Mastère MOME: Conduite du changement

La question qui se pose au niveau encodage, décodage :

Y’a-t-il une synchronisation des messages ?

Une telle question est l'objet aujourd'hui de ce qu'on qualifie traditionnellement de Process Com, c'est-à-dire s'assurer par un travail sur cet encodage et ce décodage, s'assurer que le sens initial est bien le sens qui est capté au final.

Beaucoup de travaux ont été réalisés sur la base de ce modèle qui est toujours, encore une fois, d'actualité.

I.3 Modèle de Palo Alto

Le troisième modèle, plus récent, notamment développé par l'école de Palo Alto, aux États- Unis, s'intéresse aussi au travail sur les représentations. C'est-à dire, il y a encodage, décodage, certes mais il y a aussi le travail sur les représentations.

Ecouter un message provenant d'un individu donné, va influencer l'image que les interlocuteurs ont de cet individu, et dans l'autre sens, l'image que les interlocuteurs ont de cet individu à l'origine, va également influencer le message.

En d’autres termes, un individu qui aurait une excellente image aux yeux des interlocuteurs, va renforcer le contenu et l'impact du message qu'il diffusera. À l'inverse, un individu qui aurait une image très dégradée aux de ses interlocuteurs, aura bien évidemment, toutes choses étant égales par ailleurs, un impact bien plus faible dans sa communication.

En plus de ces modèles présentés, d’autres sciences et travaux ont visés la représentation et la synchronisation entre l’émetteur et le récepteur tels que la Programmation Neuro Linguistique (PNL).

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Cette dernière a défini les méta-programmes (un ensemble de croyances, de valeurs, identité…) de chaque individu, qui conditionnent sa manière de s’exprimer/se comporter ou sa manière de décoder et interpréter (représenter) un certain nombre de messages ainsi que sa manière de répliquer par une communication verbale, non verbale ou paraverbale.

En se basant sur ces méta-programmes, par exemple, il y’a des personnes qui communiquent, au premier abord, systématiquement de manière négative. Ça ne veut pas dire qu'ils sont contre le message, ils vont simplement challenger négativement un message, une manière d’appréhender et de comprendre le message. D'autres, à l'inverse, seront très positifs, etc.

Le modèle DISC développé par Marston appliqué à la communication a bien démontré une différence dans la manière d’encoder et de décoder les messages selon que la dimension comportementale dominante soit Rouge, Jaune, Vert ou bleu3.

II. Stratégie de communication

Dans un projet de changement, la stratégie de la communication répond à plusieurs questions :

II.1 Comment entamer la communication ?

Traditionnellement, la communication suit un certain nombre d'étapes classiques sur le plan cognitif :

1. Informer l'ensemble des cibles du contenu du changement, 2. S'assurer d'un bon niveau de compréhension de ce changement, 3. S'assurer de l'adhésion à ce changement, (les individus aiment ou n’aiment pas) 4. S’assurer de l’engagement dans l'action (y-a-t-il une modification au niveau du comportement des individus suite à l'adhésion ou la non-adhésion par rapport au message de changement ?).

II.2 Faut-il adopter une communication centralisée ou une

communication en réseau ?

La communication centralisée est le modèle classique. Il convient de s’interroger dans certains contextes où il est plus opportun d’adopter une communication en réseau dite communication holistique où celle-ci s’établit entre les individus, les équipes, les pôles qui sont concernés par le changement.

Rosabeth Moss Kanter4 ayant travaillé sur le sujet, qualifiait cette communication d'échange de bonnes pratiques. Elle avait défini une roue du changement qui définissait un certain nombre de leviers du changement, notamment la communication, et au même niveau que la communication, l'échange de bonnes pratiques, plutôt d'égal à égal, de manière organique, en échange relativement spontané et non centralisé de la communication.

Une telle communication pourrait être efficace dans le cadre d’un changement plutôt difficile et négatif car celle-ci est perçue comme étant une communication d’égal à égal, elle facilitera

3 Cf. Cours de leadership. 4 Cf. chapitre 1 du présent chapitre.

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et renforcera la conviction du changement et lèvera les résistances au changement. Contrairement à la communication centralisée qui pourrait être mal perçue.

Les technologies actuelles autour d'Internet, notamment les réseaux sociaux, se prêtent particulièrement à la communication holistique où les échanges d'informations et la communication se fait de façon spontanée d'individu à individu.

II.3 Communication formelle ou communication informelle

Les réseaux de communication dans les entreprises, en général, sont doubles : les réseaux formels et les réseaux informels.

Le réseau formel

Il est classique, géré en général par les équipes de communication internes. Dans ce réseau, il y a les messageries, les réseaux sociaux internes, les circuits vidéos, l'intranet.

Ces canaux, bien évidemment, seront utilisés pour partie dans le cadre de la communication de projet de changement.

Le réseau informel

Il est organique et qu'on appelle parfois les zones grises d'une organisation. Ce réseau est lié à l'histoire des organisations, aux profils, aux rencontres, à l'historique qu'ont vécue les individus.

Ces réseaux sont souvent dans certaines organisations, au moins aussi puissants, sinon bien plus puissants parfois que les réseaux formels et structurels d'une organisation. Il est impératif donc de les irriguer. Cependant, ils ne peuvent être irrigués par des communications préformatées. Il faudrait respecter la logique et la dynamique de ces réseaux, peut-être savoir patienter par moment, peut-être savoir responsabiliser les bons acteurs, qui à un moment donné, vont accepter de véhiculer sous certaines conditions les messages importants dans ces réseaux.

Ignorer ces réseaux informels est évidemment infiniment préjudiciable à l'impact des communications lors des projets de changements, d’autant plus que ces réseaux sont sujets aux rumeurs.

Exemple sur la limite de la communication formelle

Au niveau de l'émission des messages classiques dans une organisation, une petite statistique sur un projet de recherche mené où une diffusion spontanée d'un kit de communication a été lancée par une direction au niveau des managers.

Chaque manager devait lors d'une réunion de service auprès de son équipe diffuser un kit de communication assez bref d'une dizaine de pages, pour informer son équipe sur l'avancée d'un changement.

Sur ce projet, on avait mesuré la réalité de la diffusion de ce kit de communication par les managers. Comment ?

En interrogeant en fait les équipes elles-mêmes et en leur demandant si elles avaient eu ou non cette communication et ensuite si elles l'avaient eu dans sa totalité ou s'il n'y avait qu'une sélection, une sorte de best of de certains messages choisis par le manager lui-même.

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Le résultat était assez édifiant :

Le taux de communication de la totalité du kit de communication ne dépassait pas 15 %. Si l'on ajoute les kits de communications qui étaient déroulés pour partie avec une sélection opérée par le manager lui-même, on était à peine à 50 %. C'est-à-dire que moins de la moitié des équipes avaient réellement eu une communication relative à ce projet. Et seulement 15 % avaient eu la totalité des informations qui étaient pourtant jugées nécessaires par la direction.

Un tel exemple démontre les limites de la communication formelle et l'importance de prise en compte d'une communication informelle.

II.4 Qui se chargera de la communication ?

Le modèle de Palo Alto a défini clairement l'influence entre la personne émettrice des messages de communication et la manière dont le sens et le contenu allait être perçu (bien ou mal perçu).

Donc, quelle serait l’acteur ou les acteurs les plus appropriés pour véhiculer le message de manière crédible et avoir de l’impact notamment en termes d’image sur les personnes qui sont les grandes cibles du changement ?

La personne la plus compétente n'est pas toujours la plus pertinente. Les acteurs, jugés moins compétents mais crédibles, moteurs ou bienveillants par rapport au message/contenu pourraient être les meilleurs choix.

D'autres questions pourraient être posées dans le cadre de la stratégie de communication. Toutefois, on se limite aux trois questions fondamentales ci-dessus.

III. Les livrables de la communication.

Le plan de communication est l’une des productions les plus fondamentales sur un projet de changement, au niveau des leviers. Pour cela, il faudrait préparer d’autres productions (telles que le Mix Com) et effectuer des choix notamment en matière de médias.

III.1 Mix Com

À partir de la cartographie des acteurs concernés par le changement, on réalise un Mix Com qui consiste à définir pour chaque catégorie de personnes concernées par le projet leurs attentes en termes de communication matérialisées dans une fiche (cf. tableau 1).

Ces fiches par cible ont pour objectif de présenter :

• Une synthèse des messages, • Les médias permettant d'envoyer l'ensemble de ces messages et le planning des futures

actions de communications. • Le timing de la communication • Les acteurs qui vont produire et mettre, structurer et véhiculer ces messages. • La résistance au changement

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Ce travail est réalisé uniquement pour les principales catégories d’acteurs (celles qui jouent un rôle important dans le projet).

Le piège à éviter : vouloir faire le Mix Com pour toute l’entreprise et passer passer à côté de messages forts à déployer. Il est préférable de construire une vision globale à partir d’analyses catégorielles plutôt que d’aller directement au global de manière intuitive.

Tableau 1. Exemple de Mix Com dans un projet de mise en place d’une nouvelle application informatique de gestion

POPULATION

Commerciaux

Nombre : 150 Localisation : région Est, région Sud, région Centre, région Ouest

Caractéristiques : ils dépendent directement des directeurs des filiales régionales et ont un portefeuille clients auprès desquels ils doivent réaliser des objectifs de chiffre d’affaires.

Attentes d’informations : ils veulent savoir quelles sont les fonctionnalités de saisie du portefeuille clients du nouvel outil. Ils voudraient être aidés pour le transfert de leurs données sur le nouvel outil.

Résistances au changement : ils craignent de ne plus maîtriser le système et d’être obligés d’utiliser des données qu’ils n’auront pas sur leurs outils excel qu’ils se sont bricolés.

LES ACTIONS DE COMMUNICATION

Message

Moment

Média

Le nouvel outil est performant et évite les saisies multiples

Début octobre

Un numéro spécial de la newsletter

Plus de problème pour avoir accès à des données saisies par le service de la comptabilité clients

À partir de janvier

Réunions d’information/formation sur la dimension transverse de l’outil

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III.2 Choix de médias chauds ou médias froids

Un média chaud

Il s’agit d’un média qui va intégrer structurellement une forme de feedback. Il comporte un canal retour tel qu’une réunion ou un face à face durant lesquels on échange avec un certain nombre de personnes qui peuvent réagir en direct et répondre à l’ensemble des messages véhiculés.

Un média froid

Par opposition au média chaud, il n'intègre pas intrinsèquement de canal retour. L'acteur a toujours la possibilité de chercher à répondre à l’émetteur, mais cela n'est pas intégré.

Par exemple, un spam d'e-mail diffusé à très large échelle, une campagne d’affichage, une campagne de messages véhiculés sur un système de vidéo interne n’intègre pas généralement de canal retour intrinsèque.

Alors, la question qui se pose : Média froid, média chaud ?

Un bon plan de communication intégrera inévitablement les deux. Les éléments d'arbitrage sont très simples.

Le média froid permet la diffusion de masse d'informations, à un coût raisonnablement réduit, mais qui ne permet pas à l'équipe projet, au leader du changement de capter le retour, de capter les effets du changement.

Le média chaud est plus efficace, car il permet de suivre le langage souvent non verbal et paraverbal dans le cas de médias face à face, mesurer l’impact de la communication, et le cas échéant, l’adapter en direct, pour être sûr de l'effet que recherché à travers cette communication.

Toutefois, un tel média nécessite davantage de préparation, un coût supérieur, une complexité de mise en œuvre, des ressources supplémentaires par rapport à un média froid.

L'arbitrage se fait bien évidemment sur des raisons de coûts, de taille de la cible à atteindre mais aussi de la difficulté présumée à faire passer les messages et la réaction anticipée des cibles.

Pour une annonce de changement difficile, où la cible aura des difficultés à encaisser le changement, il est préférable de choisir un média chaud qui permettra de gérer en direct un certain nombre de réactions et d'adaptations le cas échéant des messages.

En revanche, pour communiquer des messages relativement neutres tels que des messages informatifs de contenu, des messages techniques, des médias froids pourraient être adéquats.

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III.3 Le slogan, le nom et le logo d’un projet de changement

Pour éviter de se retrouver avec une diversité et une complexité dans les compréhensions, les représentations et les communications sur le projet de changement par les différents acteurs, il est primordial, dès le début du projet, d’asseoir une image de ce dernier par des éléments identitaires tels que le slogan en plus d’un nom et d’un logo.

Le slogan (idée mobilisatrice) revient à définir en une ou deux phrases le sens du projet de changement.

Ces deux phrases doivent être attractives pour donner envie d’aller vers le changement mais aussi, voire surtout crédibles aux yeux des destinataires. Un bon mix entre attractivité et crédibilité est le meilleur gage que ces messages, ces deux phrases, soient véhiculés à plus large échelle possible à travers l’organisation. L’exemple dans le tableau 2 explique la démarche de définition du slogan (idée mobilisatrice du projet du changement).

Tableau 2. Exemple de construction d’un slogan pour un projet de fusion de deux services

comptables

Images positives

Images négatives

– Volonté d’intégrer toutes les parties prenantes au projet – On réfléchit à l’organisation avant les outils – On parle de performance de manière décomplexée

– On a déjà fait plusieurs projets de réorganisation qui se sont soldés par des échecs – La notion de productivité mise en avant est une manière déguisée de vouloir réduire les effectifs

Idées fortes

Matrice Crédibilité/Attractivité

– Performance pour signifier l’amélioration (mix crédibilité/attractivité) – Réorganisation de deux services – La notion de client, la réorganisation est faite pour améliorer le service au client (attractivité) – La recherche de gains de productivité (crédibilité)

III.4 Le kit de communication

Le kit de com est la première production de communication à réaliser pour un projet de changement. Il s’agit d’un document de présentation du projet diffusable pour que le maximum de personnes prenne connaissance du projet, de ses enjeux et de ses modalités de réalisation. Il est bien souvent réalisé sous la forme de transparents avec PowerPoint.

En début de projet, il est nécessaire de disposer d’une base d’information courte et complète que les différents acteurs du projet pourront communiquer. Sans cet outil, tout un chacun construira des supports de communication avec le risque que ces derniers soient incohérents et créent plus de troubles que de compréhension pour les personnes qui les recevront.

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Figure 1. Contenu et structure du Kit de communication

En général, le Kit de communication est le premier véhicule d'informations du projet qui va être diffusé à large échelle. Des points classiques doivent être intégré (figure 1), notamment :

• Les objectifs du changement. • Les raisons du changement :

Positives (le changement vise une ambition=motivation positive) ou négatives (il y’a une urgence, une situation qu’il faudrait éviter telle qu’une situation du marché, une dégradation interne = motivation négative).

• L'organisation du projet (la structure et l’équipe, notamment pour savoir qui contacter, comment obtenir davantage d'informations, comment va aussi se passer le projet en termes de planning, en termes de leviers, en termes d'avancement).

• Une première lecture des risques du projet : mettre en avant tous les facteurs qui pourraient faire échouer le projet, notamment pour être jugé crédible et montrer que ces facteurs sont bien pris en compte, et intégré pour les gérer au fil de projet. Ainsi, le projet gagnera en impact et en crédibilité lors de ses premières communications.

NB. Le document de présentation du projet (kit de communication) devrait être rédigé sur 10 diapositives en moyenne tel que le démontre la figure 1.

Le Kit de communication intègre les questions qu'il faut traiter dans un premier temps de manière assez synthétique, assez générique puis progressivement au fil du projet qu'il faudra creuser.

III.5 Les outils de communication

Les outils de communication se distinguent entre outils formels et outils informels.

Figure 2. Les outils de communication

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• Les outils formels dits classiques

Les outils classiques sont classés selon que la communication soit individuelle ou collective d’une part et formelle ou interactive d’autre part (cf. figure2).

• Les outils informels

Les outils formels se révèlent bien souvent inefficaces pour transmettre une information et amener les destinataires à l’interpréter pour se construire une nouvelle représentation de la réalité. Dans ces cas de figure, des dispositifs qui feront sens en faisant davantage appel à l’émotion qu’à la raison peuvent être mobilisés tels que les ateliers et les dessins. Les ateliers de mise en situation ont pour objectif de faire vivre aux participants une expérience de « rupture créatrice » pour les amener à interpréter une réalité autrement.

III.6 Le plan de communication

En termes de contenu, un plan de communication intègre de nombreuses actions de communication correspondant généralement aux différentes étapes d'un projet essentiellement divisé en trois :

Lancement

Annoncer

Transition

Informer

Ré-enracinement

Ancrer/Rassurer

1. Une étape de lancement, d’annonce du projet : sensibiliser les acteurs du lancement du projet. Il s’agit d’un travail d'enclenchement de deuil ou de déracinement selon le modèle de Kurt Lewin, une phase essentielle d'un plan de communication.

2. Deuxième étape de transition : diffuser beaucoup de contenu informatif sur le

changement.

3. Une dernière étape de communication autour de la phase de ré-enracinement : selon le modèle de Kurt Lewin, il s’agit de réenraciner/ ancrer le projet de changement en communiquant de nombreuses informations, qui notamment vont rassurer les participants au changement, notamment, sur le fait que le projet avance, que le changement se met en place correctement et qu'il va bientôt se terminer.

Un plan de communication est un outil de production des actions de communication représenté par un document qui regroupe :

• Les objectifs, la nature des objectifs et des valeurs à atteindre,

• Les cibles (internes ou externes) visées par les actions de communication à venir,

Les ressources mobilisées (médias) par cible pour que les actions de communication • soient couronnées de succès (les différents médias peuvent être classés en trois catégories : les documents les institutionnels, rencontres/ateliers participatifs). • projet.

La planification chronologique des actions par cible, en relation avec les échéances du

les documents d’information permanente et

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Le plan de communication transforme les messages définis dans le Mix Com en actions dans un plan global. Il sert de calendrier des échéances, de base pour les hypothèses budgétaires et de moyens de coordination avec les autres actions du projet.

Figure 3. Exemple de plan de communication

Source : Autissier et Muton (2017)

Le plan de communication est un outil destiné pour les personnes qui ont la charge des actions de communication. Toutefois, il doit être diffusé à l’ensemble des acteurs du projet pour qu’ils aient une vision des actions de communication (un panorama) de telle manière qu’ils puissent les utiliser pour la réalisation des tâches dont ils ont la responsabilité dans le cadre du projet concerné.

Le plan de communication servira également d’outil de pilotage pour s’assurer que les actions prévues ont été réalisées dans les temps et qu’elles ont obtenu les résultats attendus.

Conclusion

Quelle qu’en soit la forme, la communication est un levier important de la conduite du changement. C’est le dispositif par lequel les changements sont présentés et expliqués aux principaux bénéficiaires. Pour réussir cette action structurante, il y’a lieu de suivre la démarche qui consiste à produire un positionnement communication, un mix com et un plan de communication mobilisant des actions avec des dispositifs formels et informels.