur fonction par l’intégration du fait digital. »

À l’heure où le partage de l’information, l’esprit communautaire, la relation au client, les process opérationnels, le travail collaboratif et les méthodes d’évaluation se transforment par l’avènement du digital, il semble indéniable que les décideurs Qualité Sécurité Environnement doivent être au cœur de ces changements dans leur organisation.

Exerçant des postes de responsabilité sur les champs des systèmes de management, de l’innovation managériale, de la performance durable, de la confiance client, de l’intelligence collective…, la fonction QSE doit saisir cette opportunité et s’inscrire dans cette dynamique positive.

À l’image d’autres fonctions de l’entreprise, la fonction qualité doit se saisir de ces sujets, innover, exploiter toutes les opportunités apportées par ces ruptures technologiques.

À titre d’illustration, l’évaluation de la relation client, souvent un des domaines réservés de la fonction qualité, est profondément transformée par la possibilité de déposer des « avis en ligne », par les modalités de prescription par les clients eux-mêmes des offres qui les séduisent, par les nouvelles possibilités d’analyse des données clients permettant de mieux les servir.

Pour bien « gérer et intégrer » cette nouvelle révolution indus- trielle, Parcours Croisés se mobilise et vous accompagnera

Préface

XIII

tout au long d’un cycle de trois ans de travail, d’échanges, de stimuli décapants, tant au sein des clubs que sur la nouvelle plateforme communautaire.

Ce travail collaboratif devrait permettre à chacun d’apporter sa meilleure contribution à ces transformations qui agitent les organisations et permettre à chaque acteur de cette grande communauté QSE de bien vivre une rupture décoiffante qui oblige chacun à repenser sa création de valeur et son positionnement.

Je vous invite à prolonger cette réflexion riche d’enseignements en ligne sur parcourscroises.com, la première communauté QSE.

Au plaisir de vous y retrouver.

Bien cordialement,

Pascal PRÉVOST

Introduction

La digitalisation des économies des pays développés est un phénomène largement reconnu et accepté. Changer le modèle d’affaires à travers l’application de technologies digitales devient un impératif stratégique afin de maintenir ou d’accroître la compétitivité de l’entreprise dans un contexte économique décrit comme VUCA (« Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous »). En effet, 70 % des chefs d’entreprise de plus de 250 salariés jugent la transformation digitale essentielle pour leurs entreprises1. Deux tendances majeures poussent les entreprises à l’adoption et l’implémentation de technologies digitales modernes pour améliorer, innover et transformer leurs modèles d’affaires. D’un côté, le numérique impacte fortement les besoins, exigences et comportements des consommateurs qui évoluent rapidement dans la plupart des secteurs d’activité, le constat est partagé par une majorité

1

Ipsos – Observatoire social de l’Entreprise, 2016.

XVI (cid:20)ualité 4.0

de chefs d’entreprises français2. Les clients sont de plus en plus exigeants vis-à-vis de leurs prestataires : immédiateté, mobilité, omni-canalité, autonomie, accès à l’information et à une expertise, personnalisation, interactivité, transparence et authenticité sont devenus des exigences omniprésentes et répandues. D’un autre côté, les technologies digitales modernes évoluent elles aussi rapidement. Des technologies telles que l’intelligence artificielle (I.A.), les techniques analytiques, les technologies collaboratives et mobiles, ainsi que les technologies de stockage de données massives à distance offrent de nouvelles et nombreuses opportunités et promettent des bénéfices potentiels importants aux consommateurs (horaires étendus, accessibilité sur différents canaux préférés, réponses pertinentes aux demandes, usage « au goût du jour ») et aux entreprises (focalisation sur ses clients à haute valeur ajoutée, augmentation de la pertinence des réponses et actions, amélioration de la connaissance client, réduction des risques).

Le développement des technologies de l’information et de la communication (TIC) facilitant les échanges, l’accès aux sources d’information, le stockage, la production et la transmission d’information remonte au milieu du xxe siècle. Néanmoins, c’est dans les années 1990 que ces TIC ont commencé à se répandre en masse au sein des économies des pays développés, touchant aussi bien les entreprises privées et publiques que les consommateurs, avec l’émergence des technologies pouvant être qualifiées de « 1.0 » (par analogie avec la catégorisation du « Web 2.0 ») à partir de 2004. Celles-ci ont favorisé l’essor du Web traditionnel et d’outils statiques et unidirectionnels

2

Ipsos – Observatoire social de l’Entreprise, 2016.

Introduction

XVII

qui permettent aux entreprises de communiquer et de pousser les informations vers le consommateur (échanges unidirectionnels). Les technologies « 2.0 », qui ont émergé au milieu des années 2000, ont favorisé l’éclosion du Web social et d’outils dynamiques et interactifs qui connectent les acteurs entre eux. Récemment, les technologies « 3.0 » sont associées à l’arrivée du Web sémantique et d’outils qui connectent connaissances et intelligences3.

Il est clair qu’aujourd’hui toutes les entreprises et toutes les fonctions de l’entreprise sont impactées par la transformation digitale. Les fonctions RH et marketing ont été pionnières dans l’adoption des technologies digitales modernes, comme illustré en figure I.1.

Figure I.1 L’impact du digital sur les fonctions RH et marketing

3

Nova Spivack, 2004.

XVIII(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:20)ualité 4.0

Alors qu’une étude4 académique montre que les systèmes de management de la qualité ont su tirer bénéfice de l’application d’outils technologiques, tels que l’EDI, les ERP et les CAD/ CAM (Computer-Aided Design and Manufacturing) pour booster la performance, les apports des technologies digitales modernes à la fonction QSE sont encore largement ignorées. Pourtant, une étude5 récente, conduite sur un échantillon de 343 professionnels de la qualité, montre que « contrairement à certains préjugés, la démarche qualité dispose d’un niveau de digitalisation suffisant pour accroître sa visibilité et sa notoriété », bien que « le niveau de digitalisation du système qualité soit en retrait par rapport à l’organisation dans son ensemble ». Nos travaux conduits dans le cadre de ce fil rouge suggèrent également que la digitalisation de la fonction QSE commence à s’accélérer dans de nombreuses entreprises et dans tous les secteurs d’activité.

C’est dans ce contexte que s’inscrit la problématique du fil rouge 2017-2018 des Clubs « Parcours Croisés » d’AFNOR Compétences :

« Comment la fonction Qualité-Sécurité-Environnement (QSE) accompagne-t-elle la transformation digitale de l’entreprise tout en la saisissant comme une opportunité ? »

L’objectif de ce fil rouge est donc d’explorer les relations croisées entre la fonction QSE et la transformation digitale, c’est-à-dire :

– la digitalisation de la fonction QSE ;

– et le rôle de la fonction QSE dans la démarche de

transformation digitale de l’entreprise.

4 5

Sánchez Baromètre de la qualité – édition 2017.

Rodríguez et Martínez

Lorente, 2011.

‐

‐

Introduction

XIX

Premièrement, l’impact des technologies digitales sur les activités de la fonction QSE mérite d’être examiné. La première question à laquelle nous allons donc tenter de répondre peut être formulée ainsi :

« Comment le QSE peut-il mettre les technologies digitales modernes au service de sa transformation ? »

De plus, les professionnels de la qualité se voient de plus en plus responsabilisés sur des sujets stratégiques pour l’entreprise, tels que la gestion de la performance et la gestion des risques, et ils souhaitent également élargir leur périmètre à d’autres aspects stratégiques clés dans les années à venir6. À ce titre, la transformation digitale peut offrir à la fonction QSE l’occasion d’étendre son périmètre d’action stratégique au sein de l’entreprise. Il convient donc d’explorer les rôles et responsabilités actuels et futurs de la fonction QSE dans la transformation digitale de l’entreprise dans son ensemble. La deuxième question à laquelle nous allons donc tenter de répondre peut être formulée ainsi :

« Comment la fonction QSE peut-elle contribuer à la démarche de transformation digitale de l’entreprise ? »

6

Baromètre de la qualité – édition 2017.

1 La transformation digitale

Ayant rappelé le contexte général dans lequel le fil rouge s’inscrit, ainsi que la problématique à traiter ci-dessus, ce chapitre propose une définition du phénomène de transformation digitale. Il présente également une typologie des technologies digitales modernes et en envisage les impacts économiques, environnementaux et sociétaux.

†† Définition de la transformation digitale

Price Waterhouse Coopers (PWC) définit la digitalisation comme « l’adoption d’une variété de technologies, produits, et services digitaux, en réseau et en temps réel, qui permet aux personnes, entreprises et machines de rester connectés, de communiquer entre elles, de collecter, analyser et échanger

2

(cid:20)ualité 4.0

des volumes d’informations massifs. La digitalisation comprend également les impacts économiques, sociaux et environnementaux de ces activités. »

En français, on parle également de « numérisation » ; nous considérerons dans l’ensemble de l’ouvrage que les deux termes « numérique » et « digital » sont équivalents.

On entend par transformation digitale (ou digitalisation), l’uti- lisation de technologies digitales (sociales/communautaires, mobiles, analytiques/Big Data, Cloud computing, etc.) qui changent la manière avec laquelle les organisations opèrent et conduisent leurs affaires. D’après une étude récente parue dans la revue du MIT Sloan Management Review7, le fait d’avoir une stratégie digitale claire, cohérente et partagée (le « vouloir faire ») déclenche et déploie le processus de transformation digitale. Une stratégie digitale se décline en objectifs stratégiques, tels que :

1. améliorer l’expérience/engagement client (customisation de l’offre, personnalisation de la relation client, omnicanal, applications mobiles…) ;

2. améliorer l’efficience (améliorations opérationnelles, automatisation des tâches et processus, gains de productivité et agilité…) ;

3. améliorer la prise de décision (au niveau stratégique,

opérationnel et tactique) ;

4. améliorer l’innovation (nouveaux produits et services, nouvelles expériences, produits augmentés, digitalisation du processus de R & D) ;

7

Kane et al., 2015.

La transformation digitale

3

5. transformer le modèle d’affaires (stratégies disruptives qui changent la nature des produits et services, du système opérationnel qui les produit et fournit, et leur monétisation).

Ces objectifs sont bien évidemment spécifiques à chaque entreprise et ne sont pas mutuellement exclusifs. La stratégie digitale choisie est mise en œuvre à travers le déploiement et l’intégration d’une gamme de technologies digitales, telles que les technologies sociales/communautaires, mobiles, de cloud computing et les techniques analytiques modernes (voir typologie dans le tableau 1.1 ci-après). Ces technologies représentent les moyens engagés pour réaliser les objectifs stratégiques, le « pouvoir faire ». L’exploitation de ces technologies favorise le développement de capabilités digitales8 qui contribuent à l’atteinte des objectifs stratégiques formulés précédemment. Ces capabilités digitales représentent le nouveau « savoir-faire », les nouvelles compétences de l’organisation.

Trois capabilités digitales, intimement liées, apparaissent particulièrement pertinentes9 :

– connecter : être capable de relier processus, humains (parties prenantes), objets/produits, systèmes via des réseaux sans fil ;

– générer de l’intelligence : être capable de capturer les informations résultant de ces interactions sans intervention humaine ;

8

9

Le terme « capabilité » est un anglicisme que nous conserverons comme tel ; il signifie à la fois « capacité de », « aptitude », « potentiel », « compétence ». Lenka et al., 2017

4

(cid:20)ualité 4.0

– analyser : être capable de transformer ces informations

en connaissances profondes et en plans d’actions.

Figure 1.1 La stratégie au cœur de la transformation digitale des entreprises

Afin de rendre plus lisibles et compréhensibles les nombreuses technologies, applications et outils digitaux présents sur le marché, la typologie suivante identifie, définit et classifie les technologies digitales modernes en neuf familles. Cette liste n’est pas exhaustive, de nombreuses technologies actuellement méconnues et sous-exploitées ont un potentiel d’exploitation industriel important10.

10 Rapport de synthèse : France Intelligence Artificielle, 2017.

La transformation digitale

5

Tableau 1.1 Typologie des technologies digitales modernes

Type de technologies digitales

Définitions, exemples et applications

Les technologies collaboratives

Les technologies mobiles

Les solutions de Big Data et d’Analytics

Permettent de communiquer et de collaborer en temps réel avec les partenaires extérieurs/ internes.

Exemples : réseaux sociaux privés (Facebook, LinkedIn) et d’entreprises, plateformes Wiki, groupware, etc.

Permettent l’accessibilité à l’information à distance via des réseaux sans fils et connexions 3G/4G.

Exemples : PC portables, tablettes tactiles, smartphones, appareils de navigation GPS.

Permettent l’analyse de données (textuelles et chiffrées, structurées et non structurées) massives issues de diverses sources : traces de parcours à partir du Web, contenu des médias sociaux, données vidéo, données des centres d’appels, transactions bancaires, etc.

Applications : prédictions, optimisation, innovation produits/services, personnalisation, détection, résolution de problèmes, conformité, prise de décision.

6

(cid:20)ualité 4.0

Type de technologies digitales

Définitions, exemples et applications

Méthodes et ingénierie permettant la réalisation de machines et programmes capables de simuler l’intelligence humaine. Objectif : produire des machines autonomes capables d’accomplir des tâches complexes.

Exemples : apprentissage automatique (machine learning), apprentissage profond (deep learning), agent conversationnel (chatbot), reconnaissance automatique de la parole (speech-to-text), Robotic Process Automation (RPA).

Permettent la livraison de ressources et de services à la demande par Internet.

Exemples : SaaS « Software-as-a-service », PaaS « Platform-as-a-Service », IaaS « Infrastucture-as-a-Service ».

L’intelligence artificielle

Les services de Cloud computing

Les solutions de traçabilité et de visibilité

RFID, NFC (Near Field Communication ou communication en champs proche), QR codes, GPS/géolocalisation.

La réalité virtuelle/réalité augmentée

Réalité virtuelle : remplace la réalité physique par un environnement virtuel généré par un ordinateur/logiciel. Réalité augmentée : superpose des informations digitales (images, données, sons, vidéos…) sur le monde physique.

Applications : conception, design, maintenance, assemblage, pilotage, robotique et télé- robotique, implantation, étude d’impact, etc.

La transformation digitale

7

Type de technologies digitales

Définitions, exemples et applications

Les jeux sérieux (serious games)

La technologie Blockchain

Logiciel qui combine une intention « sérieuse » – de type pédagogique, informative, communicationnelle, marketing, idéologique ou d’entraînement – avec des ressorts ludiques.

Exemples : Advergaming (jeux publicitaires), edutainment games (à vocation éducative), edumarket games (utilisés pour la communication d’entreprise), les jeux engagés (ou détournés) et les jeux d’entraînement et de simulation.

Permet le stockage et la transmission d’informations à coût minime, sécurisée, transparente et fonctionnant sans organe central de gestion. Désigne par extension une base de données de toutes les transactions effectuées sécurisée et distribuée.

Applications : crypto monnaies, contrats intelligents permettant d’échanger toutes sortes de biens ou de services, réduction des coûts de paiement et de transactions, assurances entre pairs.

La définition de la digitalisation proposée par PWC précise fort justement que la seule adoption des technologies digitales ne constitue que la modalité du phénomène. Il est fondamental d’aborder également la finalité de la transformation digitale, au travers de ses impacts économiques, sociaux et environnementaux.

8

(cid:20)ualité 4.0

Si nous n’en sommes qu’aux prémices, il n’en demeure pas moins que les effets de la diffusion des technologies et des pratiques digitales se font déjà largement sentir et qu’ils ont été analysés et théorisés. Le tableau 1.2 ci-après offre une synthèse des niveaux de transformation.

Tableau 1.2 Les impacts de la transformation digitale11

Expérience client

Procédé opérationnel

Business model

Entreprise transformée par le numérique - Produit/service

augmenté - Transition du physique vers le numérique - Digital wrappers Nouveau commerce numérique - Produits

numériques

- Redéfinir

les périmètres opérationnels

Compréhension du client - Segmentation analytique

- Information des réseaux sociaux Croissance du CA - Ventes

améliorées par le numérique - Marketing prédictif - Processus rationalisés

Points de contact avec le client - Service client - Cohérence

des canaux de communication

- Libre-service

Digitalisation des procédés - Amélioration

des performances

- Nouvelles

fonctionnalités Autonomie des collaborateurs - Travailler n’importe où, n’importe quand - Communication plus large et plus rapide

- Partage des

connaissances au sein de la communauté

Gestion des performances - Transparence opérationnelle - Prise de décision orientée par les données

11

Institut Mines Telecom, 2016.

La transformation digitale

9

La digitalisation transforme profondément tous les secteurs d’activité, dématérialisant produits et services, fluidifiant et enrichissant tous les processus pour toutes les parties intéressées et révolutionnant, par les nouvelles capabilités qu’elle offre, notre vie professionnelle comme privée.

Dès lors, le concept même de qualité peut-il rester inchangé ? Conserve-t-il seulement un sens dans ce contexte, et si oui, lequel ?

2 La démarche

Ce chapitre présente la démarche mise en œuvre pour explorer, comprendre et expliquer les implications de la transformation digitale pour la fonction QSE.

Pour orienter les réflexions et discussions au sein des groupes Parcours Croisés (PC) dans une logique de co-création, il était nécessaire de disposer d’un cadre conceptuel qui offre un référentiel commun aux systèmes de management Qualité, Sécurité et Environnement. L’ISO, en 2015, a justement, et dans ce même but d’intégration des systèmes de management, développé la High Level Structure (HLS). La HLS décrit les rôles et responsabilités de la fonction QSE, conceptualisés en sept catégories principales (voir figure 2.1 ci-après). Ces catégories ont servi de point d’appui pour guider les contributions individuelles et collectives des membres des clubs PC.

12

(cid:20)ualité 4.0

Figure 2.1 La High Level Structure conceptualise le périmètre commun aux systèmes de management Qualité, Sécurité et Environnement

Nous avons adopté une approche multisources et multiméthodes afin de maximiser la richesse et la diversité des informations collectées. Notre approche globale est articulée en trois phases (voir figure 2.2 ci-après) :

– Phase 1 : réalisation de 11 entretiens semi-directifs avec des experts des technologies digitales, des business models digitaux et du management par la qualité de divers secteurs d’activité. L’objectif de ces entretiens était d’explorer l’impact de la digitalisation sur la fonction QSE, ainsi que sur les fonctions connexes au QSE (marketing et RH en particulier), afin de valider les thèmes à aborder en clubs PC et de fournir des premières pistes de réflexion.

– Phase 2 : mise en place d’un questionnaire individuel complété en ligne par 48 membres des clubs PC. L’objectif du questionnaire était d’apporter des éléments contextuels liés à la transformation digitale des entreprises représentées par les membres des clubs PC.

La démarche

13

– Phase 3 : animation des 9 clubs PC en présentiel entre mai et novembre 2017. Les contributions des membres des clubs ont été recueillies en deux temps d’une heure chacun environ. Dans un premier temps, un outil de brainwriting12 digital a été utilisé pour faciliter la production individuelle d’idées sur le thème retenu. Puis, des nuages de mots ont été générés à partir de ces contributions individuelles afin de sélectionner les idées clés et structurer les échanges avec les participants autour de ces idées. Cette procédure a été appliquée successivement aux deux sous-questions de la problématique. Les nuages de mots générés dans chaque club sont reproduits en annexe. Au total, au sein des neuf clubs visités, 63 professionnels de la qualité13 ont produit environ 1 200 idées et contribué à environ 10 heures d’échanges collectifs.

Figure 2.2 Les trois phases de collecte des données

12 Une fiche sur le brainwriting est disponible via ce lien : www.em- lyon.com/minisitefr/content/download/169441/6656938/version/1/file/ Fiche+Brainwriting.pdf

13 65 % des participants exercent des fonctions exclusivement dédiées à la gestion de la qualité, telles que : assistant qualité, responsable qualité, directeur qualité. L’ensemble des participants aux clubs Parcours Croisés peut être désigné par l’intitulé « professionnels de la qualité ».

14

(cid:20)ualité 4.0

Les données recueillies au cours de ces trois phases ont été importées dans un outil d’analyse de données qualitatives. Le traitement des données dans leur totalité a été réalisé exclusivement manuellement par nos soins. Le traitement a été effectué en deux étapes :

1. réduction des données : relecture et sélection des informations utiles et pertinentes par rapport à la pro- blématique ;

2. organisation des données : tri et classement des

informations sélectionnées en catégories.

Outils utilisés pour animer les réflexions collectives en club et pour analyser l’ensemble des données recueillies

- Outil de brainwriting pour faciliter la production d’idées avec l’outil

digital de Tecmark (http://635.tecmark.co.uk/).

La démarche

15

- Outil de création de nuage de mots en ligne pour sélectionner les idées et structurer les échanges collectifs (www.nuagesdemots.fr).

- Outil d’analyse de données qualitatives (textuelles) (www.

qsrinternational.com/nvivo/nvivo-products).

3 Les résultats

« Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde »

Gandhi

Nous proposons cette citation de Gandhi et une illustration (figure 3.1 ci-après) pour comprendre, conceptualiser et visualiser la digitalisation de la fonction QSE et la contribution du responsable QSE à la transformation digitale de l’entreprise.

La principale leçon à tirer de l’étude est que c’est en mettant les technologies digitales au service de sa propre transformation que la fonction QSE sera en capacité d’accompagner la transformation de l’entreprise dans son ensemble. En effet, nos résultats suggèrent que la digitalisation de l’activité QSE est déjà en cours dans toutes les entreprises, et que la fonction QSE est légitime

18

(cid:20)ualité 4.0

à plusieurs titres pour donner l’exemple dans l’adoption et l’utilisation des technologies digitales dans ses différents domaines d’activité.

Figure 3.1 La fonction QSE doit être le changement qu’elle veut voir dans l’entreprise

Une responsable qualité du club de Strasbourg-Europe observe ainsi que, pour accompagner la transformation, le responsable QSE se doit d’être un exemple : « Même si nous n’avons pas réussi à rendre notre fonction sexy, notamment à cause des procédures, même si nous avons commencé à faire les choses de manière plus fluide, pour transformer, transmettre, est-ce que ce n’est pas à nous de montrer l’exemple ? On a un “truc” pénible, mais justement, si on arrive à y mettre de la fluidité, on signe… »

Les résultats

19

De plus, et bien que son importance ne soit pas toujours perçue à son juste niveau par les autres fonctions de l’entreprise, la fonction QSE possède la légitimité et les compétences nécessaires pour accompagner la démarche de transformation digitale de l’entreprise. En effet, l’expertise des professionnels du QSE en matière de conduite du changement (recueil des besoins, accompagnement des collaborateurs, évaluation de la performance et amélioration continue) et son positionnement unique, à la fois global et transverse au sein de l’entreprise, désigne la fonction QSE comme un contributeur potentiel majeur au service de la démarche de transformation digitale.

3.1 Contexte de la transformation digitale

des entreprises

Les données présentées dans cette section sont issues du questionnaire individuel en ligne complété par 48 membres des clubs Parcours Croisés.

3.1.1 Les causes de la transformation digitale

Nous distinguons deux grands types de causes, de pressions qui conduisent les entreprises à engager une démarche de transformation digitale :

– Pressions coercitives : l’entreprise répond aux exigences des clients, des collaborateurs et/ou des normes réglementaires ou se fixe elle-même de nouvelles exigences de performances.

20

(cid:20)ualité 4.0

– Pressions mimétiques : l’entreprise imite d’autres entreprises (concurrents directs et entreprises d’autres secteurs, entreprises traditionnelles et start-up digitales) qui ont pris et, apparemment, réussi le virage de la transformation digitale.

3.1.2 La maturité digitale

Une entreprise à un stade avancé de sa transition digitale implémente et intègre les technologies digitales modernes (sociales et communautaires, mobiles, analytiques, cloud computing, etc.) au service de la transformation de l’entreprise, des processus métiers et du modèle d’affaires. Une organisation à un stade moins avancé utilise des technologies digitales individuelles pour résoudre des problèmes isolés14.

Le score de maturité digitale de 5,1/10 en moyenne déclaré par les répondants est proche des résultats sur la digitalisa- tion des pays européens, publiés récemment par l’UE. Le nouvel indice relatif à l’économie et à la société numérique place la France au niveau de la moyenne européenne avec un score de 4,8/10. Ces chiffres montrent qu’une transition est en cours. Cependant, pour les entreprises « tradition- nelles » (hors « pure players » digitaux), la transformation digitale correspond plus à une accélération incrémentale des changements observés depuis l’arrivée du Web 1.0, plutôt qu’un changement radical en rupture avec les évolutions précédentes.

14 Kane et al., 2015.

Les résultats

21

3.1.3 La finalité de la transformation digitale

La transformation digitale concerne avant tout les activités suivantes :

– gestion de l’offre, de la relation et du parcours client ;

– communication et collaboration avec les parties prenantes ;

- gestion des flux, documents et connaissances,

- évaluation de la performance et reporting,

- processus de production/réalisation.

3.1.4 Les moteurs et les freins à la transformation

digitale

La direction générale apparaît comme le principal moteur de l’élaboration de la stratégie digitale et de l’engagement du processus de transformation digitale.

Les freins majeurs à l’enclenchement et au bon déroulement de la démarche de transformation digitale sont :

– la résistance au changement ;

– le système d’information et les applications en place ;

– les coûts, le temps et la complexité ;

– une compréhension insuffisante des nouveaux usages/

besoins et des nouvelles technologies ;

– un manque d’engagement de la direction.

22

(cid:20)ualité 4.0

3.2 Comment la fonction QSE

peut-elle conduire sa transformation digitale ?

Abordons maintenant la question de la transformation de la fonction QSE : comment le QSE peut-il mettre les technologies digitales modernes au service de sa propre transformation ?

Notre analyse a identifié 7 axes qui peuvent guider les managers QSE et leur permettre de tirer le meilleur parti des technologies digitales au service de leur fonction ; le processus de digitalisation de la fonction QSE ainsi orienté est susceptible de lui apporter un gain de performances, un élargissement et un enrichissement de son périmètre d’intervention, et une amélioration de son image, tant en interne qu’en externe.

En parallèle de la proposition de ces 7 axes, nous avons relevé certains points de vigilance à l’égard desquels les professionnels que nous avons interrogés nous ont alertés, pour y avoir été confrontés.

3.2.1 Axe 1 : intégrer la transformation digitale en tant qu’objectif du système de management QSE

Notre étude met en lumière l’importance d’adapter le périmètre et l’orientation du système de management afin de concevoir la démarche QSE de manière digitalisée, avec des outils de suivi et de gestion numériques, dans le but de simplifier le système de management et de le rendre plus lisible et réactif. L’application du digital doit aussi faciliter

Les résultats

23

la poursuite de l’intégration de systèmes de management Qualité, Sécurité et Environnement, parfois disjoints, au service de la performance et de l’excellence globales.

Dans ce cadre, la direction QSE a deux responsabilités :

1. Faire prendre en compte les besoins et intérêts du système de management auprès de la direction générale afin d’intégrer les dispositions prises en matière de digitalisation au système de management QSE. Alors que le responsable QSE est souvent en retard sur d’autres fonctions en matière de digitalisation15, porter la digitalisation en tant qu’axe de la politique qualité de l’entreprise apparaît comme un impératif.

2. Favoriser la culture digitale et collaborative au sein des équipes QSE pour qu’elles puissent accompagner la transformation du système de management dans les meilleures conditions. Nous rappelons ici l’importance de distinguer les éléments organisationnels, communément appelés éléments « soft » (facteurs humains : les attitudes, comportements, et valeurs des collaborateurs, la façon dont ils travaillent ensemble, négocient et trouvent des arrangements, résolvent des problèmes) des éléments structurels, appelés éléments « hard » (produits, outils, procédures, règles, définitions de fonction, processus, etc.) dans tout projet de changement16. Les éléments « soft » apparaissent primordiaux pour réussir la transformation du système de management (et par extension de l’entreprise dans son ensemble) et atteindre la performance souhaitée. Mettre en place les mêmes éléments structurels « hard » dans deux entreprises n’aboutira pas forcément à l’atteinte de performances équivalentes. Ce sont les aspects softs

15 Baromètre de la qualité – édition 2017. 16 Waterman et al., 1980.

24

(cid:20)ualité 4.0

qui expliqueraient les différences de performance entre entreprises.

Un expert précise ce point : « À mon sens, le responsable QSE va devoir de plus en plus se pencher sur les aspects “soft” qui font la performance, les différences qui font la performance. Ce n’est pas parce que je mets en place un même élément “hard” partout que je vais obtenir la même performance. Ce qui fera la différence, c’est ce que les gens en font, les éléments “soft”. Le responsable QSE devra de plus en plus rechercher dans l’histoire, dans la culture de son entreprise, dans les individus qui peuplent l’entreprise, dans les groupes d’expression, de pression et d’influence, où sont les éléments “softs” qu’il va devoir utiliser pour booster la performance. Pour moi, ça c’est nouveau. »

Ainsi, le leadership QSE doit progressivement s’éloigner d’un modèle de management tourné vers le « command and control » et davantage encourager les initiatives collaboratives, favorisant