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Chapitre IV : LUsine Intelligente dans son
environnement
Introduction : Le chapitre 4 examine les actions n cessaires aux pays en
d veloppement pour tirer parti de l'industrie 4.0 et comment les efforts de
d veloppement align s sur les technologies apport es par l'industrie 4.0 peuvent
profiter aux pays en d veloppement. Enfin, le module se terminera par des feuilles de
route vers l'industrie 4.0 et la mani re dont des syst mes d'innovation appropri s
peuvent conduire cette nouvelle r volution.
Section I : Analyse des enjeux internes et externes li s lIndustrie 4.0
Section II : Diff rentes tapes du diagnostic relatives lIndustrie 4.0
Section III : Mesures et d marche dint gration des solutions 4.0
Section IV : Les acteurs de mise en place des solutions technologiques
4.0 en Tunisie
Section V : Opportunit s de lindustrie 4.0 pour les TPE /PME
Section VI : Id ation pour des Startups en technologies 4.0
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Section I : Analyse des enjeux internes et externes li s
lIndustrie 4.0
Lindustrie 4.0 repr sente la transformation de lindustrie, aussi bien digitale au
travers de lint gration de la connectivit et des technologies num riques dans le but de
cr er des usines intelligentes, quorganisationnelle au travers de la mise en place de
nouveaux proc d s de production ouvrant la voie une nouvelle r volution industrielle.
Lentreprise industrielle est devenue une usine connect e aux nombreux avantages :
Flexibilit : r pondre aux variations importantes dans les demandes clients
Adaptabilit : produire pour diff rents march s et types de produits
Tra abilit : r agir plus vite en cas de dysfonctionnement
Rapidit : optimiser les cycles de production
Transparence : mise disposition de linformation en temps r el aux clients
Lindustrie 4.0 conna t une forte croissance travers le monde. On constate une
acc l ration g n rale dans le d veloppement et le d ploiement des usines 4.0.
Si la transformation digitale de lindustrie se d veloppe, de nombreux enjeux existent
pour les industriels. Parmi les enjeux de lindustrie du futur, on compte notamment :
V Produire mieux et plus vite pour r pondre aux nouvelles exigences
clients
Pour gagner en comp titivit , les entreprises doivent tre capables de produire mieux
et plus rapidement tout en conservant des co ts quivalents. Afin dam liorer lefficacit des
processus industriels, les usines 4.0 tirent notamment profit de lautomatisation (ex :
automatisation des contr les qualit en utilisant de nouvelles technologies de capteurs).
Cette automatisation industrielle permet de gagner en productivit en sappuyant sur
la robotisation et les technologies num riques (ex : utilisation du big data pour effectuer de la
maintenance pr dictive sur les outillages). De plus, les industriels doivent sadapter aux
nouvelles exigences clients, ces derniers souhaitant des produits toujours plus personnalis s.
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Ainsi, lindustrie doit tre capable de produire en plus petites s ries, n cessitant pour
les cha nes de production d tre plus flexibles et plus r actives pour r pondre aux importantes
variations dactivit
V Lam lioration de la connectivit
Pour permettre linterconnexion et la haute disponibilit des technologies num riques,
tout en faisant face au volume croissant des donn es li la multiplication des capteurs et
objets connect s dans lusine, la connectivit doit tre optimale. Par exemple, le r cent
d ploiement de la 5G donne ses pleines capacit s lIoT, en offrant une connectivit bien
plus accrue au travers de r seaux priv s industriels, en augmentant significativement les
volumes de donn es transmissibles et en r duisant les taux de latence tout en utilisant un
r seau tr s s curis . Les plateformes de cloud computing am liorent galement la
connectivit des usines intelligentes en permettant un acc s s curis aux donn es en temps
r el depuis nimporte quel endroit. Un autre exemple dam lioration de la connectivit est
lusage crois de nouvelles technologies de capteurs avec le Big Data et lIntelligence
Artificielle associ e, pour collecter et analyser un grand nombre de donn es qui serviront
effectuer de la maintenance pr dictive par exemple.
V La conduite dune transformation digitale de lentreprise au niveau
transversal
Un des grands enjeux de lindustrie du futur est de connecter toutes les parties
prenantes de l cosyst me dun produit, cest- -dire, relier la fois les diff rents services en
interne et les diff rents acteurs de la chaine de valeur en externe (fournisseurs, industriels,
clients&). Cette digitalisation permet notamment dam liorer fortement la performance
industrielle dans une logique dentreprise tendue qui int gre toute la SUPPLY CHAIN,
doptimiser la d marche qualit et de r aliser le suivi des activit s en temps r el. Les outils
digitaux doivent tre faciles dutilisation et flexibles dans leur param trage pour traiter
linformation dans des d lais tr s courts et inciter les parties prenantes leur utilisation.
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V Les enjeux soci taux et environnementaux
Pour tre durable, lindustrie du futur doit minimiser son impact environnemental
et garantir un impact soci tal positif. En effet, dans un contexte de lutte contre le
changement climatique, les usines intelligentes doivent permettre aux cha nes de production
de r duire leur consommation en nergie et en mati res premi res, r duire leurs
nuisances, limiter leurs rejets de polluants, et int grer la gestion environnementale tout au
long du cycle de vie de leurs produits.
En parall le, lusine 4.0 remet lHomme au centre de lusine. En effet,
lautomatisation na pas pour but de remplacer lhomme mais au contraire de lui redonner
toute sa place en lui permettant de se concentrer sur les t ches plus haute valeur ajout e.
Ainsi, lHomme et la machine sont compl mentaires, et travaillent ensemble pour tirer parti
des avantages de chacun, avec, par exemple, lutilisation de cobots.
V Lenjeu de la s curit des donn es
Lutilisation de donn es en masse par les usines 4.0 et des technologies num riques
associ es peuvent repr senter un danger pour lindustrie du futur. En effet, si les usines
intelligentes utilisent des objets connect s ou encore le cloud computing pour gagner en
efficience, la capture de donn es confidentielles par un tiers malveillant ou le piratage direct
des syst mes dinformation et de production peuvent entra ner des cons quences dramatiques
(en termes de co t, de confidentialit , de continuit op rationnelle&).
Face cette menace, il est cl dimpl menter une strat gie de cybers curit
robuste pour assurer la s curit des donn es, r seaux et infrastructures.
V Conclusion : LIndustrie 4.0 offre une solution pour repenser notre industrie dans
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notre nouvel environnement et permettre de maintenir une industrie forte dans les pays
industrialis s. Elle r pond trois enjeux cl s : la meilleure comp titivit de lactif,
la flexibilit , lagilit face aux al as et aux variations de la demande, et la
r gionalisation de la production. Elle r pond aussi aux aspirations de lhomme, plus
que jamais au centre de lindustrie. Enfin, elle permet aussi une sorte de renaissance
de lartisanat industriel en rendant viable des petites structures plus proches des
centres dhabitation.
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V LIndustrie 4.0 apporte aussi une logique conomique de cr ation de
valeur nouvelle.
Enfin, le bilan du passage lIndustrie 4.0 ne saurait se r sumer une r duction
drastique des emplois industriels. Il est en revanche urgent de mieux appr hender,
comprendre et expliciter cette transformation, afin de mieux anticiper une phase de transition
qui a d j largement commenc , avec son lot de difficult s : ch mage, d sindustrialisation,
dislocation de grands groupes, tensions sociales, inadaptation des comp tences& Afin de
raccourcir le plus possible cette phase, il est n cessaire danticiper d s maintenant la
reconfiguration du mod le social, du travail, et dinvestissement qui est devant nous. Un
nouveau monde est b tir.
Une Analyse SWOT en terme cluster Industrie 4.0 sav re n cessaire :
L'analyse
SWOT
permet
un
d veloppement g n ral de lint gration de
lindustrie 4.0 en entreprises en croisant
deux types de donn es : internes et
externes. Les informations internes prises
en compte seront les points forts et les
faiblesses de
lusine 4.0. Quant aux
donn es externes, elles concerneront les
menaces et les opportunit s proximit .
L'analyse SWOT prend souvent la
forme d'une slide quatre cases. A
gauche, les l ments qui ont un impact
positif, les forces et opportunit s. A
droite, celles qui ont un impact n gatif,
les faiblesses et menaces.
Figure 1 : Tableau Analyse SWOT
(Voir Figure 2) ; au niveau de lannexe vous allez trouver une analyse SWOT tendue.
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Section II : Diff rentes tapes du diagnostic
relatives lIndustrie 4.0
Afin dancrer notre m thodologie dans une d marche globale dam lioration continue,
nous proposons de la structurer suivant les tapes composant la roue de Deming (Plan Do
Check Act ; Johnson 2002). Cette m thodologie, d velopp e par W.E. Deming, offre un
cadre de r f rence et est applicable lentreprise enti re pour am liorer voire innover de
mani re contr l e en minimisant les risques. Lid e tant quapr s un ou plusieurs cycles de
la roue de Deming, le niveau attendu dans la transformation 4.0, m me si volutif, soit atteint.
Notre m thodologie int gre, gr ce aux outils propos s, une valuation qualitative du
niveau de maturit par rapport aux diff rents domaines et axes de la transformation 4.0 dune
cha ne logistique (supply chain, SC), une analyse des carts et une d finition de plans
dactions pour la transformation vers le 4.0 (Figure 3).
Figure 3. M thodologie de d finition dune strat gie de transformation 4.0.
Les finalit s de ces diff rentes tapes au regard de la transition sont d taill es ci-
dessous.
Plan : D finir les objectifs prioritaires du responsable de la cha ne logistique en lien avec la
strat gie de lentreprise (optimal global). Cette phase permet de cadrer le projet, didentifier
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lensemble des exigences et attendus pour le d veloppement futur de lentreprise et la cha ne
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logistique.
Do : Proposer et mettre en Suvre un outil de diagnostic 4.0 de la cha ne logistique et de ses
maillons. Cela consiste, par axe, en
la d finition dune chelle de maturit et de son niveau de maitrise ;
lidentification des domaines prendre compte pour l valuation ;
la d finition pour chaque domaine identifi des axes d valuation ;
la r alisation dun questionnaire choix multiples destination des entreprises.
Check : la suite des r ponses au questionnaire, positionner lentreprise sur chaque axe de
chaque domaine de la transformation 4.0 en identifiant les carts entre la situation actuelle et
la situation vis e.
Les enjeux concernent :
l valuation de chaque maillon de la cha ne logistique ;
l valuation globale de la cha ne logistique ; lidentification et lanalyse des carts.
Act : D finir un plan dactions prioris (long, moyen et court terme) pour lensemble de la
cha ne logistique ainsi que pour chacun de ses maillons en lien avec la strat gie 4.0. Dans la
suite nous allons nous focaliser sur les tapes do et check afin de proposer un outil de
diagnostic 4.0 qui permettra didentifier et analyser les carts par rapport aux objectifs de
maturit de chaque axe de transformation 4.0
Mod le et outil de diagnostic du niveau de maturit 4.0
En partant de mod les de la litt rature, nous proposons un mod le et un outil de
diagnostic mettant en parall le les enjeux majeurs de la transformation 4.0 ainsi que les
diff rents niveaux de maturit de la cha ne logistique. Dans notre mod le, nous prenons en
compte la gestion des donn es int gr es dans des progiciels ERP/MES (Entreprise Ressources
Planning / Manufacturing Execution System), la vision client 360 et le PLM (Product life
cycle management) ainsi que les aspects li s lhumain et son environnement (cr ativit ,
innovation, cha ne logistique responsable et durable).
Mod le de diagnostic 4.0
En partant des domaines identifi s dans les domaines strat giques de la transition 4.0
et des axes d finis par lAlliance industrie du futur (2015) dans le Guide pratique de I
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usine du futur , nous d veloppons un mod le global r unissant tous les domaines de la
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transformation 4.0 pr c demment pr sent s. Ce mod le permet de s lectionner les axes
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dam lioration et les strat gies adopter afin que la cha ne logistique puisse r pondre aux
exigences du donneur dordre et aux besoins du client final.
Chaque domaine est d taill en plusieurs axes dans le mod le de diagnostique 4.0 (Figure 4).
Par exemple concernant le domaine organisation strat gique les axes sont les suivants :
Organisation op rationnelle avec : formation et management de ressources ;
Business model avec : int gration du client et conomie de la fonctionnalit ;
Gestion de linnovation avec : d veloppement des communaut s et g n ration des id es.
Figure 4. Mod le de diagnostic 4.0 (voir d tails en Annexe 2).
PLM : Product life-cycle management.
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Tableau 1. Exemple de questions/strat gies sur le domaine productionlogistique
maintenance. GPAO : gestion de la production assist e par ordinateur
Tableau 2. Exemple de choix multiples pour caract riser le niveau de maturit dans
le domaine productionlogistiquemaintenance.
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Tableau 3. Exemple de strat gie cible et priorit sur le domaine Production
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LogistiqueMaintenance.
Cas d tude
Le mod le et loutil de diagnostic du niveau de maturit 4.0 ont t test s dans
plusieurs entreprises implant es en Alsace.
Les entreprises consult es ont les caract ristiques g n riques suivantes :
Industries manufacturi res activit s de conception, production et assemblage ;
Entreprises multi sites ;
March international clients automobile, a ronautique et industries au sens large de
tous secteurs dactivit s ;
Production la demande en cycle court ;
Forte personnalisation des produits et grande variabilit ;
Nombre de salari s compris entre 30 2 000 (mode : 500 salari s).
Un exemple de r sultats obtenus bas s pour cet chantillon dentreprises implant es en Alsace
est pr sent dans la page suivante.
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Tableau 4. Loutil d valuation de la maturit (extrait).
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Pour les entreprises qui pr sentent le niveau de maturit 4.0 le plus lev , les axes de
d veloppement du domaine co-responsable ( conomie circulaire, etc.) sont vis s dans cette
transition 4.0 et sont fondamentalement li s au management de la cha ne logistique.
L valuation quantitative du niveau de maturit , relative aux attentes de la cha ne logistique,
est pr sent e sur le Tableau 4.
Laspect management des ressources appara t comme fondamental pour toutes les entreprises
consult es et nous retrouvons la probl matique de lint gration de lhomme dans la
transformation 4.0 avec des cons quences sur l volution de m tiers et des comp tences en
garantissant une qualit de vie au travail : lindustrie 4.0
Ces tudes de cas, r alis es suite aux interviews de managers, nous ont permis de tester nos
hypoth ses et dappliquer sur des cas concrets notre m thodologie et notre mod le propos .
Pour les entreprises concern es, cette mise en application a t une v ritable aide
m thodologique pour identifier le niveau souhait de leur cha ne logistique dans les diff rents
domaines du 4.0, pour identifier leur niveau de maturit actuel et finalement pour fixer des
objectifs strat giques pertinentes et atteignables.
Figure 5. Repr sentation des carts avec loutil dobservation RADAR.
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Cette contribution manag riale aide chaque entreprise de fa on personnalis e
concevoir et piloter une strat gie de transformation vers le 4.0, en priorisant les axes de
d veloppement dont laxe essentiel de la cha ne logistique, pour r pondre aux exigences des
clients.
Les entreprises pourront ainsi gagner en agilit et efficience sans oublier la rentabilit ,
tout en tant durables et respectueuses de lhomme et de son environnement. Elles pourront
aussi sins rer plus facilement dans les cha nes logistiques 4.0 (des fournisseurs jusquau
client final).
Ces contributions permettent galement de pouvoir comparer les entreprises par
secteur dactivit s et typologie, d finir des standards ventuels et d velopper implicitement
une d marche de Bench-Learning .
Loutil permet les agr gations de toutes les valuations et g n re les diagrammes
automatiquement permettant lentreprise davoir une visualisation directe de son
positionnement par rapport aux objectifs de la cha ne logistique. Elle peut alors construire une
strat gie argument e sur la base des indicateurs de lentreprise par rapport aux objectifs de la
cha ne logistique.
Lors de la mise en Suvre de la m thodologie et de loutil pr sent , les principales difficult s
rencontr es ont t les suivantes :
"
Identifier linterlocuteur ayant suffisamment de recul et de connaissances des
processus de lentreprise pour compl ter lint gralit du questionnaire ;
La confidentialit des donn es relatives l valuation de la situation actuelle, les niveaux
vis s en fonction de la strat gie de lentreprise avec la priorisation des axes ;
L laboration dun outil compr hensible, facile dutilisation et adapt diff rentes
typologies dentreprises. A chaque retour, une valuation de loutil a t r alis e avec pour
r sultats : le questionnaire permet un r el positionnement dans le 4.0, les axes ainsi que les
questions et niveaux sont pertinents.
La m thodologie propos e ne propose malheureusement pas directement dactions
imm diates mettre en Suvre& .
Ainsi, en perspectives, nous envisageons de proposer un mod le sp cifique de gestion des
risques, permettant la prise de d cisions dans la s lection dune strat gie de transition, en
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partant de la caract risation du mod le dinfluence des risques sur le projet de transformation
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vers la cha ne logistique 4.0.
Il est notamment attendu une cartographie des processus agiles et des plans daction en
fonction de la strat gie choisie par chaque entreprise afin de garantir lefficience
op rationnelle tout en g n rant de linnovation.
Pour conclure, la transformation num rique 4.0 sinscrit dans une d marche de
r flexion sur le long terme, qui implique les changements technologiques et organisationnels.
Figure 5. D marche de diagnostic 4.0
La d marche repose sur les tapes suivantes :
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1. Valider ses orientations strat giques et op rationnelles ;
- Produire un rapport comprenant :
" Les orientations strat giques et op rationnelles ainsi que les objectifs associ s ;
" La s lection des processus ;
" Le diagnostic sur lindice de maturit num rique globale de lentreprise ;
" Le plan num rique adapt ;
2. Mettre en place un plan de mise en Suvre :
" Apporter les ajustements au plan num rique au regard de lavis de validation ;
" Prioriser lensemble des projets issus du plan num rique et de d terminer les
projets prioritaires selon sa capacit de mise en Suvre ;
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" laborer une grille des besoins et un cahier des charges pour chaque projet
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num rique prioritaire, permettant de cibler des solutions num riques
potentielles ;
- laborer une analyse fonctionnelle et financi re des solutions
potentielles cibl es ;
- Choisir les solutions num riques r pondant aux projets prioritaires du
plan num rique ;
3. Planifier la gestion du changement pour les projets num riques prioritaires, du
point de vue tant op rationnel quhumain.
Source: Minist re de l conomie et de lInnovation
Audit industrie 4.0 : R ussir la transformation num rique de votre entreprise
https://www.economie.gouv.qc.ca/bibliotheques/programmes/aide-financiere/programme-audit-industrie-40/
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Section III : Mesures et d marche
dint gration des solutions 4.0
Figure 6. Synth se de 20 recommandations pour
lint gration de lindustrie 4.0
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La transformation dune usine vers les concepts dindustrie 4.0 nest pas chose simple.
Il faut une pr paration, une vision de ce qui est juste et n cessaire pour lentreprise, des
priorit s et un plan.
Le diagramme suivant d montre de fa on synth se activit s et les 3 intrants essentiels
l tablissement dun plan de match (roadmap) Industrie 4.0 adapt e vos enjeux et priorit s
daffaires.
Figure 7. Synth se des activit s essentiels pour l tablissement dun plan de match
(roadmap) Industrie 4.0
Arrimage avec la strat gie dentreprise
Il est essentiel pour une entreprise qui veut faire une transformation Industrie 4.0, de
se doter dune vision Industrie 4.0 claire et qui est synchronis e avec les objectifs
strat giques de lorganisation. Le secret est de savoir par o commencer.
Les tapes 1 4 du diagramme pr c dent pr sentent la synth se de la d marche
effectuer. Ces
tapes
cruciales
assurent
un
arrimage
entre
les
objectifs
strat giques/op rationnels et les projets Industrie 4.0 d marrer. Ces tapes permettent de
d finir des nonc s de vision pour les initiatives Industrie 4.0 d marrer et surtout aller
chercher lengagement du comit de gestion de lentreprise sur les initiatives venir.
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Architecture et int gration de linformation
Pour permettre lusine du futur, il est galement essentiel de relier ou int grer
certaines des applications et technologies h t rog nes qui existent au sein de lusine. Il
faut permettre un transfert bidirectionnel transparent entre les donn es de lusine et les
donn es des applications de gestion. Il est souhaitable davoir une architecture unifi e du c t
de la production, mais galement de c t du bureau d tudes et des aspects affaires de
lorganisation. Pour arriver un tel niveau dint gration, il faudra lancer les activit s
darchitecture dentreprise et de syst mes.
La premi re tape est de documenter larchitecture actuelle puis d tablir un diagnostic
en regard des priorit s Industrie 4.0 que lon entrevoit. Larchitecture actuelle et le diagnostic
orienteront lentreprise sur les projets dinfrastructure (fondation) qui permettront de mettre
en place les initiatives futures Industrie 4.0.
Le diagramme suivant sch matise les niveaux darchitecture pour Industrie 4.0. Il est
essentiel de bien comprendre les axes Processus-Affaires, Donn es, Applications et
Technologies sur chacun des niveaux darchitecture.
Figure 8. Les diff rents niveaux darchitecture pour Industrie 4.0
Les principes darchitecture cible pour les initiatives Industrie 4.0 venir seront
galement d finis. Lorsque lorganisation comprend bien son architecture, ses contraintes, ses
forces, et que les objectifs et visions Industrie 4.0 ( tapes 1 4) sont bien d finis, cest alors
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que les principes darchitecture cible peuvent tre d finis. Ces principes aligneront les projets
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et acquisitions technologiques futurs.
Larchitecture cible Industrie 4.0 sera d finie haut niveau et chaque it ration darchitecture
plus d taill e des sous-syst mes et projets viendra raffiner et confirmer larchitecture cible
Industrie 4.0 globale.
Radar de maturit Industrie 4.0
Le mod le que nous pr sentons ici repr sente notre synth se de la revue de litt rature
que nous avons faite en 2016 et les axes propos s sont inspir s en partie du rapport Gim lec
(Les Leviers de la transformation). Le Minist re conomie Science et Innovation (MESI) du
Qu bec travaille pr sentement sur un Audit 4.0 disponible depuis 2018, nous vous
reviendrons sur ce mod le.
Le mod le pr sent ici nest pas proprement parl un mod le de maturit mais plut t
une grille de r flexion sur laquelle des axes de d veloppement pourront tre labor pour la
d finition dune feuille de route vers lusine du futur.
Figure 9. Feuille de route vers lusine du futur.
Le diagramme en toile daraign e (radar) est un bon moyen de communiquer les zones
de d veloppement d sir es selon les axes prioriser par lentreprise. Bas sur la grille de
r flexion propos e, on pourrait en extraire le bilan et axes de d veloppement suivant :
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Le radar permet d valuer le niveau de risque quune entreprise est pr te prendre en
regard des niveaux de maturit des technologies facilitantes disponibles pour chacun des axes.
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Figure 10. Pr sentation Radar avec axes du roadmap Industrie 4.0
Diff rents Niveaux dint gration de lindustrie 4.0 dans une
entreprise
Pour aboutir au concept dIndustrie 4.0, lensemble des processus au sein de
lentreprise doit tre reli en mettant en Suvre une continuit num rique entre les services.
Deux types dint grations existent et doivent tre combin es.
INT GRATION HORIZONTALE
Lint gration horizontale d signe la digitalisation de l'ensemble de la cha ne de valeur
et d'approvisionnement de lindustrie. Cela concerne les flux internes et externes allant du
fournisseur, au client en passant par le distributeur et les partenaires. Il est vident que
l'int gration horizontale aide la collaboration, aux conomies de co ts, la cr ation de
valeur, la performance avec une efficience des op rations ainsi quune mise sur le march
plus rapide.
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Figure 11 : Le principe dint gration horizontale
INT GRATION VERTICALE
Lint gration verticale elle, int gre une composante hi rarchique, il est toujours
question de digitalisation mais diff rents niveaux de fabrication et de production.
Cest cette int gration qui permet de reconfigurer le processus de production en
fonction de la demande client.
Parmi les solutions et technologies typiques de cette int gration, citons la r utilisation
de solutions prouv es comme les automates programmables (PLC) qui contr lent les
processus de fabrication et se situent au niveau contr le, les SCADA qui permettent diverses
t ches de supervision de processus et de production, les syst mes MES ou dex cution de la
fabrication et un ERP intelligent pour le niveau entreprise, qui est le plus haut niveau et
d signe la planification globale de la production.
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Les MES pour Manufacturing Execution System sont les syst mes de gestion de
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production permettant de d livrer aux automates les donn es n cessaires lex cution
de lordre de fabrication. Il peut tre positionn sur le cloud.
Les ERP (Entreprise Resource Planning) sont des progiciels qui permettent de g rer
l'ensemble des processus d'une entreprise en int grant l'ensemble de ses fonctions ;
ressources humaines, fonctions comptables, ventes... Possible en cloud galement
Les PLC (Programmable Logic Controller) sont des ordinateurs industriels cr s
pour le contr le de processus de fabrication, tels que des cha nes de montage ou des
dispositifs robotiques.
Les SCADA (Supervisory Control And Data Acquisition) sont des syst mes de
contr le et dacquisition de donn es au niveau du pilotage des machines automatis es
Dautres principes galement structurants pour le concept dIndustrie 4.0 tels que la
d centralisation des d cisions et de lintelligence, la virtualisation et la simulation de
production, le traitement de donn es en temps r el seront abord s en filigrane travers
les technologies qui les permettent dans la section ci-dessous.
Figure 12 : Le principe dint gration verticale
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Section IV : Les acteurs de mise en place des
solutions technologiques 4.0 en Tunisie
Lindustrie 4.0 (Smart Industrie) qui symbolise lentr e massive du num rique dans la
fabrication pr sente une voie pour maintenir et renforcer la comp titivit industrielle et faire
face la concurrence internationale.
Pour la Tunisie, lenjeu est double, il sagit dune part de rattraper le retard dindustrialisation
et dautre part de faire de ces technologies une source dinnovation et de comp titivit
lavenir.
Description succincte du projet
D signation : Centre de la transformation digitale Tunisie
Commettant : Minist re f d ral allemand de
la Coop ration conomique et du
D veloppement (BMZ)
Pays : Tunisie
Organisme de tutelle : minist re de lIndustrie et de Petites et Moyennes Entreprises,
Minist re des Technologies de la Communication et de la Transformation digitale
Dur e totale : 2019 2023
Situation initiale
La Tunisie est un moteur de l conomie num rique en Afrique du Nord et dans
lensemble du continent africain. L conomie num rique repr sente 11 % du produit int rieur
brut, ce qui en fait une des branches qui conna t la croissance la plus rapide et la plus robuste.
Plus de 1 600 entreprises proposent plus de 100 000 emplois bien r mun r s. En outre,
la Tunisie poss de un r servoir important de jeunes dipl m es disposant de comp tences
num riques. Pour sa part, le gouvernement souhaite continuer exploiter le potentiel de la
transformation num rique. Le plan national strat gique Tunisie Digitale 2020 touche sa
fin et sera suivi dune strat gie aux ambitions similaires.
Module : Industrie 4.0 ------------------------------- Dr. Mounir Frija --------------------------------------- 2021/2022
Mast re Professionnel en Optimisation et Modernisation de lEntreprise (MOME)
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Depuis 2019, la Deutsche Gesellschaft f r Internationale Zusammenarbeit (GIZ)
GmbH soutient le minist re tunisien des Technologies de la communication et de la
Transformation digitale (MTCTD) pour le compte du minist re f d ral allemand de la
Coop ration conomique et du D veloppement (BMZ) dans le cadre de ce projet. Celui-ci
aide la branche des technologies de linformation et de la communication (TIC) am liorer la
formation et cr er des emplois pour la Tunisie et lensemble du continent africain. De plus,
il promeut galement lappui une administration transparente et efficace.
La GIZ met un Centre de la transformation digitale en place en Tunisie dans le cadre
de linitiative sp ciale formation et emploi (Invest for Jobs) du BMZ pour mettre en
Suvre la strat gie num rique tunisienne en coop ration avec des partenaires pertinents. La
strat gie de transformation sarticule autour des priorit s suivantes : lappui aux start-ups,
lindustrie 4.0, la GovTech, les infrastructures num riques, la cybers curit et la
num risation de plusieurs branches, notamment pour la finance num rique, le
commerce lectronique et le syst me de sant .
Objectif
Le Centre de la transformation digitale e...