Tableaux de bord et Reporting
Chapitre 1
Performance
de la
Le pilotage
Dorra Guermazi
A.U. :2019/2020
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Introduction
Toute organisation agit dans le
cadre d’une vision générale,
une stratégie à suivre.
Elle se fixe des objectifs et des
résultats à atteindre (la gestion
axée sur les résultats)
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Introduction
elle
les
En agissant dans le cadre de
compare
activité,
son
résultats
périodiquement
atteints par rapport aux résultats
attendus, elle contrôle l’atteinte
le
résultats
des
contrôle de gestion.
travers
à
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Introduction
Le sens du terme contrôle :
la capacité à se diriger soi-même
et à diriger son travail:
la maîtrise.
Dans un cadre organisationnel,
on parle aussi de pilotage.
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PLAN
I. Piloter la performance via le
contrôle de gestion
II. Piloter la performance dans les
organisations décentralisées
III. Piloter la performance: les
tableaux de bord et le Reporting
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PLAN
I. Piloter la performance via le
contrôle de gestion
II. Piloter la performance dans les
organisations décentralisées
III. Piloter la performance: les
tableaux de bord et le Reporting
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I. Piloter la performance via le contrôle de
gestion
1. Atteinte des résultats versus
pilotage de la performance
termes de
2. Définir
la
les
performance
Publicité
3. processus de pilotage ou
maitrise
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I. 1. Atteinte des résultats versus pilotage de la
performance
En général, les objectifs sont
formulés en termes économiques
(bénéfice, création de valeur pour
l’actionnaire…)
Toutefois, l’atteinte des objectifs de
résultat est contrainte par les
hostilités de l’environnement.
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I. 1. Atteinte des résultats versus pilotage de la
performance
étendre la notion d’atteinte de
résultat vers la notion de
performance, c’est-à-dire l’obtention
de résultats en dépit de l’influence
défavorable d’événements
extérieurs, à la maîtrise des
risques.
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I. 2. Définir les termes de la performance
Un travail préalable d’identification et
de priorisation des axes de
performance recherchés, qui diffèrent
sensiblement d’une entreprise à une
autre.
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I. 2. Définir les termes de la performance
Ceci fait que le système de pilotage
de la performance doit être
construit de manière spécifique
pour chaque entreprise, afin d’être
cohérent avec la performance
recherchée.
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I. 3. Le processus de pilotage
Piloter consiste donc à tenter
d’atteindre des objectifs de
performance dont on a défini
clairement les termes.
Cette démarche s’inscrit dans le
temps, elle est progressive, c’est
pourquoi on parle d’un processus
de pilotage ou de maitrise.
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I. 3. Le processus de pilotage
La dynamique de base comprend deux
grandes phases :
A. une phase de planification, qui sert à
préparer l’action ;
B. une phase d’analyse des résultats,
dont l’objectif est d’apprécier le degré de
réussite des actions engagées et
d’orienter en conséquence les actions
futures.
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I. 3. Le processus de pilotage
A. Phase de planification:
- Planification stratégique (LT)
- déclinéee en planification
opérationnelle (MT)
impliquant un plan d’action
- détailleé en budgets (obj. Chiffrés)
-
- et un ajustement des ressources
.
Publicité
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I. 3. Le processus de pilotage
B. Phase de mesure et d’analyse des
résultats :
- Mesurer les écarts entre prévu et
obtenu
- Identifier les causes des écarts
- Orienter les actions correctives
- Qui revient à revoir le plan d’action
donc on a un processus itératif (boucle)
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I. 3. Le processus de pilotage
B. Phase de mesure et d’analyse des
résultats :
En fait il ne s’agit pas d’une seule
itération ou boucle mais de 2 boucles
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I. 3. Le processus de pilotage
1ère boucle (de régulation)
s’il existe un écart entre résultat atteint
par l’action choisie et résultat attendu,
son analyse peut déboucher sur une
régulation de l’action
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I. 3. Le processus de pilotage
2ème boucle (apprentissage)
en suivant et en analysant les résultats
de l’action planifiée, nous pouvons
décider de réguler le contenu même de
la planification
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PLAN
I. Piloter la performance via le
contrôle de gestion
II. Piloter la performance dans les
organisations décentralisées
III. Piloter la performance: les
tableaux de bord et le Reporting
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II. Piloter la performance dans les
organisations décentralisées
- Plus la structure organisationnelle
est complexe, plus le pilotage de la
performance devient critique.
- La performance d’ensemble d’une
organisation est subordonnée aux
actions des individus qui la
composent.
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I. Piloter la performance dans les
organisations décentralisées
1. Incitation et coordination
2. Entité de gestion ou centres
de responsabilité
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II. 1. Incitation et coordination
Le pilotage en org. Décentralisée
passe par
L’incitation: la motivation des
individus pour œuvrer à atteindre la
performance visée, assurer une
convergence suffisante des actions
locales avec l’intérêt au niveau
global.
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II. 1. Incitation et coordination
Le pilotage en org. Décentralisée
passe par
La coordination
- sur le plan vertical : l’alignement
Publicité
stratégique (2 sens)
- sur le plan horizontal : entre les
différents acteurs, à profils et
intérêts divergents
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I. Piloter la performance dans les
organisations décentralisées
1. Incitation et coordination
2. Entité de gestion ou centres
de responsabilité
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II. 2. Centres de responsabilité
La structure organisationnelle est
particulière à chaque organisation,
plus elle est complexe (nombre
d’acteurs, de zones géographiques,
de filiales, structures par produit,
etc.), plus elle génère des risques
qui obligent l’organisation à mettre
en place des dispositifs de contrôle
complémentaires.
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II. 2. Centres de responsabilité
On a souvent recours à la création
de centres de responsabilité:
Dans ce cas, deux principes
fondamentaux sont à respecter
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II. 2. Centres de responsabilité
Le principe général (1) est que la
détention d’un pouvoir de décision
doit être assortie, en contrepartie,
d’une responsabilité, c’est-à-dire
d’une obligation de rendre compte
des résultats de ces décisions:
Le Reporting
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II. 2. Centres de responsabilité
Il s’agit ensuite (principe 2) de
construire un système de mesure
de performance au niveau de
chaque entité. Celui-ci a pour but
de clarifier le type de contribution
attendu de chaque entité dans la
réalisation de la performance
d’ensemble.
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II. 2. Centres de responsabilité
Dans une organisation décentralisée,
la mesure de performance doit donc
être construite non seulement au
niveau global de l’organisation, mais
également au niveau local, pour
chaque entité.
Les tableaux de bord
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PLAN
I. Piloter la performance via le
contrôle de gestion
II. Piloter la performance dans les
organisations décentralisées
III. Piloter la performance: les
tableaux de bord et le Reporting
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III. Piloter la performance: les tableaux de
bord et le reporting
Le reporting peut être défini
comme un ensemble de
Publicité
documents qui ont pour objectif
d’informer la hiérarchie de la
situation et des résultats des
entités de gestion (centres de
responsabilités).
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III. Piloter la performance: les tableaux de
bord et le reporting
Le reporting a traditionnellement
une présentation financière et
budgétaire, et répond par ailleurs
à des normes juridiques
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III. Piloter la performance: les tableaux de
bord et le reporting
Un tableau de bord au niveau
d’un centre de responsabilité
est un ensemble d’indicateurs
de performance conçus et
suivis…
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III. Piloter la performance: les tableaux de
bord et le reporting
…conçus et suivis en cohérence
avec la nature de ce centre de
responsabilité ( de coût, de revenu,
de profit ou d’investissement), avec
l’étendue des pouvoirs qui lui sont
accordés, la nature des objectifs
qui lui sont assignés et les
ressources qui lui sont attribuées.
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III. Piloter la performance: les tableaux de
bord et le reporting
Le tableau de bord est alors un
outil de pilotage de la
performance
- au niveau local, de l’entité de
gestion qui l’a conçu,
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III. Piloter la performance: les tableaux de
bord et le reporting
Le tableau de bord est alors un
outil de pilotage de la
performance
- Au niveau global de l’entreprise
en agrégeant les tableaux de bord
de tous les centres de
responsabilité.
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I. Piloter la performance via le
contrôle de gestion
II. Piloter la performance dans les
organisations décentralisées
III. Piloter la performance: les
tableaux de bord et le Reporting
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Tableaux de bord et Reporting
Chapitre 1
Performance
de la
Le pilotage
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