Performance Logistique et Développement de l’Entreprise

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l’établissement solide de liens avec les clients fondés sur la compréhension des besoins mutuels.

- La mise en œuvre d’un puissant partenariat fournisseur - L’existence d’une planification logistique à long terme - L’intégration des différentes fonctions dans le processus de planification - La mise en place de programmes d’amélioration continue de la qualité

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- L’implication et la mobilisation du personnel dans ces processus - L’utilisation de systèmes d’information comme aide à la coordination intra et inter-

organisationnelle

- Le recours actif à des indicateurs de performances au niveau des coûts et de la qualité

de service

Du point de vue macro- (ou méso-) économique, l’évaluation de la performance logistique s’intéresse à des systèmes de firmes, le plus souvent au niveau national ou européen, mais aussi au niveau d’un territoire tel que la région, d’un secteur ou d’une filière. Elle intègre la problématique des infrastructures, des politiques publiques, de l’organisation collective du transport et de la logistique ainsi que des effets externes.

A ce niveau, la performance est généralement analysée à travers la productivité de l’activité. Cependant, appliquée à l’analyse du secteur du transport et de la logistique, une telle analyse pose des problèmes importants et désormais bien connus, parmi lesquels nous soulignerons deux aspects :

- La mesure de la production « physique » du transport de marchandises : les statistiques nationales utilisent généralement la tonne-kilomètre. Or, du point de vue analytique, c’est un contre-sens que de considérer que le transport produit des tonnes- km au lieu d’un service.

- L’incapacité à prendre en compte les effets externes du transport ; autrement dit, analyser la productivité à travers l’indicateur de la t-km reviendrait à considérer que plus le secteur produit (des t-km), plus la productivité et donc le bien-être augmente, ce qui est contraire à toutes les analyses en termes de développement durable.

L’analyse de la performance logistique que nous présenterons dans ce rapport relève de l’économie industrielle et des services et se situe, par conséquent, essentiellement au niveau méso-économique (au niveau des sous-systèmes : territoires, secteurs, filières, groupes de firmes). Cependant, nous nous servirons également des approches en gestion et en macro- économie, que nous approfondirons plus loin.

La recherche se structure de la manière suivante. Nous présenterons, en premier, une analyse approfondie de la performance logistique à travers une grille de lecture de la coordination interfirmes et le concept de configuration de service transport. Dans un deuxième temps, nous analyserons le lien entre la performance logistique et le développement en termes de trajectoires de développement des firmes et des territoires ainsi que le rôle et les limites des politiques publiques. La troisième partie est consacrée à une analyse de nos données d’enquête en entreprise.

La recherche débouche sur la proposition d’une méthodologie de suivi de la performance logistique d’un sous-système productif (filière ou territoire). Dans la quatrième partie, nous développerons ce cadre méthodologique sous la forme d’un tableau de bord destiné à être utilisé dans des recherches ultérieures.

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CHAPITRE I : L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

I.1) LES PROBLEMES SEMANTIQUES DE LA PERFORMANCE

Avant de réfléchir aux déterminants de la performance, il convient de cerner les différentes notions que la performance recouvre : efficacité, efficience, productivité…

Pour l’économiste néoclassique, seul le concept d’efficience existe, la productivité en étant l’indicateur. Nous retiendrons les définitions suivantes : l’efficacité est la capacité à réaliser des objectifs tandis que l’efficience se réfère au ratio output/input. L’accroissement de l’efficience provient de la maximisation de l’utilisation de ressources qui conduit à une augmentation de la production sans accroissement de coûts, ou de la délivrance d’un niveau de production ou de service donné en réduisant les dotations factorielles (Desreumaux, 1992).

Billaudot (1995) prolonge ces définitions de la façon suivante : « On parle d’efficience à propos d’une performance définie ou mesurée comme le rapport entre un output et tout ou partie des moyens, encore qualifiés d’inputs ou ressources, mobilisés pour l’obtenir. L’output en question est ce que l’on obtient de l’activité mobilisant ces moyens. Comme cet output est autre chose que ces moyens, on est en présence d’une grandeur dimensionnée. On parle d’efficacité à propos d’une performance définie théoriquement ou mesurée empiriquement comme le rapport entre un résultat et une norme relative à la même chose, ie le résultat que l’on aurait normalement dû atteindre. Cette chose peut être n’importe quel élément d’une activité. Comme le résultat constaté et la norme sont exprimés dans la même unité, tout indicateur d’efficacité est une grandeur sans dimensions ».

Un certain nombre de travaux vise à fournir une vision globale de la performance qui ne soit pas uniquement bornée par les données financières. Les recherches de Quinn et Rohrbaugh (1983) notamment justifie les imprécisions qui entoure la performance par le fait que cette dernière est un construit mobilisant différentes notions. Des typologies de ces notions existent, nous en citerons trois : celle de Scott (1977), celle de Seashore (1979) et celle de Cameron (1978).

Scott distingue les variables rationnelles, les variables naturelles et les variables systémiques comme entrant dans la construction de la performance d’une organisation. Les variables rationnelles intègrent le nombre d’unités produites pour une période donnée et pour le nombre d’unités de facteurs de production (productivité/ efficience). Les variables naturelles ne considèrent pas uniquement la fonction de production mais aussi les activités de soutien, ce qui justifie l’intérêt porté à la cohésion et au moral des employés. Enfin, les variables systémiques mettent en avant l’acquisition des ressources et l’adaptabilité.

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Seashore (1979) rajoute un intérêt au processus de décision. L’organisation efficace est en effet celle qui a un processus permettant de recueillir, stocker, retrouver, allouer, manipuler et détruire l’information de manière optimale.

Pour Cameron, l’organisation efficace doit satisfaire les acteurs qui la composent comme les objectifs, et optimiser l’acquisition et l’utilisation des ressources ainsi que le processus interne. Dans le cadre de cette approche, l’organisation est considérée comme un ensemble de coalitions dynamiques ayant un réseau complexe de transactions développé par ses composants. L’organisation efficace doit satisfaire de manière suffisante chacun des éléments de manière à ce que les transactions puissent se poursuivre.

Morin et alii (1994) présentent une revue de littérature très complète sur la performance organisationnelle. Les réflexions sont nombreuses et aboutissent, pour la plupart, à un constat de complexité du concept et d’antagonisme des différentes dimensions. Morin et alii (1994) identifient quatre grands courants de pensée :

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les théories classiques- bureaucratiques qui privilégient les critères économiques l’école des relations humaines qui a posé en particulier le problème de l’intégration des objectifs individuels et des objectifs organisationnels l’approche systémique qui définit l’organisation comme un système dont la finalité est la survie l’approche politique de l’organisation qui renvoie essentiellement à la satisfaction des différents groupes externes tels les bailleurs de fonds, de fournitures, les clients, la société et les organismes régulateurs

A chacun de ces courants de pensée correspondent des critères particuliers d’efficacité organisationnelle qui ont pour inconvénient d’être théoriques et partiels.

Les quatre dimensions de la performance organisationnelle peuvent être schématisées dans le tableau suivant :

Valeur des ressources humaines Mobilisation du personnel Moral du personnel Rendement du personnel Développement du personnel Légitimité de l’organisation auprès des groupes externes Satisfaction des bailleurs de fonds Satisfaction de la clientèle Satisfaction des organismes régulateurs Satisfaction de la communauté

Efficience économique Economie des ressources Productivité

Pérennité de l’organisation Qualité du produit Rentabilité financière Compétitivité

Les quatre dimensions de la performance organisationnelle (source : Olivier de La Villarmois)

Il apparaît, par conséquent, que la mesure de la performance est multidimensionnelle et corrélative du point de vue retenu. Si idéalement, la mesure devrait être globale, elle se limite le plus souvent au calcul d’un indicateur de productivité. A l’origine, le concept de productivité est fondamentalement un concept physique qui compare les unités produites à un facteur de production. L’indice de productivité globale développe en plus un système de

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pondération par les prix ou par les parts des facteurs dans le coût total. La faiblesse essentielle de l’indicateur de productivité global est donc liée au choix du système de pondération et à sa justification. Quant aux indicateurs partiels, la multiplication du nombre de facteurs de production par le nombre de produits laisse imaginer le nombre de ratios partiels qui peuvent être calculés.

Le recours à la théorie micro-économique est nécessaire pour avoir une approche multidimensionnelle de la performance. La fonction de production (également appelée frontière de production) décrit la relation via un procès technique entre d’un côté des facteurs de production, et de l’autre la production issue de ce procès (Battese et alii, 1998). Une fonction de production formalise donc la relation unissant N facteurs de production à M biens produits, pour une période t donnée.

L’économie de la production utilise le concept de fonction de distance (Shephard, 1970) afin d’obtenir une mesure de l’efficience d’une unité décisionnelle en relation avec une frontière regroupant l’ensemble des unités efficientes. Toutes les entités observées produisent les mêmes outputs à l’aide des mêmes inputs. Une unité appartenant à la frontière est efficiente, alors qu’une unité se situant en dehors de la frontière ne l’est pas. Lorsqu’il ne dispose que des quantités physiques, l’économiste raisonne en termes d’efficience technique. S’il dispose du prix des inputs ou de celui des outputs, il peut mesurer respectivement l’efficience coût et l’efficience revenu. Une mesure indirecte de l’efficience est retenue lorsque le manager se voit assigner un objectif de revenu ou une contrainte budgétaire.

En ce qui concerne la mesure empirique de l’efficience, une distinction est établie entre les méthodes paramétriques, spécifiant ex ante la forme de la frontière de production, comme la méthode SFA (Stochastic Frontier Analysis) et les méthodes non paramétriques, comme la méthode des indices ou la méthode DEA.

Les méthodes paramétriques

La fonction Cobb-Douglas est la forme la plus répandue de la fonction. Elle se présente sous la forme d’une mono-production à deux facteurs de production (le capital et le travail généralement). Mais les hypothèses en limitent l’utilisation, notamment celle d’élasticité de substitution entre facteurs égale à 1. Il existe un autre catégorie de fonctions, appelées CES, où les rendements d’échelle peuvent rester constants, mais l’élasticité de substitution peut différer de 1. La fonction translog est une fonction susceptible pour sa part de résoudre les problèmes de substituabilité entre les facteurs. En d’autres termes, il n’est pas nécessaire qu’il y ait substituabilité parfaite des facteurs sous le format translog.

Cette évaluation de la fonction de production permet de rendre compte d’une source possible de productivité : le changement technique, qui correspond à un déplacement de la fonction de production au cours du temps. Les résultats demeurent néanmoins quelque peu mitigés, du fait de la difficulté d’obtenir une estimation correcte des fonctions que l’on observe et des hypothèses fortes qui encadrent les modèles.

Les méthodes non paramétriques

Une autre voie pourrait être les méthodes indicielles, que certains auteurs considèrent comme beaucoup plus fiables.

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Quatre formes fonctionnelles se détachent lorsque l’on évoque la notion d’indice. Il s’agit successivement de :

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l’indice de Laspeyres des quantités. L’indice définit le ratio des quantités en période t multipliées par les prix de la période précédente, sur les quantités de la période précédente multipliées par les prix de cette même période. Les prix en période t-1 servent à pondérer les quantités des 2 périodes.

- L’indice de Paasche des quantités. L’indice définit le ratio des quantités en période t multipliées par les prix de la même période, sur les quantités de la période précédente multipliées par les prix de l’année t. Les prix en période t servent à pondérer les quantités des 2 périodes.

- L’indice de Fischer est la moyenne géométrique des indices de Paasche et de

Laspeyres. Cet indice est considéré comme idéal.

- L’indice de Törnqvist.

Les ruptures temporelles dans les séries statistiques constituent des entraves majeures à l’utilisation des méthodes indicielles d’une part, et à la pertinence de leurs résultats d’autre part. Le choix de l’année pivot constitue également un dilemme essentiel à résoudre. Cette méthode possède toutefois de nombreux avantages dont celui de permettre l’introduction de nouveaux outputs en cours d’étude, et d’être plus respectueuse de l’effet du temps.

La méthode DEA pour sa part « est une technique de la programmation linéaire, chargée de mesurer la performance relative d’unités organisées où la présence de multiples inputs et outputs rend les comparaisons difficiles » (Dyson, Thanassoulis, Boussofiane, 1990). Cette méthode mesure la performance d’une unité relativement à la performance d’unités semblables en utilisant des intrants et des extrants pour donner un score à chaque unité. Elle prend en compte l’existence d’inputs et d’outputs multiples sans avoir besoin de spécifier au préalable la forme de la fonction de production. La programmation linéaire permet de connaître la position de chaque unité par rapport à la situation d’une unité idéale, appartenant à la frontière de production empirique, proposant une quantité donnée d’outputs avec le minimum d’inputs ou le maximum d’outputs à inputs donnés.

Cette méthode permet une évaluation de l’efficience productive et rend également possible l’analyse des impacts de différents déterminants. Aussi, au delà de la mesure de la productivité elle même apparaît la question de son mode de formation. L’approche intègre par conséquent la question des sources et de déterminants de la productivité, les déterminants étant entendus comme l’ensemble des facteurs susceptibles d’influencer l’évolution de l’efficience. La notion de déterminant se distingue des sources de la productivité, qui renvoient à une décomposition structurelle de cette dernière.

I.2) PERFORMANCE LOGISTIQUE ET SCIENCES DE GESTION

C’est en gestion que la place de la performance apparaît capitale. De très nombreuses recherches s’intéressent à l’influence d’un paramètre particulier sur la performance d’une

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organisation, celle-ci étant le plus souvent évaluée en termes de résultats financiers ou commerciaux.

Peu de résultats sur la performance logistique sont mis en évidence et lorsque c’est le cas, ils sont la plupart du temps de nature financière (Cadiou, 1995 ; Jaffeux, 1997) ou ne prennent en considération que les dimensions temps et/ou espace (Fabbe-Costes, 1991 ; Fiore, 1995).

Toutefois, face à un environnement de plus en plus complexe et turbulent, des publications relativement convergentes tendent à indiquer que l’efficacité d’une chaîne logistique globale se mesure à l’aune de son niveau de réactivité, de reconfiguration rapide des processus, d’élimination des gaspillages et d’intelligence. Pour Mesnard et Dupont, les piliers d’une logistique performante sont de quatre ordres :

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la réactivité, c’est à dire la vitesse à laquelle le système répond aux perturbations l’agilité, c’est à dire la vitesse à laquelle le système adopte sa structure de coûts l’efficience, soit l’élimination de toute forme de gaspillage l’intelligence, à savoir l’exploitation maximale de toutes les informations.

La démarche du Supply Chain Management (SCM) devient l’archétype de la performance logistique, mettant l’accent sur la nécessaire gestion dynamique des interfaces, et sur son rôle de création de valeur (alors que la logistique avait tendance à privilégier une logique d’économie de coûts). Dans la perspective du resource-based management, la mobilisation efficace d’un ensemble de compétences dans l’univers stratégique de la firme devient essentielle, et doit s’accompagner d’une gestion des interfaces sur un double plan physique et informationnel.

Mais comme le souligne Paché (2000), « tout ceci risque de rester assez flou, voire nébuleux, pour les preneurs de décision en entreprise, notamment s’ils ne disposent pas d’un instrument de pilotage clair et rigoureux guidant l’action ». Plusieurs approches ont ainsi été mises en avant pour évaluer la performance logistique.

Nous pouvons citer à titre d’illustration le modèle World Class Logistics ( Estampe et al., 2000), le modèle de l’ASLOG (association française pour la logistique) (Pimor, 1998), le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference model) (PRTM, 2002), le Tableau de Bord Prospectif (Morana et Paché, 2000) ainsi que le Strategic Profit Model (Stapleton et al, 2002)

Nous analyserons ces modèles plus en détail dans le chapitre 4 qui porte sur la méthodologie d’un tableau de bord de la performance logistique. Nous verrons que le problème de ces approches réside dans leur caractère statique et individuel. Par ailleurs, d’autres problèmes se posent, liés au caractère particulier des activités de services, comme nous le verrons maintenant.

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I.3) LA PERFORMANCE EN ECONOMIE: LE CAS PARTICULIER DES ACTIVITES DE SERVICES

La « production » des activités de services ?

Ce qui pose probablement le plus de problèmes, c’est la mesure de la production, en particulier celle du secteur des services. Le concept de productivité, dans ses multiples dimensions et variantes, est issu de la production dite matérielle ou production d’objets autonomes, identifiables quantitativement, dénombrables lorsqu’ils sont reproductibles, ou analysables en termes d’indices de volume lorsqu’ils forment un ensemble hétérogène. Les difficultés tiennent à ce que l’on ne parvient pas à s’accorder sur une définition du produit pour le type d’activités qui nous intéressent, et ce pour deux types de raisons. D’une part, les prestations, les processus et les résultats sont faiblement standardisés : on ne parvient pas à classer ces produits selon des gammes de cas standards, du fait de la dimension relationnelle de ces services. On hésite aussi sur les systèmes de valeur, c’est à dire les dimensions possibles des produits plus ou moins présentes selon les services ; ce sont les dimensions technique ou industrielle, marchande ou financière, relationnelle ou civique.

Les trois écoles qui traitent de l’analyse des services, l’école lilloise (Gadrey), l’école lyonnaise (autour de Barcet et Bonamy) et les sciences de gestion (Eiglier, Langeard) partagent en dépit de leurs différences un point de vue commun consistant à placer au cœur de l’analyse la relation de service. En effet, une activité de service peut se définir comme une opération, visant une transformation d’état d’une réalité C, possédée ou utilisée par un consommateur B (ou client ou usager), réalisée par un prestataire A à la demande de B, et souvent en relation avec lui, mais n’aboutissant pas à la production d’un bien susceptible de circuler économiquement indépendamment du support C . Cette définition opère une distinction entre le service comme processus de production, qui repose sur la mise en relation des 3 pôles A, B et C, et le service comme résultat, c’est à dire la transformation du support C.

L’extrême diversité des services logistiques et de transport Comme pour l’ensemble des activité de services, et peut-être de manière plus extrème, la diversité des situations de transport/logistique complique encore l’appréhension de la production du service logistique et transport.

On distingue traditionnellement les activités de traction et les prestations logistiques, tournées vers des activités valorisantes hors traction. Le schéma stylisé d’un service complet de distribution physique comprend en effet la traction d’approche, les activités connexes, et la traction terminale, chacune de ces séquences étant d’une importance variable. Les services connexes exercés sur entrepôt et/ou plate-forme concernent des opérations techniques de distribution physique (liées à la rupture de charge puis à la livraison terminale) et des opérations de gestion intégrant une série de prestations informatiques.

On distingue ainsi :

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les opérations liées à la rupture de charge : réception et contrôle des marchandises, manutention et stockage, mise en rayonnage…

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les opérations liées à la livraison terminale : préparation de commandes, constitution de lots promotionnels, ensachage, marquage des prix… les opérations de gestion proprement dite : prises de commande, suivi des dates de péremption, gestion des stocks…Pour ce dernier point, le plus simple, c’est quand le prestataire logistique ne gère qu’une comptabilité matière à partir d’entrées et de sorties de stock décidées par le prescripteur. Le plus sophistiqué, c’est quand ce même prestataire est doté d’une autonomie décisionnelle dans la formulation et la mise en œuvre des procédures de recomplètement des stocks.

- Les prestations informatiques : gestion des stocks, de la flotte et des préparations de télétransmission. Les prestations physiques commandes, comptabilité clients, s’accompagnent en effet de prestations le déclenchement, ni trop tôt, ni trop tard, des différentes activités (informatique de transaction), tout en améliorant leur suivi (informatique de gestion). En outre, l’intégration de plus en plus forte des systèmes informatiques permet aux prestataires de se positionner sur des activités périphériques de prescription : élaboration de prévision de la demande pour les fournisseurs, conseil et ingenierie logistique.

informatiques pour permettre

Les services les plus couramment proposés sont la gestion des stocks, la préparation des livraisons, le transport et le transit. (Paché, Sauvage, 2004)

Progrès technique et productivité

La prise en compte du progrès technique pose également problème dans la mesure de la productivité. Alors que sur les 25 dernières années, les technologies de l’information et de la communication (TIC) se sont massivement diffusées à l’ensemble de l’économie et que celles-ci sont considérées comme des innovations radicales, source d’un nouveau « paradigme technologique », la productivité, telle qu’elle est mesurée dans les études statistiques, a connu une stagnation sur la période et plus particulièrement dans le secteur des services, grand consommateur d’ordinateurs. Ce « paradoxe de la productivité » se retrouve dans la formule de Solow, selon laquelle « l’âge de l’ordinateur est arrivé partout, sauf dans les statistiques de la productivité ». La logique aurait voulu que les investissements dans des technologies innovantes se traduisent par des gains de productivité.

La formule de Solow trouve son pendant dans les travaux des gestionnaires. Comme le rappelle Lorino (1989), le renouvellement massif des techniques, qui concerne à la fois l’industrie et les services, n’a pas conduit aux niveaux attendus de performance dans les entreprises. « La manière même dont les managers définissent les gains de productivité et les outils qu’ils utilisent pour y parvenir les éloigne de leur but ». Economistes et gestionnaires sont donc confrontés à un ensemble d’interrogations sur la pertinence de leurs outils d’analyse et de mesure.

La productivité, une notion fordiste ?

En fait, il apparaît que la notion de productivité est attachée à un régime de production particulier qui est le régime fordiste, et n’est par conséquent plus pertinente pour caractériser le régime contemporain. Au plan micro-économique, la pertinence de la notion de productivité tenait au fait que celle-ci pouvait constituer un outil de gestion au niveau de la firme. Lorsque le volume de production est clairement corrélé à un volume de travail mis en œuvre et lorsque les produits obtenus font l’objet d’une demande soutenue sur les marchés, alors l’indicateur de productivité devient un critère objectif d’organisation et de rémunération

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du travail. Dans un contexte d’internationalisation, de tertiarisation et de diffusion des TIC, la notion de productivité doit être reconstruite.

D’un côté, au plan micro économique, les entreprises ont externalisé nombre de phases de leur processus de production ou ont multiplié les coopérations, ce qui confère à leurs activités un caractère de prestations de services qui ne s’identifie plus de façon immédiate à la fabrication d’un produit. La qualité des prestations devient aussi importante que les quantités offertes. Par ailleurs, les exigences de rentabilité financière à court / moyen terme se manifestent désormais par des réorganisations de l’activité en centre de profit, par des externalisations, voire des mouvements de fusion/ acquisition. Le nombre d’entreprises capables d’identifier leurs activités à la fabrication de quantités de produits s’est considérablement réduit.

De l’autre côté, au plan macroéconomique, l’internationalisation des processus productifs limite la possibilité d’évaluer au niveau agrégé le volume de la production nationale.

Toutefois, sans rejeter complètement la notion, il faut être conscient qu’elle peut conserver une relative pertinence pour certaines activités tertiaires ou certains niveaux d’organisation des services, mais qu’elle ne constitue qu’un critère partiel d’efficience, les services appelant, plus encore que la production industrielle de biens, l’analyse économique et sociologique de leurs effets indirects ou médiats ou de type final sur les utilisateurs, en raison de la spécificité du rapport social qui s’y déploie et de l’horizon temporel de leurs impacts. Les approches récentes de l’évaluation des actions (actions publiques, mais aussi services) distinguent les concepts d’economy (réduction des coûts), d’efficiency (proche de la productivité) et d’effectiveness (concept attaché aux impacts ou effets indirects des actions). Gadrey distingue ainsi les produits immédiats et les produits médiats (ou résultats indirects).

Toutefois, « entre le produit, fut-il surtout dans les services, une construction sociale aux multiples dimensions, et le temps de travail de production, existent encore des relations que la société capitaliste développée n’est pas encore sur le point d’abolir, et la productivité demeure l’un des modes d’appréhension le plus immédiat de ces relations » (Gadrey, 1996). Les analyses classiques de productivité demeurent envisageables et pratiquables dès lors que peuvent être définis avec une précision suffisante des actes ou des résultats reproductibles et quantifiables, des « produits » ou « pseudo-produits » obéissant à certaines normes de stabilité qualitative dans le temps ou l’espace. La productivité des services prend un sens lorsque les prestations consommées peuvent être qualitativement définies selon des règles techniques ou sociales, d’un façon suffisamment codifiée pour autoriser les comparaisons. Il s’agit donc d’activités qui conduisent à la reconnaissance et à la mesure d’un produit immédiat ou produit direct pour l’utilisateur. Mais les services dont la croissance a été la plus forte depuis les années 50 sont précisément des services relationnels et professionnels qui se prêtent mal à l’analyse quantitative d’un produit immédiat et aux études d’efficience fondées sur la seule productivité.

I.4) L’EVALUATION RELATIVE DE LA PERFORMANCE

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L’une des questions essentielles que pose l’analyse de la relation de service elle-même, c’est à dire des modes de relations existant entre prestataire et client dans le cadre de la production du service, est celle de la construction même de l’objet : peut-on, et jusqu’à quel point, traiter la relation de service comme un objet en soi, c’est à dire analyser la relation A-B sans la réinscrire dans l’ensemble du processus de production du service ?

Gadrey (1994) propose une classification des différentes activités de service selon le type de participation, opérationnelle ou de contrôle, du client au processus de production du service, et à l’intérieur de chacun des deux types, selon le degré ou l’intensité de cette participation.

Les différents types d’interaction dans la relation de service

Contrôle du processus par le client

Contrôle épisodique

substantiel

et

Contrôle fréquent

procédural

et

Participation opérationnelle du client

Faible Client passif ou récepteur, se limitant à choisir un contrat ou une formule

Logiques de sous-traitance sur mesure. Le client a les compétences pour contrôler mais ne veut pas le faire lui même

Importante Logique de formule offerte et utilisée soit en coproduction, soit en self-service, le plus souvent sur place Coopération coorganisation, complémentarité des tâches et Interface des opérationnelle et décisionnelle.

savoirs.

forte,

De la même manière, la performance logistique ne peut pas être évaluée sur une base absolue mais sur une base relative, en réinscrivant les activités logistiques et de transport au sein du processus productif. Ce constat est synthétisé dans la remarque de Colin (2004) qui écrit : « il ne saurait y avoir de performances intrinsèques à la logistique. Seules sont intéressantes les performances des activités (ou fonctions) soutenues par la logistique et les performances du processus de distribution-production ».

En proposant un cadre d’analyse basé sur des variables de contingence, Chow et alii (1995) souligne pareillement pour les sciences de gestion que la performance ne peut pas, et ne doit pas, être évaluée sur une base absolue mais plutôt sur une base relative qui dépend de facteurs variables tels que la stratégie de l’entreprise et sa structure. L’approche peut se décomposer en trois étapes :

La première consiste à classer les objectifs stratégiques afin d’établir les priorités qui vont constituer les moyens par lesquels l’entreprise compte maintenir ou améliorer sa position concurrentielle. Les objectifs stratégiques peuvent être par exemple le contrôle des coûts, la croissance, la satisfaction de la clientèle, la productivité opérationnelle.

La deuxième étape consiste, pour chacun des objectifs stratégiques, à classer les objectifs logistiques afin d’établir leur priorité en tant que facteur contribuant à l’atteinte des objectifs stratégiques.

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Enfin, pour la troisième étape, une scorecard est utilisée, permettant de représenter les résultats logistiques à partir d’indicateurs clés associés à chacun des objectifs logistiques.

I.5) LE TRANSPORT COMME OUTIL DE COORDINATION DE LA PRODUCTION

Du point de vue de l’analyse méso-économique en économie industrielle, la coordination des actions des agents économiques est au centre de la problématique économique. La coordination est entendue comme celle des activités effectuées par des individus (munis de formes procédurales de rationalité), qui mettent en commun à cette fin des facteurs de production au sens large (informations, savoirs, ressources naturelles et financières, biens intermédiaires, travail). Dans les approches hétérodoxes, on considère un ensemble élargi de ressources engagées dans la fonction de production et une multitude de formes de coordination, en opposant fondamentalement la coordination par les prix, unique mode de coordination pris en compte dans la théorie néoclassique, et la coordination hors marché, par les règles, l’organisation, les institutions.

Si