Mast re MOME
Conduite du changement
Par Mme. Jihene Cherrak
Chapitre 4.
Les leviers de la conduite du changement :
communication et formation
Partie 2.
La formation
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Table des mati res
I. Lidentification des besoins en formation ................................................................... 3
I. Les besoins en formation ............................................................................................................. 3
I. Structuration des supports de formation ...................................................................................... 5
I. Les styles p dagogiques .............................................................................................................. 6
II. Conception du plan de formation ................................................................................ 7
II.1 Volum trie de la formation ....................................................................................................... 7
II.2 Strat gies de la formation ......................................................................................................... 8
II.3 Macro-planning et conception des supports .............................................................................. 9
II.4 Plan de formation .................................................................................................................... 10
III. D ploiement et pilotage de la formation ................................................................... 10
III.1 D ploiement de la formation : p dagogie et valuations ....................................................... 10
III.2 Pilotage de la formation ......................................................................................................... 11
Objectif global.
Apprendre pr parer et conduire des actions de formation.
Objectifs sp cifiques
" Produire un plan de formation
" Conna tre des l ments du d ploiement des actions de formation : structure dune
formation, valuation de la formation, des formateurs et des stagiaires
Produire un tableau de bord n cessaire au pilotage des actions de formation.
"
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La formation est un levier cl et historique de la conduite du changement. Dans les mod les
classiques dits instrumentaux, la formation occupe un r le tr s important. Tr s souvent, il
yavait des programmes de formation que l'on intitulait Conduite du changement, pour montrer
toute l'importance de la formation.
On pensait que faire de la formation tait faire de la conduite du changement. Depuis, on a
compris que ce levier n' tait pas suffisant. Il faut faire de la communication, des ateliers
participatifs, etc. Toutefois, la formation reste un levier souvent privil gi pour faire de la
conduite du changement.
Former les gens revient les amener faire autrement, leur montrer autre chose. Donc, c'est un
levier op rant de la conduite du changement. Il est souvent utilis dans les grands projets
informatiques et notamment les grands projets ERP de type SAP.
La conduite du changement repr sente peu pr s 5 % du co t d'un projet, hors dispense de la
formation. Et dans certains projets, la formation peut repr senter 10 15 % du co t du projet.
Effectivement, s'il faut beaucoup de formations pr sentielles aupr s d'un grand nombre de
personnes, le co t de la formation serait tr s important. De ce fait, il est tr s important de
ma triser tr s rapidement le co t de la formation et pour cela, il faut bien comprendre les besoins
de formation et les modalit s de formation qui seront mises en Suvre.
Dans ce qui suit, nous allons dabord aborder la question sur la d finition des besoins en
formation. Ensuite, nous pr senterons le plan de formation avant de finaliser par le d ploiement
et le pilotage de la formation.
I. Lidentification des besoins en formation
Pour d finir les besoins en formation, il convient dans un 1e temps de r pondre cet ensemble
de questions :
" Qui sera form (les cibles de formation) ?
" Quel est la volum trie : le nombre de personnes qui suivront des formations ?
" Quel est le nombre par unit de formation ? formation par groupes de 10, 15, 30& ?
" Quels sont les besoins en formation de ces populations ? (Modules administr s aupr s
de ces populations, modalit s p dagogiques)
I.1 Les besoins en formation
La cartographie des acteurs nous donne toutes les populations concern es par le projet et
limportance de leur participation. Pour des raisons de dimensionnement, il est pr conis de
renseigner pour chaque population retenue, le nombre de personnes concern es. partir de
cette liste des populations, il est conseill de d finir pour chacune delles quels sont les
changements que ces derni res auront int grer. Pour d finir les changements par population,
il est possible de repartir du travail fait dans l tude dimpacts.
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Exemple : Analyse des besoins de formation
Tableau 1. Exemple didentification des besoins de formation par type de
changement
Changements
Besoins de formation
Type
Transformations
Savoir
Savoir-faire
Savoir- tre
Formation au
nouveau
processus
d laboration de
la paye
Outils
Pratiques
Changement de
lapplication de
saisies des donn es de
paye
Formation aux
fonctionnalit s
de loutil
informatique
Publicité
Modification du
processus des
donn es de paye
Organisation
Pas de changement
M tiers
Les donn es sont
saisies par les salari s
et lassistant de paye
est un contr leur
Formation sur les
m thodes de
contr le
statistiques
Comportements Prendre conscience de
lensemble du
processus
d laboration de la
paye
Culture
Pas de changement
Formation la
relation et
linteraction
professionnelle
Ce 1e travail permet de sinterroger pour chaque population concern e sur les besoins de
formation dans le cadre de laccompagnement au changement. Tr s souvent, leffort est
concentr sur les formations outils en laissant de c t les formations plus organisationnelles et
culturelles.
Les besoins de formation par population sont regroup s dans un tableau global des besoins de
formation qui prend la forme suivante :
Tableau 2. Exemple didentification des besoins de formation par cible
Besoins de formation
Populations concern es
Formation informatique aux
fonctionnalit s de loutil de paye
Assistant de paye, aide comptable,
responsable administratif de site
Nombre de
personnes
45 personnes
Formation au nouveau processus de
paye
Managers, toute la fonction RH
350 personnes
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I.2 Structuration des supports de formation
Pour chaque formation identifi e, la seconde tape consiste construire un d roul p dagogique
dont lobjectif est de lister toutes les s quences que celle-ci devra contenir pour tre en mesure
de r pondre aux besoins des diff rentes populations list es au pr alable.
Une matrice pr sentant une liste de th mes pouvant tre abord s en formation et en quoi ces
derniers sinscrivent plut t dans des formations de savoir, savoir-faire et savoir- tre.
Tableau 3. Matrice s quences/comp tences
Savoir Savoir-faire Savoir- tre
Concepts
M thodes
Exemples
Exercices
Simulations
tudes de cas
Exemple de trame de formation
Pour une formation sur la mise en place dun nouveau processus de production du bulletin de
paye, on pourra avoir les th mes suivants :
Tableau 4. Exemple de trame de formation
Contenu
Concepts
Les nouvelles r gles de droit social
La notion de transversalit par les processus
M thodes
La m thode RACI pour construire un processus
Exemples
Le processus de production des payes dans lentreprise
Les processus de lentreprise
Temps
souhait
2 heures
2 heures
2 heures
Exercices
Calcul du temps pour la production de 1 000 payes
1 heure
Simulations Test de robustesse du processus pour la production des payes
2 heures
dans un cas particulier, celui des expatri s
tudes de
cas
Analyse des facteurs cl s de succ s du d ploiement dune
Publicité
nouvelle application informatique de gestion des payes dans
une entreprise externe
4 heures
Temps global 13 heures soit
2 jours
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I.3 Les styles p dagogiques
Pour la r alisation des contenus de formations r pertori s, il ya une palette de dispositifs
p dagogiques mobiliser en fonction du contenu et des populations vis es. Quatre styles
p dagogiques sont distingu s en fonction de la cible plus ou moins individuelle et du niveau
dinteractivit de lanimation p dagogique :
Tableau 5. Les styles p dagogiques
Tutorat-coaching : Cest le mode p dagogique le plus interactif et individuel. Un coach r pond
une ou plusieurs personnes (au maximum trois ou quatre) qui partagent les m mes pr occupations et
demandes. Lenseignement est tr s op rationnel et imm diatement applicable aux productions de
lactivit quotidienne. Compte tenu du faible nombre de b n ficiaires et du contenu personnalis , le
co t de ce mode p dagogique est tr s lev .
Formation en salle : Cest le mode p dagogique le plus r pandu. Il consiste ce quun formateur
dispense un contenu de formation un groupe denviron 12 personnes. Le nombre de participants
varie en fonction des th mes et du public concern .
E-learning : Depuis une dizaine dann es, les supports de formation multim dias sont apparus
comme une alternative int ressante aux autres modes p dagogiques et notamment la formation en
salle. Les contenus peuvent ainsi tre accessibles sans contrainte de temps et despace et les stagiaires
b n ficient dune libert de consultation et de r utilisation. Pour jouer pleinement leur r le
p dagogique, les supports multim dias doivent avoir des qualit s graphiques et int grer de nombreux
quiz.
Aide en ligne : Constitu e par une liste de questions avec les r ponses correspondantes, ce mode
p dagogique est cens r pondre des questions que se posent les utilisateurs. Cela peut prendre la
forme dune foire aux questions, dun didacticiel ou dune hot line dans certains cas. Hormis pour la
hot line qui permet un contact direct avec un interlocuteur, les r ponses affich es sont bien souvent
jug es trop g n rales et pas assez pr cises pour solutionner les probl mes rencontr s.
Le choix du style p dagogique peut se faire en fonction du contenu et du public comme le montre le
tableau suivant. Ce tableau donne pour chaque style p dagogique les contenus et les publics les plus
appropri s.
Tableau 6. Sp cificit s des styles p dagogiques
Contenu
Public
Formation en
salle
N cessitant des illustrations et
des mises en situations
Habitu suivre des formations
Tutorat
Coaching
R ponses des probl mes
individuels
Peu habitu suivre des formations
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E-learning M thodologique
Aide en ligne
Standardis
Tr s autonome et comp tent en mati re de
technologie de linformation
B n ficiant dune bonne connaissance de base
sur les th mes
Lidentification des besoins de formation peut se r sumer un tableau qui renseigne les
modules de formation, la dur e de ces modules, les b n ficiaires et les styles
p dagogiques envisag s. Cela nous donnera le nombre de formations, le nombre de
personnes, le nombre de modules et le nombre de jours de formation.
Tableau 7. Exemple de synth se des besoins de formations
Formations
Dur e
B n ficiaires
Style
Processus de production dun bulletin de paye 2 jours Managers (60)
Formation en salle
Fonction HR (30)
II. Conception du plan de formation
II.1 Volum trie de la formation
Volum trie de formation = Somme du nombre de jours pour les modules (18j)
Nombre de sessions par module = Nombre de b n ficiaires/Nombre de participants par
session (9)
Nombre de jours par module = Nombre de sessions * Nombre de jours par session (18j)
Tableau 8. Exemple de Tableau de volum trie de la formation
Modules N
Descriptif
Nb de
pers.
former
Dur e
formation
Nb de
pers./module
Nb de
sessions
Nb de
jours de
formation
Processus
de
production
dun
bulletin de
paye
1 Description de
Publicité
90
2 j
10
9
18 j
toutes les t ches
manuelles et
informatiques
r aliser pour
produire
mensuellement
les bulletins de
paye
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Dans un projet il est important de disposer dun nombre de jour global mais galement
dun nombre de jour moyen par b n ficiaire et dun co t global que lon obtient en
multipliant le nombre de jours par le co t moyen dun jour de formation.
Calcul du co t moyen dun jour de formation :
Co t moyen dun jour de formation =
Co t journalier du formateur
+ Co ts logistiques (Salles, d placements, restauration)
+ Co ts des supports
+ Quote-part des co ts de conception de la formation
+ Valorisation interne du co t de main-dSuvre des participants.
Dans la plupart des cas, la valorisation du co t de main-dSuvre des participants nest pas
int gr , m me si en terme de justesse conomique, il faudrait le faire.
Ce travail d valuation de la formation et le recensement des contraintes pouvant tre lorigine
dinflation sur les co ts de formation (obligation de faire des formations sur site ou pour des
petits groupes pour ne pas mettre un processus larr t pendant le temps de la formation)
permettent de sinterroger sur la strat gie de formation mettre en place.
II.2 Strat gies de la formation
Nous distinguons trois strat gies type de formation en fonction du caract re plus ou moins
collectif de la cible et des supports mobilis s.
a. La formation collective
Elle consiste former toutes les personnes dun p rim tre donn (par exemple tous les
salari s de la fonction comptable pour la mise en place des nouvelles normes comptables).
Avec des degr s diff rents dapprofondissement, toutes les personnes concern es suivent
tout ou partie des formations en fonction de leurs besoins au regard de leur activit .
La contrainte est le temps de r alisation des formations et le co t que cela engendre.
Tr s utilis e pour des formations informatiques, cette strat gie de formation sav re moins
pertinente lors de projets organisationnels et culturels.
b. La formation par relais
Elle consiste ne former que quelques personnes avec un niveau dexpertise lev pour
quensuite, ces derni res puissent red ployer ces formations aupr s dautres salari s.
Pour une bonne ma trise des contenus et des messages de la formation, il est conseill davoir
un seul niveau de formateurs relais.
Il faut veiller ce que ces utilisateurs/formateur relais disposent de comp tences
p dagogiques et techniques au regard du sujet concern .
Cette strat gie exige un temps plus important pour la p riode de formation qui se fera en
deux temps : dabord pour les relais, ensuite pour les salari s.
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Cette strat gie permet de minimiser les co ts de formation et de cr er des experts en internes
qui joueront le r le de r f rent apr s le projet.
c. La formation individuelle
Elle sapparente du tutorat/coaching. Un nombre de personnes limit est form
individuellement de mani re personnalis e. Le formateur orientera son contenu de formation
sur la pr sentation de concepts, m thodes et pratiques mais surtout travaillera avec les stagiaires
la r solution de cas pratiques dans leur environnement de travail.
II.3 Macro-planning et conception des supports
Le planning de formation est fonction de la date de lancement du projet ou de la p riode
laquelle les salari s doivent tre form s.
Dans les projets informatiques, il y a tr s souvent une phase de pilote r el qui consiste faire
tester la solution aux utilisateurs n cessitant une formation de ces derniers. Cela conduit
travailler en mode de r tro planning pour caler la phase de formation en fonction des
imp ratifs de lancement.
En fonction du nombre de personnes former, du mode p dagogique envisag , des contraintes
op rationnelles et de vacances et du nombre total de jours de formation, nous pr conisons de
construire un r tro planning int grant les phases pr sent es dans la figure ci-dessous :
Figure 1 : Macro-planning de la formation
Etape 1. Recensement des besoins de formation :
Liste des th mes n cessitant une formation en termes de pratiques, de comp tences et de m tier
en fonction des projets (En interviewant les responsables du projet, le management, les futurs
utilisateurs et le d partement formation.
Etape 2. Dimensionnement de la volum trie de formation :
Nombre de modules, de b n ficiaires et de jours de formation.
Etape 3. Plan de formation :
Les plannings de formation.
Etape 4. Production des supports de formation
Des supports pour les formateurs et des supports pour les stagiaires.
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II.4 Plan de formation
Le plan de formation est un document de synth se des principaux points list s plus haut.
Un plan de formation doit obligatoirement contenir les l ments suivants :
Les objectifs p dagogiques ;
" Les besoins de formation par cible ;
" La liste des b n ficiaires ;
" La liste des cursus et des modules avec des l ments de contenus et de dur e ;
" Une valuation de volum trie des jours de formation et de conception des supports ;
" Un macro-planning des grandes phases en fonction des besoins du projet ;
" Un planning d taill des formations par cursus, modules et sessions ;
" Un budget des co ts de formation.
III. D ploiement et pilotage de la formation
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III.1 D ploiement de la formation : p dagogie et valuations
Sur le plan p dagogique, en formation professionnelle, il est conseill dappliquer la r gle des
trois tiers. Cette r gle consiste traiter dans les contenus de formation les trois th mes suivants
sur des s quences 1 h 30 : Concepts et m thodologies, Exemples et exercices.
Une journ e de formation est structur e ainsi :
Figure 2. Structure dune journ e de formation
Il est pr conis de faire 4 s quences de 1 h 30 dapprentissage de connaissances avec la r gle
des trois tiers et, en fonction des th mes de formation, de terminer par un cas de synth se
reprenant tout ou partie des contenus pr sent s. Ce moment de synth se est tr s important pour
une bonne assimilation des connaissances enseign es. Pour des raisons de saturation cognitive
et de respect du rythme biologique des stagiaires, les journ es de formation ne doivent pas
exc der 7 h 30 avec des phases interactives toutes les 30 minutes lors des s quences.
A la fin de la formation, dans une logique client fournisseur , les premiers int ress s, que
sont les stagiaires donnent une valuation, de la formation dont ils ont b n fici . Avec lobjectif
de mesurer si la formation couvre les objectifs qui lui sont assign s, les formateurs et
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organismes de formation disposent de fiches d valuation plus ou moins exhaustives. Dans tous
les cas, une fiche d valuation dune formation doit couvrir, au minimum, les th mes suivants :
la qualit du contenu de formation
lint r t du contenu par rapport aux besoins des stagiaires ;
la qualit p dagogique de lanimateur ;
la qualit des supports de formation ;
la qualit de la logistique densemble.
L valuation peut se faire chaud ( lissue de la formation) et froid (une semaine, un mois
ou un trimestre apr s la formation). Ces derni res font face aux inconv nients de l valuation
chaud qui pourrait tenir plus compte de lempathie du formateur que de lapport en terme
dexpertise.
En plus de l valuation des formateurs et de la formation, le dispositif pourrait pr voir une
valuation de lacquisition des comp tences par les stagiaires sur la base dun r f rentiel des
comp tences. Cela permet de suivre les comp tences acquises ainsi que la qualit des
formations par rapport aux objectifs initiaux. Les fiches d valuation des stagiaires sont en
g n ral remplies par le formateur ou bien un expert externe pour une plus grande neutralit .
Il est recommand de consulter les r f rences sp cialis es en
p dagogie pour sinstruire sur les diff rents types de dispositifs de
formation (pr sentiels, distanciels, hybrides, individuels,
collectifs&).
III.2 Pilotage de la formation
Pour suivre la r alisation de laction formation et ses r sultats, nous pr conisons la production
dun tableau de bord avec des indicateurs de volumes, de co t et de qualit .
Tableau 9. Exemple de tableau de bord
Volumes
Co ts
Qualit s
Nombre de jours de formation
Co t global
% de form s satisfaits :
Nombre de personnes form es
Co t pr paration
Note moyenne des form s
Nombre de modules
Co ts dispense
Nombre de sessions
Co ts logistiques
Nombre de formateurs
Nombre de salles
Valorisation salaires
internes
Co t global / salari
form
Niveau de satisfaction du
management
Niveau de satisfaction du
projet
Nombre dexperts form s
Nombre dappels hot line
assistance
Nombre dutilisateurs cl s
Co t global / heure de
formation
% des supports maintenus et
archiv s
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Date d but
Date de fin
Co t global / heure de
formation hors
valorisation salaires
internes
Temps dassistance
NB : Les formations r alis es loccasion dun projet doivent sinscrire dans les plans de
professionnalisation des entreprises pilot s par les services Ressources Humaines. Les actions
de formations doivent se faire en relation avec les services formation des entit s Ressources
Humaines pour leur int gration dans les parcours individuels et les strat gies de
professionnalisation de lentreprise.
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