Mast re MOME
Conduite du changement
Par Jihene. Cherrak
Chapitre 4.
Les leviers de la conduite du changement :
communication et formation
Partie 1.
La communication
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Table des mati res
I. Les fondamentaux de la communication ................................................. 3
I.1 Mod le balistique ..................................................................................................... 3
I.2 Mod le Encodage, d codage ................................................................................... 3
I.3 Mod le de Palo Alto ................................................................................................ 4
II. Strat gie de communication ...................................................................... 5
II.1 Comment entamer la communication ? ................................................................... 5
II.2 Faut-il adopter une communication centralis e ou une communication en r seau ?5
II.3 Communication formelle ou communication informelle ......................................... 6
II.4 Qui se chargera de la communication ? ................................................................... 7
III. Les livrables du levier de la communication. .......................................... 7
III.1 Mix Com .................................................................................................................. 7
III.2 Choix de m dias chauds ou m dias froids. .............................................................. 9
III.3 Le slogan, le nom et le logo dun projet de changement ....................................... 10
III.4 Le kit de communication ....................................................................................... 10
III.5 Les outils de communication ................................................................................. 11
III.6 Le plan de communication ..................................................................................... 12
Objectif global
tre capable dappliquer des mod les pour construire un plan de communication efficace dans
le cadre dun projet de conduite du changement.
Objectifs sp cifiques
- Conna tre l volution des principaux mod les de la communication.
- Apprendre les diff rentes strat gies de communication pouvant tre adopt es lors dune
conduite du changement.
- Produire un Mix Com et un plan de communication
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La communication est le premier levier quon sollicite dans les projets de transformation des
organisations car il est difficile quun collaborateur ou tout autre partie prenante du projet agisse
de mani re coh rente, sans avoir un minimum d'informations.
A l'issue d'une analyse d'impacts, certains de ces impacts traiter aupr s des quipes sont
identifi s et communiqu s aupr s des entit s concern es par le changement.
Dans cette partie, nous allons aborder quelques fondamentaux de la communication, ensuite
nous r pondons quelques questions sp cifiques sur la strat gie de communication. Et enfin,
nous pr sentons les livrables de la communication, notamment le plan de communication.
I.
Les fondamentaux de la communication
La communication est le premier levier d'un triptyque classique en conduite du changement,
qui comprend la dimension communication, la dimension formation, et la dimension
accompagnement.
Une revue de la litt rature sur la communication appliqu e aux organisations a d fini trois
mouvements successifs d'analyse de la communication.
I.1 Mod le balistique
La th orie classique de la communication peut tre d finie avec A. et M. Mattelart comme celle
o l audience est envisag e comme une cible amorphe qui ob it aveuglement au sch ma
stimulus-r ponse . Cette conception balistique de la communication qui faisait dire Pierre
Schaeffer : La communication cest la guerre , consiste r duire la communication la
transmission de message vers un interlocuteur identifi 1.
En dautres termes, ce mod le qualifiait la communication comme tant un exercice balistique2,
c'est- -dire la communication, pour tre certain que l'information allait tre transmise
l'ensemble des cibles, devait multiplier en fait les canaux et l'occurrence d' missions des
messages de communication. L'objectif tait d' tre certain que chacune des cibles identifi es,
allait tre touch e par les messages de communication.
Des premiers travaux avaient identifi que la probabilit pour toucher une cible tait tr s faible.
Il n'est pas rare de consid rer qu'une action de communication donn e, touche quelques
pourcents des cibles, qu'elle s'est assign e initialement.
Les actions de communication ont donc un effet est assez limit . Le mod le balistique visait
pr dire quelle tait l'intensit , quelle tait la densit de messages mettre, de canaux
utiliser pour essayer de toucher une cible donn e. C' tait la premi re g n ration de mod lisation
th orique de la communication.
I.2 Mod le Encodage, d codage
1 Libaert,T. (2010). Communication et environnement, le pacte impossible . Presse Universitaire de France.
2 La balistique est la science du mouvement des projectiles. Balestique : ce qui est relatif au projectile.
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Une deuxi me phase de mod le de la communication, toujours dactualit , consid re la
communication comme tant la codification d'un message. Verbaliser un message de
communication implique une perte dune grande teneur du sens et du contenu envisag car la
verbalisation est un exercice relativement pauvre par rapport au fonctionnement c r bral.
De la m me mani re, l o lindividu est capable, par minute, de verbaliser en moyenne 120
mots, un cerveau est capable de traiter plus de 400 mots, par minute. a veut dire qu'en situation
de communication verbale (type s minaire, conf rence, r union, face- -face), le cerveau est aux
trois quarts non sollicit s par une communication. a veut dire que le cerveau se dispersera
in vitablement et cherchera d'autres sujets. Ce ph nom ne explique parmi dautres les
difficult s d'une mission de messages de communication.
Ce deuxi me mod le se base sur lencodage et le d codage.
Encodage : l metteur formalise (verbaliser ou crire une id e en t te selon que la
communication soit orale ou crite) une id e en t te et la transmet par des canaux digitaux ou
autres.
D codage : le r cepteur, l'individu qui est la cible de la communication r cup re ces messages-
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l et les d code, c'est- -dire il prendra la verbalisation, le contenu crit et le retransformera en
sens.
La question qui se pose au niveau encodage, d codage :
Ya-t-il une synchronisation des messages ?
Une telle question est l'objet aujourd'hui de ce qu'on qualifie traditionnellement de Process
Com, c'est- -dire s'assurer par un travail sur cet encodage et ce d codage, s'assurer que le sens
initial est bien le sens qui est capt au final.
Beaucoup de travaux ont t r alis s sur la base de ce mod le qui est toujours, encore une fois,
d'actualit .
I.3 Mod le de Palo Alto
Le troisi me mod le, plus r cent, notamment d velopp par l' cole de Palo Alto, aux tats-
Unis, s'int resse aussi au travail sur les repr sentations. C'est- dire, il y a encodage, d codage,
certes mais il y a aussi le travail sur les repr sentations.
Ecouter un message provenant d'un individu donn , va influencer l'image que les interlocuteurs
ont de cet individu, et dans l'autre sens, l'image que les interlocuteurs ont de cet individu
l'origine, va galement influencer le message.
En dautres termes, un individu qui aurait une excellente image aux yeux des interlocuteurs, va
renforcer le contenu et l'impact du message qu'il diffusera. l'inverse, un individu qui aurait
une image tr s d grad e aux de ses interlocuteurs, aura bien videmment, toutes choses tant
gales par ailleurs, un impact bien plus faible dans sa communication.
En plus de ces mod les pr sent s, dautres sciences et travaux ont vis s la repr sentation et la
synchronisation entre l metteur et le r cepteur tels que la Programmation Neuro Linguistique
(PNL).
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Cette derni re a d fini les m ta-programmes (un ensemble de croyances, de valeurs, identit &)
de chaque individu, qui conditionnent sa mani re de sexprimer/se comporter ou sa mani re de
d coder et interpr ter (repr senter) un certain nombre de messages ainsi que sa mani re de
r pliquer par une communication verbale, non verbale ou paraverbale.
En se basant sur ces m ta-programmes, par exemple, il ya des personnes qui communiquent,
au premier abord, syst matiquement de mani re n gative. a ne veut pas dire qu'ils sont contre
le message, ils vont simplement challenger n gativement un message, une mani re
dappr hender et de comprendre le message. D'autres, l'inverse, seront tr s positifs, etc.
Le mod le DISC d velopp par Marston appliqu la communication a bien d montr une
diff rence dans la mani re dencoder et de d coder les messages selon que la dimension
comportementale dominante soit Rouge, Jaune, Vert ou bleu3.
II. Strat gie de communication
Dans un projet de changement, la strat gie de la communication r pond plusieurs questions :
II.1 Comment entamer la communication ?
Traditionnellement, la communication suit un certain nombre d' tapes classiques sur le plan
cognitif :
1. Informer l'ensemble des cibles du contenu du changement,
2. S'assurer d'un bon niveau de compr hension de ce changement,
3. S'assurer de l'adh sion ce changement, (les individus aiment ou naiment pas)
4. Sassurer de lengagement dans l'action (y-a-t-il une modification au niveau du
comportement des individus suite l'adh sion ou la non-adh sion par rapport au
message de changement ?).
II.2 Faut-il adopter une communication centralis e ou une
communication en r seau ?
La communication centralis e est le mod le classique. Il convient de sinterroger dans certains
contextes o il est plus opportun dadopter une communication en r seau dite communication
holistique o celle-ci s tablit entre les individus, les quipes, les p les qui sont concern s par
le changement.
Rosabeth Moss Kanter4 ayant travaill sur le sujet, qualifiait cette communication d' change de
bonnes pratiques. Elle avait d fini une roue du changement qui d finissait un certain nombre
de leviers du changement, notamment la communication, et au m me niveau que la
communication, l' change de bonnes pratiques, plut t d' gal gal, de mani re organique, en
change relativement spontan et non centralis de la communication.
Une telle communication pourrait tre efficace dans le cadre dun changement plut t difficile
et n gatif car celle-ci est per ue comme tant une communication d gal gal, elle facilitera
3 Cf. Cours de leadership.
4 Cf. chapitre 1 du pr sent chapitre.
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et renforcera la conviction du changement et l vera les r sistances au changement.
Contrairement la communication centralis e qui pourrait tre mal per ue.
Les technologies actuelles autour d'Internet, notamment les r seaux sociaux, se pr tent
particuli rement la communication holistique o les changes d'informations et la
communication se fait de fa on spontan e d'individu individu.
II.3 Communication formelle ou communication informelle
Les r seaux de communication dans les entreprises, en g n ral, sont doubles : les r seaux
formels et les r seaux informels.
Le r seau formel
Il est classique, g r en g n ral par les quipes de communication internes. Dans ce r seau, il
y a les messageries, les r seaux sociaux internes, les circuits vid os, l'intranet.
Ces canaux, bien videmment, seront utilis s pour partie dans le cadre de la communication de
projet de changement.
Le r seau informel
Il est organique et qu'on appelle parfois les zones grises d'une organisation. Ce r seau est li
l'histoire des organisations, aux profils, aux rencontres, l'historique qu'ont v cue les individus.
Ces r seaux sont souvent dans certaines organisations, au moins aussi puissants, sinon bien plus
puissants parfois que les r seaux formels et structurels d'une organisation. Il est imp ratif donc
de les irriguer. Cependant, ils ne peuvent tre irrigu s par des communications pr format es. Il
faudrait respecter la logique et la dynamique de ces r seaux, peut- tre savoir patienter par
moment, peut- tre savoir responsabiliser les bons acteurs, qui un moment donn , vont
accepter de v hiculer sous certaines conditions les messages importants dans ces r seaux.
Ignorer ces r seaux informels est videmment infiniment pr judiciable l'impact des
communications lors des projets de changements, dautant plus que ces r seaux sont sujets aux
rumeurs.
Exemple sur la limite de la communication formelle
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Au niveau de l' mission des messages classiques dans une organisation, une petite
statistique sur un projet de recherche men o une diffusion spontan e d'un kit de
communication a t lanc e par une direction au niveau des managers.
Chaque manager devait lors d'une r union de service aupr s de son quipe diffuser
un kit de communication assez bref d'une dizaine de pages, pour informer son quipe
sur l'avanc e d'un changement.
Sur ce projet, on avait mesur la r alit de la diffusion de ce kit de communication
par les managers. Comment ?
En interrogeant en fait les quipes elles-m mes et en leur demandant si elles avaient
eu ou non cette communication et ensuite si elles l'avaient eu dans sa totalit ou s'il
n'y avait qu'une s lection, une sorte de best of de certains messages choisis par le
manager lui-m me.
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Le r sultat tait assez difiant :
Le taux de communication de la totalit du kit de communication ne d passait pas
15 %. Si l'on ajoute les kits de communications qui taient d roul s pour partie avec
une s lection op r e par le manager lui-m me, on tait peine 50 %. C'est- -dire
que moins de la moiti des quipes avaient r ellement eu une communication relative
ce projet. Et seulement 15 % avaient eu la totalit des informations qui taient
pourtant jug es n cessaires par la direction.
Un tel exemple d montre les limites de la communication formelle et l'importance de prise
en compte d'une communication informelle.
II.4 Qui se chargera de la communication ?
Le mod le de Palo Alto a d fini clairement l'influence entre la personne mettrice des messages
de communication et la mani re dont le sens et le contenu allait tre per u (bien ou mal per u).
Donc, quelle serait lacteur ou les acteurs les plus appropri s pour v hiculer le message de
mani re cr dible et avoir de limpact notamment en termes dimage sur les personnes qui sont
les grandes cibles du changement ?
La personne la plus comp tente n'est pas toujours la plus pertinente. Les acteurs, jug s moins
comp tents mais cr dibles, moteurs ou bienveillants par rapport au message/contenu
pourraient tre les meilleurs choix.
D'autres questions pourraient tre pos es dans le cadre de la strat gie de communication.
Toutefois, on se limite aux trois questions fondamentales ci-dessus.
III. Les livrables de la communication.
Le plan de communication est lune des productions les plus fondamentales sur un projet de
changement, au niveau des leviers. Pour cela, il faudrait pr parer dautres productions (telles
que le Mix Com) et effectuer des choix notamment en mati re de m dias.
III.1 Mix Com
partir de la cartographie des acteurs concern s par le changement, on r alise un Mix Com
qui consiste d finir pour chaque cat gorie de personnes concern es par le projet leurs attentes
en termes de communication mat rialis es dans une fiche (cf. tableau 1).
Ces fiches par cible ont pour objectif de pr senter :
" Une synth se des messages,
" Les m dias permettant d'envoyer l'ensemble de ces messages et le planning des futures
actions de communications.
" Le timing de la communication
" Les acteurs qui vont produire et mettre, structurer et v hiculer ces messages.
" La r sistance au changement
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Ce travail est r alis uniquement pour les principales cat gories dacteurs (celles qui jouent un
r le important dans le projet).
Le pi ge viter : vouloir faire le Mix Com pour toute lentreprise et
passer passer c t de messages forts d ployer. Il est pr f rable de construire une vision
globale partir danalyses cat gorielles plut t que daller directement au global de mani re
intuitive.
Tableau 1. Exemple de Mix Com dans un projet de mise en place dune nouvelle
application informatique de gestion
POPULATION
Commerciaux
Nombre : 150
Localisation : r gion Est, r gion Sud, r gion
Centre, r gion Ouest
Caract ristiques : ils d pendent
directement des directeurs des filiales
r gionales et ont un portefeuille clients
aupr s desquels ils doivent r aliser
des objectifs de chiffre daffaires.
Attentes dinformations : ils veulent savoir
quelles sont les fonctionnalit s de saisie du
portefeuille clients du nouvel outil. Ils
voudraient tre aid s pour le transfert de leurs
donn es sur le nouvel outil.
R sistances au changement : ils craignent
de ne plus ma triser le syst me et d tre
oblig s dutiliser des donn es quils
nauront pas sur leurs outils excel quils se
sont bricol s.
LES ACTIONS DE COMMUNICATION
Message
Moment
M dia
Le nouvel outil est performant
et vite les saisies multiples
D but
octobre
Un num ro sp cial de la newsletter
Plus de probl me pour avoir
acc s des donn es saisies
Publicité
par le service de la
comptabilit clients
partir
de janvier
R unions dinformation/formation sur la
dimension transverse de loutil
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III.2 Choix de m dias chauds ou m dias froids
Un m dia chaud
Il sagit dun m dia qui va int grer structurellement une forme de feedback. Il comporte un
canal retour tel quune r union ou un face face durant lesquels on change avec un certain
nombre de personnes qui peuvent r agir en direct et r pondre lensemble des messages
v hicul s.
Un m dia froid
Par opposition au m dia chaud, il n'int gre pas intrins quement de canal retour. L'acteur a
toujours la possibilit de chercher r pondre l metteur, mais cela n'est pas int gr .
Par exemple, un spam d'e-mail diffus tr s large chelle, une campagne daffichage, une
campagne de messages v hicul s sur un syst me de vid o interne nint gre pas g n ralement
de canal retour intrins que.
Alors, la question qui se pose : M dia froid, m dia chaud ?
Un bon plan de communication int grera in vitablement les deux. Les l ments d'arbitrage sont
tr s simples.
Le m dia froid permet la diffusion de masse d'informations, un co t raisonnablement r duit,
mais qui ne permet pas l' quipe projet, au leader du changement de capter le retour, de capter
les effets du changement.
Le m dia chaud est plus efficace, car il permet de suivre le langage souvent non verbal et
paraverbal dans le cas de m dias face face, mesurer limpact de la communication, et le cas
ch ant, ladapter en direct, pour tre s r de l'effet que recherch travers cette communication.
Toutefois, un tel m dia n cessite davantage de pr paration, un co t sup rieur, une complexit
de mise en Suvre, des ressources suppl mentaires par rapport un m dia froid.
L'arbitrage se fait bien videmment sur des raisons de co ts, de taille de la cible atteindre mais
aussi de la difficult pr sum e faire passer les messages et la r action anticip e des cibles.
Pour une annonce de changement difficile, o la cible aura des difficult s encaisser le
changement, il est pr f rable de choisir un m dia chaud qui permettra de g rer en direct un
certain nombre de r actions et d'adaptations le cas ch ant des messages.
En revanche, pour communiquer des messages relativement neutres tels que des messages
informatifs de contenu, des messages techniques, des m dias froids pourraient tre ad quats.
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III.3 Le slogan, le nom et le logo dun projet de changement
Pour viter de se retrouver avec une diversit et une complexit dans les compr hensions, les
repr sentations et les communications sur le projet de changement par les diff rents acteurs, il
est primordial, d s le d but du projet, dasseoir une image de ce dernier par des l ments
identitaires tels que le slogan en plus dun nom et dun logo.
Le slogan (id e mobilisatrice) revient d finir en une ou deux phrases le sens du projet de
changement.
Ces deux phrases doivent tre attractives pour donner envie daller vers le changement mais
aussi, voire surtout cr dibles aux yeux des destinataires. Un bon mix entre attractivit et
cr dibilit est le meilleur gage que ces messages, ces deux phrases, soient v hicul s plus
large chelle possible travers lorganisation. Lexemple dans le tableau 2 explique la
d marche de d finition du slogan (id e mobilisatrice du projet du changement).
Tableau 2. Exemple de construction dun slogan pour un projet de fusion de deux services
comptables
Images positives
Images n gatives
Volont dint grer toutes les parties
prenantes au projet
On r fl chit lorganisation avant
les outils
On parle de performance de mani re
d complex e
On a d j fait plusieurs projets de r organisation qui
se sont sold s par des checs
La notion de productivit mise en avant est une
mani re d guis e de vouloir r duire les effectifs
Id es fortes
Matrice Cr dibilit /Attractivit
Performance pour signifier
lam lioration (mix
cr dibilit /attractivit )
R organisation de deux services
La notion de client, la r organisation est
faite pour am liorer le service au client
(attractivit )
La recherche de gains de productivit
(cr dibilit )
III.4 Le kit de communication
Le kit de com est la premi re production de communication r aliser pour un projet de
changement. Il sagit dun document de pr sentation du projet diffusable pour que le maximum
de personnes prenne connaissance du projet, de ses enjeux et de ses modalit s de r alisation.
Il est bien souvent r alis sous la forme de transparents avec PowerPoint.
En d but de projet, il est n cessaire de disposer dune base dinformation courte et compl te
que les diff rents acteurs du projet pourront communiquer. Sans cet outil, tout un chacun
construira des supports de communication avec le risque que ces derniers soient incoh rents et
cr ent plus de troubles que de compr hension pour les personnes qui les recevront.
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Figure 1. Contenu et structure du Kit de communication
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En g n ral, le Kit de communication est le premier v hicule d'informations du projet qui va tre
diffus large chelle. Des points classiques doivent tre int gr (figure 1), notamment :
" Les objectifs du changement.
" Les raisons du changement :
Positives (le changement vise une ambition=motivation positive) ou n gatives (il ya une
urgence, une situation quil faudrait viter telle quune situation du march , une
d gradation interne = motivation n gative).
" L'organisation du projet (la structure et l quipe, notamment pour savoir qui contacter,
comment obtenir davantage d'informations, comment va aussi se passer le projet en termes
de planning, en termes de leviers, en termes d'avancement).
" Une premi re lecture des risques du projet : mettre en avant tous les facteurs qui pourraient
faire chouer le projet, notamment pour tre jug cr dible et montrer que ces facteurs sont
bien pris en compte, et int gr pour les g rer au fil de projet. Ainsi, le projet gagnera en
impact et en cr dibilit lors de ses premi res communications.
NB. Le document de pr sentation du projet (kit de communication) devrait tre r dig sur 10
diapositives en moyenne tel que le d montre la figure 1.
Le Kit de communication int gre les questions qu'il faut traiter dans un premier temps de
mani re assez synth tique, assez g n rique puis progressivement au fil du projet qu'il faudra
creuser.
III.5 Les outils de communication
Les outils de communication se distinguent entre outils formels et outils informels.
Figure 2. Les outils de communication
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" Les outils formels dits classiques
Les outils classiques sont class s selon que la communication soit individuelle ou collective
dune part et formelle ou interactive dautre part (cf. figure2).
" Les outils informels
Les outils formels se r v lent bien souvent inefficaces pour transmettre une information et
amener les destinataires linterpr ter pour se construire une nouvelle repr sentation de la
r alit . Dans ces cas de figure, des dispositifs qui feront sens en faisant davantage appel
l motion qu la raison peuvent tre mobilis s tels que les ateliers et les dessins. Les
ateliers de mise en situation ont pour objectif de faire vivre aux participants une exp rience
de rupture cr atrice pour les amener interpr ter une r alit autrement.
III.6 Le plan de communication
En termes de contenu, un plan de communication int gre de nombreuses actions de
communication correspondant g n ralement aux diff rentes tapes d'un projet essentiellement
divis en trois :
Lancement
Annoncer
Transition
Informer
R -enracinement
Ancrer/Rassurer
1. Une tape de lancement, dannonce du projet : sensibiliser les acteurs du lancement du
projet. Il sagit dun travail d'enclenchement de deuil ou de d racinement selon le mod le
de Kurt Lewin, une phase essentielle d'un plan de communication.
2. Deuxi me tape de transition : diffuser beaucoup de contenu informatif sur le
changement.
3. Une derni re tape de communication autour de la phase de r -enracinement : selon
le mod le de Kurt Lewin, il sagit de r enraciner/ ancrer le projet de changement en
communiquant de nombreuses informations, qui notamment vont rassurer les participants
au changement, notamment, sur le fait que le projet avance, que le changement se met en
place correctement et qu'il va bient t se terminer.
Un plan de communication est un outil de production des actions de communication repr sent
par un document qui regroupe :
" Les objectifs, la nature des objectifs et des valeurs atteindre,
" Les cibles (internes ou externes) vis es par les actions de communication venir,
Les ressources mobilis es (m dias) par cible pour que les actions de communication
"
soient couronn es de succ s (les diff rents m dias peuvent tre class s en trois cat gories :
les documents
les
institutionnels,
rencontres/ateliers participatifs).
"
projet.
La planification chronologique des actions par cible, en relation avec les ch ances du
les documents dinformation permanente et
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Le plan de communication transforme les messages d finis dans le Mix Com en actions dans
un plan global. Il sert de calendrier des ch ances, de base pour les hypoth ses budg taires et
de moyens de coordination avec les autres actions du projet.
Figure 3. Exemple de plan de communication
Source : Autissier et Muton (2017)
Le plan de communication est un outil destin pour les personnes qui ont la charge des actions
de communication. Toutefois, il doit tre diffus lensemble des acteurs du projet pour quils
aient une vision des actions de communication (un panorama) de telle mani re quils puissent
les utiliser pour la r alisation des t ches dont ils ont la responsabilit dans le cadre du projet
concern .
Le plan de communication servira galement doutil de pilotage pour sassurer que les actions
pr vues ont t r alis es dans les temps et quelles ont obtenu les r sultats attendus.
Conclusion
Quelle quen soit la forme, la communication est un levier important de la conduite du
changement. Cest le dispositif par lequel les changements sont pr sent s et expliqu s aux
principaux b n ficiaires. Pour r ussir cette action structurante, il ya lieu de suivre la
d marche qui consiste produire un positionnement communication, un mix com et un plan
de communication mobilisant des actions avec des dispositifs formels et informels.