Performance Logistique et Développement de l’Entreprise

• Bien plus que les autres entreprises, les leaders acceptent la remise en cause

permanente de leurs organisation. Que ce soit en remettant tout plat p riodiquement

(principe du reengineering) ou en observant finement les pratiques et les performances

de la concurrence ou des secteurs dactivit voisins (benchmarking), ces firmes sont

inscrites dans les logiques de flexibilit et dadaptation.

Pour valuer lexcellence logistique de ces entreprises, plusieurs composantes basiques

doivent tre sond es :

-

l tablissement solide de liens avec les clients fond s sur la compr hension des

besoins mutuels.

• La mise en Suvre dun puissant partenariat fournisseur
• Lexistence dune planification logistique long terme
• Lint gration des diff rentes fonctions dans le processus de planification
• La mise en place de programmes dam lioration continue de la qualit

3

• Limplication et la mobilisation du personnel dans ces processus
• Lutilisation de syst mes dinformation comme aide la coordination intra et inter-

organisationnelle

• Le recours actif des indicateurs de performances au niveau des co ts et de la qualit

de service

Du point de vue macro- (ou m so-) conomique, l valuation de la performance logistique

sint resse des syst mes de firmes, le plus souvent au niveau national ou europ en, mais

aussi au niveau dun territoire tel que la r gion, dun secteur ou dune fili re. Elle int gre la

probl matique des infrastructures, des politiques publiques, de lorganisation collective du

transport et de la logistique ainsi que des effets externes.

A ce niveau, la performance est g n ralement analys e travers la productivit de lactivit .

Cependant, appliqu e lanalyse du secteur du transport et de la logistique, une telle analyse

pose des probl mes importants et d sormais bien connus, parmi lesquels nous soulignerons

deux aspects :

• La mesure de la production physique du transport de marchandises : les

statistiques nationales utilisent g n ralement la tonne-kilom tre. Or, du point de vue

analytique, cest un contre-sens que de consid rer que le transport produit des tonnes-

km au lieu dun service.

• Lincapacit prendre en compte les effets externes du transport ; autrement dit,

analyser la productivit travers lindicateur de la t-km reviendrait consid rer que

plus le secteur produit (des t-km), plus la productivit et donc le bien- tre augmente,

ce qui est contraire toutes les analyses en termes de d veloppement durable.

Lanalyse de la performance logistique que nous pr senterons dans ce rapport rel ve de

l conomie industrielle et des services et se situe, par cons quent, essentiellement au niveau

m so- conomique (au niveau des sous-syst mes : territoires, secteurs, fili res, groupes de

firmes). Cependant, nous nous servirons galement des approches en gestion et en macro-

conomie, que nous approfondirons plus loin.

La recherche se structure de la mani re suivante. Nous pr senterons, en premier, une analyse

approfondie de la performance logistique travers une grille de lecture de la coordination

interfirmes et le concept de configuration de service transport. Dans un deuxi me temps, nous

analyserons le lien entre la performance logistique et le d veloppement en termes de

trajectoires de d veloppement des firmes et des territoires ainsi que le r le et les limites des

politiques publiques. La troisi me partie est consacr e une analyse de nos donn es

denqu te en entreprise.

La recherche d bouche sur la proposition dune m thodologie de suivi de la performance

logistique dun sous-syst me productif (fili re ou territoire). Dans la quatri me partie, nous

d velopperons ce cadre m thodologique sous la forme dun tableau de bord destin tre

utilis dans des recherches ult rieures.

4

CHAPITRE I :

LEVALUATION DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

I.1) LES PROBLEMES SEMANTIQUES DE LA PERFORMANCE

Avant de r fl chir aux d terminants de la performance, il convient de cerner les diff rentes

notions que la performance recouvre : efficacit , efficience, productivit &

Pour l conomiste n oclassique, seul le concept defficience existe, la productivit en tant

lindicateur. Nous retiendrons les d finitions suivantes : lefficacit est la capacit r aliser

des objectifs tandis que lefficience se r f re au ratio output/input. Laccroissement de

lefficience provient de la maximisation de lutilisation de ressources qui conduit une

augmentation de la production sans accroissement de co ts, ou de la d livrance dun niveau

de production ou de service donn en r duisant les dotations factorielles (Desreumaux, 1992).

Billaudot (1995) prolonge ces d finitions de la fa on suivante :

On parle defficience propos dune performance d finie ou mesur e comme le rapport

entre un output et tout ou partie des moyens, encore qualifi s dinputs ou ressources,

mobilis s pour lobtenir. Loutput en question est ce que lon obtient de lactivit mobilisant

ces moyens. Comme cet output est autre chose que ces moyens, on est en pr sence dune

grandeur dimensionn e.

On parle defficacit propos dune performance d finie th oriquement ou mesur e

empiriquement comme le rapport entre un r sultat et une norme relative la m me chose, ie

le r sultat que lon aurait normalement d atteindre. Cette chose peut tre nimporte quel

l ment dune activit . Comme le r sultat constat et la norme sont exprim s dans la m me

unit , tout indicateur defficacit est une grandeur sans dimensions .

Un certain nombre de travaux vise fournir une vision globale de la performance qui ne soit

pas uniquement born e par les donn es financi res. Les recherches de Quinn et Rohrbaugh

(1983) notamment justifie les impr cisions qui entoure la performance par le fait que cette

derni re est un construit mobilisant diff rentes notions. Des typologies de ces notions

existent, nous en citerons trois : celle de Scott (1977), celle de Seashore (1979) et celle de

Cameron (1978).

Scott distingue les variables rationnelles, les variables naturelles et les variables syst miques

comme entrant dans la construction de la performance dune organisation. Les variables

rationnelles int grent le nombre dunit s produites pour une p riode donn e et pour le nombre

dunit s de facteurs de production (productivit / efficience). Les variables naturelles ne

consid rent pas uniquement la fonction de production mais aussi les activit s de soutien, ce

qui justifie lint r t port la coh sion et au moral des employ s. Enfin, les variables

syst miques mettent en avant lacquisition des ressources et ladaptabilit .

5

Seashore (1979) rajoute un int r t au processus de d cision. Lorganisation efficace est en

effet celle qui a un processus permettant de recueillir, stocker, retrouver, allouer, manipuler et

d truire linformation de mani re optimale.

Pour Cameron, lorganisation efficace doit satisfaire les acteurs qui la composent comme les

objectifs, et optimiser lacquisition et lutilisation des ressources ainsi que le processus

interne. Dans le cadre de cette approche, lorganisation est consid r e comme un ensemble de

coalitions dynamiques ayant un r seau complexe de transactions d velopp par ses

composants. Lorganisation efficace doit satisfaire de mani re suffisante chacun des l ments

de mani re ce que les transactions puissent se poursuivre.

Morin et alii (1994) pr sentent une revue de litt rature tr s compl te sur la performance

organisationnelle. Les r flexions sont nombreuses et aboutissent, pour la plupart, un constat

de complexit du concept et dantagonisme des diff rentes dimensions. Morin et alii (1994)

identifient quatre grands courants de pens e :

-

-

-

-

les th ories classiques- bureaucratiques qui privil gient les crit res conomiques

l cole des relations humaines qui a pos en particulier le probl me de lint gration

des objectifs individuels et des objectifs organisationnels

lapproche syst mique qui d finit lorganisation comme un syst me dont la finalit est

la survie

lapproche politique de lorganisation qui renvoie essentiellement la satisfaction des

diff rents groupes externes tels les bailleurs de fonds, de fournitures, les clients, la

soci t et les organismes r gulateurs

A chacun de ces courants de pens e correspondent des crit res particuliers defficacit

organisationnelle qui ont pour inconv nient d tre th oriques et partiels.

Les quatre dimensions de la performance organisationnelle peuvent tre sch matis es dans le

tableau suivant :

Valeur des ressources humaines

Mobilisation du personnel

Moral du personnel

Rendement du personnel

D veloppement du personnel

L gitimit de lorganisation aupr s des

groupes externes

Satisfaction des bailleurs de fonds

Satisfaction de la client le

Satisfaction des organismes r gulateurs

Satisfaction de la communaut

Efficience conomique

Economie des ressources

Productivit

P rennit de lorganisation

Qualit du produit

Rentabilit financi re

Comp titivit

Les quatre dimensions de la performance organisationnelle (source : Olivier de La Villarmois)

Il appara t, par cons quent, que la mesure de la performance est multidimensionnelle et

corr lative du point de vue retenu. Si id alement, la mesure devrait tre globale, elle se limite

le plus souvent au calcul dun indicateur de productivit . A lorigine, le concept de

productivit est fondamentalement un concept physique qui compare les unit s produites un

facteur de production. Lindice de productivit globale d veloppe en plus un syst me de

6

pond ration par les prix ou par les parts des facteurs dans le co t total. La faiblesse essentielle

de lindicateur de productivit global est donc li e au choix du syst me de pond ration et sa

justification. Quant aux indicateurs partiels, la multiplication du nombre de facteurs de

production par le nombre de produits laisse imaginer le nombre de ratios partiels qui peuvent

tre calcul s.

Le recours la th orie micro- conomique est n cessaire pour avoir une approche

multidimensionnelle de la performance. La fonction de production ( galement appel e

fronti re de production) d crit la relation via un proc s technique entre dun c t des facteurs

de production, et de lautre la production issue de ce proc s (Battese et alii, 1998). Une

fonction de production formalise donc la relation unissant N facteurs de production M biens

produits, pour une p riode t donn e.

L conomie de la production utilise le concept de fonction de distance (Shephard, 1970) afin

dobtenir une mesure de lefficience dune unit d cisionnelle en relation avec une fronti re

regroupant lensemble des unit s efficientes. Toutes les entit s observ es produisent les

m mes outputs laide des m mes inputs. Une unit appartenant la fronti re est efficiente,

alors quune unit se situant en dehors de la fronti re ne lest pas. Lorsquil ne dispose que

des quantit s physiques, l conomiste raisonne en termes defficience technique. Sil dispose

du prix des inputs ou de celui des outputs, il peut mesurer respectivement lefficience co t et

lefficience revenu. Une mesure indirecte de lefficience est retenue lorsque le manager se

voit assigner un objectif de revenu ou une contrainte budg taire.

En ce qui concerne la mesure empirique de lefficience, une distinction est tablie entre les

m thodes param triques, sp cifiant ex ante la forme de la fronti re de production, comme la

m thode SFA (Stochastic Frontier Analysis) et les m thodes non param triques, comme la

m thode des indices ou la m thode DEA.

Les m thodes param triques

La fonction Cobb-Douglas est la forme la plus r pandue de la fonction. Elle se pr sente sous

la forme dune mono-production deux facteurs de production (le capital et le travail

g n ralement). Mais les hypoth ses en limitent lutilisation, notamment celle d lasticit de

substitution entre facteurs gale 1. Il existe un autre cat gorie de fonctions, appel es CES,

o les rendements d chelle peuvent rester constants, mais l lasticit de substitution peut

diff rer de 1. La fonction translog est une fonction susceptible pour sa part de r soudre les

probl mes de substituabilit entre les facteurs. En dautres termes, il nest pas n cessaire quil

y ait substituabilit parfaite des facteurs sous le format translog.

Cette valuation de la fonction de production permet de rendre compte dune source possible

de productivit : le changement technique, qui correspond un d placement de la fonction de

production au cours du temps. Les r sultats demeurent n anmoins quelque peu mitig s, du

fait de la difficult dobtenir une estimation correcte des fonctions que lon observe et des

hypoth ses fortes qui encadrent les mod les.

Les m thodes non param triques

Une autre voie pourrait tre les m thodes indicielles, que certains auteurs consid rent comme

beaucoup plus fiables.

7

Quatre formes fonctionnelles se d tachent lorsque lon voque la notion dindice. Il sagit

successivement de :

-

lindice de Laspeyres des quantit s. Lindice d finit le ratio des quantit s en p riode t

multipli es par les prix de la p riode pr c dente, sur les quantit s de la p riode

pr c dente multipli es par les prix de cette m me p riode. Les prix en p riode t-1

servent pond rer les quantit s des 2 p riodes.

• Lindice de Paasche des quantit s. Lindice d finit le ratio des quantit s en p riode t

multipli es par les prix de la m me p riode, sur les quantit s de la p riode pr c dente

multipli es par les prix de lann e t. Les prix en p riode t servent pond rer les

quantit s des 2 p riodes.

• Lindice de Fischer est la moyenne g om trique des indices de Paasche et de

Laspeyres. Cet indice est consid r comme id al.

• Lindice de T rnqvist.

Les ruptures temporelles dans les s ries statistiques constituent des entraves majeures

lutilisation des m thodes indicielles dune part, et la pertinence de leurs r sultats dautre

part. Le choix de lann e pivot constitue galement un dilemme essentiel r soudre. Cette

m thode poss de toutefois de nombreux avantages dont celui de permettre lintroduction de

nouveaux outputs en cours d tude, et d tre plus respectueuse de leffet du temps.

La m thode DEA pour sa part est une technique de la programmation lin aire, charg e de

mesurer la performance relative dunit s organis es o la pr sence de multiples inputs et

outputs rend les comparaisons difficiles (Dyson, Thanassoulis, Boussofiane, 1990). Cette

m thode mesure la performance dune unit relativement la performance dunit s

semblables en utilisant des intrants et des extrants pour donner un score chaque unit . Elle

prend en compte lexistence dinputs et doutputs multiples sans avoir besoin de sp cifier au

pr alable la forme de la fonction de production. La programmation lin aire permet de

conna tre la position de chaque unit par rapport la situation dune unit id ale, appartenant

la fronti re de production empirique, proposant une quantit donn e doutputs avec le

minimum dinputs ou le maximum doutputs inputs donn s.

Cette m thode permet une valuation de lefficience productive et rend galement possible

lanalyse des impacts de diff rents d terminants. Aussi, au del de la mesure de la

productivit elle m me appara t la question de son mode de formation. Lapproche int gre par

cons quent la question des sources et de d terminants de la productivit , les d terminants

tant entendus comme lensemble des facteurs susceptibles dinfluencer l volution de

lefficience. La notion de d terminant se distingue des sources de la productivit , qui

renvoient une d composition structurelle de cette derni re.

I.2) PERFORMANCE LOGISTIQUE ET SCIENCES DE GESTION

Cest en gestion que la place de la performance appara t capitale. De tr s nombreuses

recherches sint ressent linfluence dun param tre particulier sur la performance dune

8

organisation, celle-ci tant le plus souvent valu e en termes de r sultats financiers ou

commerciaux.

Peu de r sultats sur la performance logistique sont mis en vidence et lorsque cest le cas, ils

sont la plupart du temps de nature financi re (Cadiou, 1995 ; Jaffeux, 1997) ou ne prennent en

consid ration que les dimensions temps et/ou espace (Fabbe-Costes, 1991 ; Fiore, 1995).

Toutefois, face un environnement de plus en plus complexe et turbulent, des publications

relativement convergentes tendent indiquer que lefficacit dune cha ne logistique globale

se mesure laune de son niveau de r activit , de reconfiguration rapide des processus,

d limination des gaspillages et dintelligence. Pour Mesnard et Dupont, les piliers dune

logistique performante sont de quatre ordres :

-

-

-

-

la r activit , cest dire la vitesse laquelle le syst me r pond aux perturbations

lagilit , cest dire la vitesse laquelle le syst me adopte sa structure de co ts

lefficience, soit l limination de toute forme de gaspillage

lintelligence, savoir lexploitation maximale de toutes les informations.

La d marche du Supply Chain Management (SCM) devient larch type de la performance

logistique, mettant laccent sur la n cessaire gestion dynamique des interfaces, et sur son r le

de cr ation de valeur (alors que la logistique avait tendance privil gier une logique

d conomie de co ts). Dans la perspective du resource-based management, la mobilisation

efficace dun ensemble de comp tences dans lunivers strat gique de la firme devient

essentielle, et doit saccompagner dune gestion des interfaces sur un double plan physique et

informationnel.

Mais comme le souligne Pach (2000), tout ceci risque de rester assez flou, voire n buleux,

pour les preneurs de d cision en entreprise, notamment sils ne disposent pas dun instrument

de pilotage clair et rigoureux guidant laction . Plusieurs approches ont ainsi t mises en

avant pour valuer la performance logistique.

Nous pouvons citer titre dillustration le mod le World Class Logistics ( Estampe et al.,

2000), le mod le de lASLOG (association fran aise pour la logistique) (Pimor, 1998), le

mod le SCOR (Supply Chain Operations Reference model) (PRTM, 2002), le Tableau de

Bord Prospectif (Morana et Pach , 2000) ainsi que le Strategic Profit Model (Stapleton et al,

2002)

Nous analyserons ces mod les plus en d tail dans le chapitre 4 qui porte sur la m thodologie

dun tableau de bord de la performance logistique. Nous verrons que le probl me de ces

approches r side dans leur caract re statique et individuel. Par ailleurs, dautres probl mes se

posent, li s au caract re particulier des activit s de services, comme nous le verrons

maintenant.

9

I.3) LA PERFORMANCE EN ECONOMIE: LE CAS PARTICULIER DES

ACTIVITES DE SERVICES

La production des activit s de services ?

Ce qui pose probablement le plus de probl mes, cest la mesure de la production, en

particulier celle du secteur des services. Le concept de productivit , dans ses multiples

dimensions et variantes, est issu de la production dite mat rielle ou production dobjets

autonomes, identifiables quantitativement, d nombrables lorsquils sont reproductibles, ou

analysables en termes dindices de volume lorsquils forment un ensemble h t rog ne. Les

difficult s tiennent ce que lon ne parvient pas saccorder sur une d finition du produit

pour le type dactivit s qui nous int ressent, et ce pour deux types de raisons. Dune part, les

prestations, les processus et les r sultats sont faiblement standardis s : on ne parvient pas

classer ces produits selon des gammes de cas standards, du fait de la dimension relationnelle

de ces services. On h site aussi sur les syst mes de valeur, cest dire les dimensions

possibles des produits plus ou moins pr sentes selon les services ; ce sont les dimensions

technique ou industrielle, marchande ou financi re, relationnelle ou civique.

Les trois coles qui traitent de lanalyse des services, l cole lilloise (Gadrey), l cole

lyonnaise (autour de Barcet et Bonamy) et les sciences de gestion (Eiglier, Langeard)

partagent en d pit de leurs diff rences un point de vue commun consistant placer au cSur de

lanalyse la relation de service. En effet, une activit de service peut se d finir comme une

op ration, visant une transformation d tat dune r alit C, poss d e ou utilis e par un

consommateur B (ou client ou usager), r alis e par un prestataire A la demande de B, et

souvent en relation avec lui, mais naboutissant pas la production dun bien susceptible de

circuler conomiquement ind pendamment du support C . Cette d finition op re une

distinction entre le service comme processus de production, qui repose sur la mise en relation

des 3 p les A, B et C, et le service comme r sultat, cest dire la transformation du support

C.

Lextr me diversit des services logistiques et de transport

Comme pour lensemble des activit de services, et peut- tre de mani re plus extr me, la

diversit des situations de transport/logistique complique encore lappr hension de la

production du service logistique et transport.

On distingue traditionnellement les activit s de traction et les prestations logistiques, tourn es

vers des activit s valorisantes hors traction. Le sch ma stylis dun service complet de

distribution physique comprend en effet la traction dapproche, les activit s connexes, et la

traction terminale, chacune de ces s quences tant dune importance variable. Les services

connexes exerc s sur entrep t et/ou plate-forme concernent des op rations techniques de

distribution physique (li es la rupture de charge puis la livraison terminale) et des

op rations de gestion int grant une s rie de prestations informatiques.

On distingue ainsi :

-

les op rations li es la rupture de charge : r ception et contr le des marchandises,

manutention et stockage, mise en rayonnage&

10

-

-

les op rations li es la livraison terminale : pr paration de commandes, constitution

de lots promotionnels, ensachage, marquage des prix&

les op rations de gestion proprement dite : prises de commande, suivi des dates de

p remption, gestion des stocks&Pour ce dernier point, le plus simple, cest quand le

prestataire logistique ne g re quune comptabilit mati re partir dentr es et de

sorties de stock d cid es par le prescripteur. Le plus sophistiqu , cest quand ce m me

prestataire est dot dune autonomie d cisionnelle dans la formulation et la mise en

Suvre des proc dures de recompl tement des stocks.

• Les prestations informatiques : gestion des stocks, de la flotte et des pr parations de

t l transmission. Les prestations physiques

commandes, comptabilit clients,

saccompagnent en effet de prestations

le

d clenchement, ni trop t t, ni trop tard, des diff rentes activit s (informatique de

transaction), tout en am liorant leur suivi (informatique de gestion). En outre,

lint gration de plus en plus forte des syst mes informatiques permet aux prestataires

de se positionner sur des activit s p riph riques de prescription : laboration de

pr vision de la demande pour les fournisseurs, conseil et ingenierie logistique.

informatiques pour permettre

Les services les plus couramment propos s sont la gestion des stocks, la pr paration des

livraisons, le transport et le transit. (Pach , Sauvage, 2004)

Progr s technique et productivit

La prise en compte du progr s technique pose galement probl me dans la mesure de la

productivit . Alors que sur les 25 derni res ann es, les technologies de linformation et de la

communication (TIC) se sont massivement diffus es lensemble de l conomie et que

celles-ci sont consid r es comme des innovations radicales, source dun nouveau paradigme

technologique , la productivit , telle quelle est mesur e dans les tudes statistiques, a connu

une stagnation sur la p riode et plus particuli rement dans le secteur des services, grand

consommateur dordinateurs. Ce paradoxe de la productivit se retrouve dans la formule

de Solow, selon laquelle l ge de lordinateur est arriv partout, sauf dans les statistiques de

la productivit . La logique aurait voulu que les investissements dans des technologies

innovantes se traduisent par des gains de productivit .

La formule de Solow trouve son pendant dans les travaux des gestionnaires. Comme le

rappelle Lorino (1989), le renouvellement massif des techniques, qui concerne la fois

lindustrie et les services, na pas conduit aux niveaux attendus de performance dans les

entreprises. La mani re m me dont les managers d finissent les gains de productivit et les

outils quils utilisent pour y parvenir les loigne de leur but . Economistes et gestionnaires

sont donc confront s un ensemble dinterrogations sur la pertinence de leurs outils danalyse

et de mesure.

La productivit , une notion fordiste ?

En fait, il appara t que la notion de productivit est attach e un r gime de production

particulier qui est le r gime fordiste, et nest par cons quent plus pertinente pour caract riser

le r gime contemporain. Au plan micro- conomique, la pertinence de la notion de

productivit tenait au fait que celle-ci pouvait constituer un outil de gestion au niveau de la

firme. Lorsque le volume de production est clairement corr l un volume de travail mis en

Suvre et lorsque les produits obtenus font lobjet dune demande soutenue sur les march s,

alors lindicateur de productivit devient un crit re objectif dorganisation et de r mun ration

11

du travail. Dans un contexte dinternationalisation, de tertiarisation et de diffusion des TIC, la

notion de productivit doit tre reconstruite.

Dun c t , au plan micro conomique, les entreprises ont externalis nombre de phases de

leur processus de production ou ont multipli les coop rations, ce qui conf re leurs activit s

un caract re de prestations de services qui ne sidentifie plus de fa on imm diate la

fabrication dun produit. La qualit des prestations devient aussi importante que les quantit s

offertes. Par ailleurs, les exigences de rentabilit financi re court / moyen terme se

manifestent d sormais par des r organisations de lactivit en centre de profit, par des

externalisations, voire des mouvements de fusion/ acquisition. Le nombre dentreprises

capables didentifier leurs activit s la fabrication de quantit s de produits sest

consid rablement r duit.

De lautre c t , au plan macro conomique, linternationalisation des processus productifs

limite la possibilit d valuer au niveau agr g le volume de la production nationale.

Toutefois, sans rejeter compl tement la notion, il faut tre conscient quelle peut conserver

une relative pertinence pour certaines activit s tertiaires ou certains niveaux dorganisation

des services, mais quelle ne constitue quun crit re partiel defficience, les services appelant,

plus encore que la production industrielle de biens, lanalyse conomique et sociologique de

leurs effets indirects ou m diats ou de type final sur les utilisateurs, en raison de la sp cificit

du rapport social qui sy d ploie et de lhorizon temporel de leurs impacts. Les approches

r centes de l valuation des actions (actions publiques, mais aussi services) distinguent les

concepts deconomy (r duction des co ts), defficiency (proche de la productivit ) et

deffectiveness (concept attach aux impacts ou effets indirects des actions). Gadrey distingue

ainsi les produits imm diats et les produits m diats (ou r sultats indirects).

Toutefois, entre le produit, fut-il surtout dans les services, une construction sociale aux

multiples dimensions, et le temps de travail de production, existent encore des relations que la

soci t capitaliste d velopp e nest pas encore sur le point dabolir, et la productivit

demeure lun des modes dappr hension le plus imm diat de ces relations (Gadrey, 1996).

Les analyses classiques de productivit demeurent envisageables et pratiquables d s lors que

peuvent tre d finis avec une pr cision suffisante des actes ou des r sultats reproductibles et

quantifiables, des produits ou pseudo-produits ob issant certaines normes de stabilit

qualitative dans le temps ou lespace. La productivit des services prend un sens lorsque les

prestations consomm es peuvent tre qualitativement d finies selon des r gles techniques ou

sociales, dun fa on suffisamment codifi e pour autoriser les comparaisons. Il sagit donc

dactivit s qui conduisent la reconnaissance et la mesure dun produit imm diat ou produit

direct pour lutilisateur. Mais les services dont la croissance a t la plus forte depuis les

ann es 50 sont pr cis ment des services relationnels et professionnels qui se pr tent mal

lanalyse quantitative dun produit imm diat et aux tudes defficience fond es sur la seule

productivit .

I.4) LEVALUATION RELATIVE DE LA PERFORMANCE

12

Lune des questions essentielles que pose lanalyse de la relation de service elle-m me, cest

dire des modes de relations existant entre prestataire et client dans le cadre de la production

du service, est celle de la construction m me de lobjet : peut-on, et jusqu quel point, traiter

la relation de service comme un objet en soi, cest dire analyser la relation A-B sans la

r inscrire dans lensemble du processus de production du service ?

Gadrey (1994) propose une classification des diff rentes activit s de service selon le type de

participation, op rationnelle ou de contr le, du client au processus de production du service,

et lint rieur de chacun des deux types, selon le degr ou lintensit de cette participation.

Les diff rents types dinteraction dans la relation de service

Contr le du processus par le

client

Contr le

pisodique

substantiel

et

Contr le

fr quent

proc dural

et

Participation op rationnelle du client

Faible

Client passif ou r cepteur, se

limitant choisir un contrat

ou une formule

Logiques de sous-traitance sur

mesure. Le client a

les

comp tences pour contr ler

mais ne veut pas le faire lui

m me

Importante

Logique de formule offerte et

utilis e soit en coproduction,

soit en self-service, le plus

souvent sur place

Coop ration

coorganisation,

compl mentarit des t ches et

Interface

des

op rationnelle

et

d cisionnelle.

savoirs.

forte,

De la m me mani re, la performance logistique...