Mastère Professionnel en Optimisation et Modernisation de l’Entreprise (MOME)
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Module : Industrie 4.0 ------------------------------- Dr. Mounir Frija --------------------------------------- 2021/2022
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Chapitre IV : L’Usine Intelligente dans son environnement
Introduction : Le chapitre 4 examine les actions nécessaires aux pays en développement pour tirer parti de l'industrie 4.0 et comment les efforts de développement alignés sur les technologies apportées par l'industrie 4.0 peuvent profiter aux pays en développement. Enfin, le module se terminera par des feuilles de route vers l'industrie 4.0 et la manière dont des systèmes d'innovation appropriés peuvent conduire à cette nouvelle révolution.
Section I : Analyse des enjeux internes et externes liés à l’Industrie 4.0
Section II : Différentes étapes du diagnostic relatives à l’Industrie 4.0
Section III : Mesures et démarche d’intégration des solutions 4.0
Section IV : Les acteurs de mise en place des solutions technologiques
4.0 en Tunisie
Section V : Opportunités de l’industrie 4.0 pour les TPE /PME
Section VI : Idéation pour des Startups en technologies 4.0
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Section I : Analyse des enjeux internes et externes liés à
l’Industrie 4.0
L’industrie 4.0 représente la transformation de l’industrie, aussi bien digitale au
travers de l’intégration de la connectivité et des technologies numériques dans le but de
créer des usines intelligentes, qu’organisationnelle au travers de la mise en place de
nouveaux procédés de production ouvrant la voie à une nouvelle révolution industrielle.
L’entreprise industrielle est devenue une « usine connectée » aux nombreux avantages :
✓ Flexibilité : répondre aux variations importantes dans les demandes clients
✓ Adaptabilité : produire pour différents marchés et types de produits
✓ Traçabilité : réagir plus vite en cas de dysfonctionnement
✓ Rapidité : optimiser les cycles de production
✓ Transparence : mise à disposition de l’information en temps réel aux clients
L’industrie 4.0 connaît une forte croissance à travers le monde. On constate une
accélération générale dans le développement et le déploiement des usines 4.0.
Si la transformation digitale de l’industrie se développe, de nombreux enjeux existent
pour les industriels. Parmi les enjeux de l’industrie du futur, on compte notamment :
❖ Produire mieux et plus vite pour répondre aux nouvelles exigences
clients
Pour gagner en compétitivité, les entreprises doivent être capables de produire mieux
et plus rapidement tout en conservant des coûts équivalents. Afin d’améliorer l’efficacité des
processus industriels, les usines 4.0 tirent notamment profit de l’automatisation (ex :
automatisation des contrôles qualité en utilisant de nouvelles technologies de capteurs).
Cette automatisation industrielle permet de gagner en productivité en s’appuyant sur
la robotisation et les technologies numériques (ex : utilisation du big data pour effectuer de la
maintenance prédictive sur les outillages). De plus, les industriels doivent s’adapter aux
nouvelles exigences clients, ces derniers souhaitant des produits toujours plus personnalisés.
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Ainsi, l’industrie doit être capable de produire en plus petites séries, nécessitant pour
les chaînes de production d’être plus flexibles et plus réactives pour répondre aux importantes
variations d’activité
❖ L’amélioration de la connectivité
Pour permettre l’interconnexion et la haute disponibilité des technologies numériques,
tout en faisant face au volume croissant des données lié à la multiplication des capteurs et
objets connectés dans l’usine, la connectivité doit être optimale. Par exemple, le récent
déploiement de la 5G donne ses pleines capacités à l’IoT, en offrant une connectivité bien
plus accrue au travers de réseaux privés industriels, en augmentant significativement les
volumes de données transmissibles et en réduisant les taux de latence tout en utilisant un
réseau très sécurisé. Les plateformes de cloud computing améliorent également la
connectivité des usines intelligentes en permettant un accès sécurisé aux données en temps
réel depuis n’importe quel endroit. Un autre exemple d’amélioration de la connectivité est
l’usage croisé de nouvelles technologies de capteurs avec le Big Data et l’Intelligence
Artificielle associée, pour collecter et analyser un grand nombre de données qui serviront à
effectuer de la maintenance prédictive par exemple.
❖ La conduite d’une transformation digitale de l’entreprise au niveau
transversal
Un des grands enjeux de l’industrie du futur est de connecter toutes les parties
prenantes de l’écosystème d’un produit, c’est-à-dire, relier à la fois les différents services en
interne et les différents acteurs de la chaine de valeur en externe (fournisseurs, industriels,
clients…). Cette digitalisation permet notamment d’améliorer fortement la performance
industrielle dans une logique d’entreprise étendue qui intègre toute la SUPPLY CHAIN,
d’optimiser la démarche qualité et de réaliser le suivi des activités en temps réel. Les outils
digitaux doivent être faciles d’utilisation et flexibles dans leur paramétrage pour traiter
l’information dans des délais très courts et inciter les parties prenantes à leur utilisation.
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❖ Les enjeux sociétaux et environnementaux
Pour être durable, l’industrie du futur doit minimiser son impact environnemental
et garantir un impact sociétal positif. En effet, dans un contexte de lutte contre le
changement climatique, les usines intelligentes doivent permettre aux chaînes de production
de réduire leur consommation en énergie et en matières premières, réduire leurs
nuisances, limiter leurs rejets de polluants, et intégrer la gestion environnementale tout au
long du cycle de vie de leurs produits.
En parallèle, l’usine 4.0 remet l’Homme au centre de l’usine. En effet,
l’automatisation n’a pas pour but de remplacer l’homme mais au contraire de lui redonner
toute sa place en lui permettant de se concentrer sur les tâches à plus haute valeur ajoutée.
Ainsi, l’Homme et la machine sont complémentaires, et travaillent ensemble pour tirer parti
des avantages de chacun, avec, par exemple, l’utilisation de cobots.
❖ L’enjeu de la sécurité des données
L’utilisation de données en masse par les usines 4.0 et des technologies numériques
associées peuvent représenter un danger pour l’industrie du futur. En effet, si les usines
intelligentes utilisent des objets connectés ou encore le cloud computing pour gagner en
efficience, la capture de données confidentielles par un tiers malveillant ou le piratage direct
des systèmes d’information et de production peuvent entraîner des conséquences dramatiques
(en termes de coût, de confidentialité, de continuité opérationnelle…).
Face à cette menace, il est clé d’implémenter une stratégie de cybersécurité
robuste pour assurer la sécurité des données, réseaux et infrastructures.
❖ Conclusion : L’Industrie 4.0 offre une solution pour repenser notre industrie dans
notre nouvel environnement et permettre de maintenir une industrie forte dans les pays
industrialisés. Elle répond à trois enjeux clés : la meilleure compétitivité de l’actif,
la flexibilité, l’agilité face aux aléas et aux variations de la demande, et la
régionalisation de la production. Elle répond aussi aux aspirations de l’homme, plus
que jamais au centre de l’industrie. Enfin, elle permet aussi une sorte de renaissance
de l’artisanat industriel en rendant viable des petites structures plus proches des
centres d’habitation.
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❖ L’Industrie 4.0 apporte aussi une logique économique de création de
valeur nouvelle.
Enfin, le « bilan » du passage à l’Industrie 4.0 ne saurait se résumer à une réduction
drastique des emplois industriels. Il est en revanche urgent de mieux appréhender,
comprendre et expliciter cette transformation, afin de mieux anticiper une phase de transition
qui a déjà largement commencé, avec son lot de difficultés : chômage, désindustrialisation,
dislocation de grands groupes, tensions sociales, inadaptation des compétences… Afin de
raccourcir le plus possible cette phase, il est nécessaire d’anticiper dès maintenant la
reconfiguration du modèle social, du travail, et d’investissement qui est devant nous. Un
nouveau monde est à bâtir.
Une Analyse SWOT en terme cluster Industrie 4.0 s’avère nécessaire :
L'analyse
SWOT
permet
un
développement général de l’intégration de
l’industrie 4.0 en entreprises en croisant
deux types de données : internes et
Publicité
externes. Les informations internes prises
en compte seront les points forts et les
faiblesses de
l’usine 4.0. Quant aux
données externes, elles concerneront les
menaces et les opportunités à proximité.
L'analyse SWOT prend souvent la
forme d'une slide à quatre cases. A
gauche, les éléments qui ont un impact
positif, les forces et opportunités. A
droite, celles qui ont un impact négatif,
les faiblesses et menaces.
Figure 1 : Tableau Analyse SWOT
(Voir Figure 2) ; au niveau de l’annexe vous allez trouver une analyse SWOT étendue.
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Section II : Différentes étapes du diagnostic relatives à l’Industrie 4.0
Afin d’ancrer notre méthodologie dans une démarche globale d’amélioration continue,
nous proposons de la structurer suivant les étapes composant la roue de Deming (Plan – Do
– Check – Act ; Johnson 2002). Cette méthodologie, développée par W.E. Deming, offre un
cadre de référence et est applicable à l’entreprise entière pour améliorer voire innover de
manière contrôlée en minimisant les risques. L’idée étant qu’après un ou plusieurs cycles de
la roue de Deming, le niveau attendu dans la transformation 4.0, même si évolutif, soit atteint.
Notre méthodologie intègre, grâce aux outils proposés, une évaluation qualitative du
niveau de maturité par rapport aux différents domaines et axes de la transformation 4.0 d’une
chaîne logistique (supply chain, SC), une analyse des écarts et une définition de plans
d’actions pour la transformation vers le 4.0 (Figure 3).
Figure 3. Méthodologie de définition d’une stratégie de transformation 4.0.
Les finalités de ces différentes étapes au regard de la transition sont détaillées ci-
dessous.
Plan : Définir les objectifs prioritaires du responsable de la chaîne logistique en lien avec la
stratégie de l’entreprise (optimal global). Cette phase permet de cadrer le projet, d’identifier
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Mastère Professionnel en Optimisation et Modernisation de l’Entreprise (MOME) l’ensemble des exigences et attendus pour le développement futur de l’entreprise et la chaîne
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logistique.
Do : Proposer et mettre en œuvre un outil de diagnostic 4.0 de la chaîne logistique et de ses
maillons. Cela consiste, par axe, en
● la définition d’une échelle de maturité et de son niveau de maitrise ;
● l’identification des domaines à prendre compte pour l’évaluation ;
● la définition pour chaque domaine identifié des axes d’évaluation ;
● la réalisation d’un questionnaire à choix multiples à destination des entreprises.
Check : À la suite des réponses au questionnaire, positionner l’entreprise sur chaque axe de
chaque domaine de la transformation 4.0 en identifiant les écarts entre la situation actuelle et
la situation visée.
Les enjeux concernent :
● l’évaluation de chaque maillon de la chaîne logistique ;
● l’évaluation globale de la chaîne logistique ; l’identification et l’analyse des écarts.
Act : Définir un plan d’actions priorisé (long, moyen et court terme) pour l’ensemble de la
chaîne logistique ainsi que pour chacun de ses maillons en lien avec la stratégie 4.0. Dans la
suite nous allons nous focaliser sur les étapes do et check afin de proposer un outil de
diagnostic 4.0 qui permettra d’identifier et analyser les écarts par rapport aux objectifs de
maturité de chaque axe de transformation 4.0
Modèle et outil de diagnostic du niveau de maturité 4.0
En partant de modèles de la littérature, nous proposons un modèle et un outil de
diagnostic mettant en parallèle les enjeux majeurs de la transformation 4.0 ainsi que les
différents niveaux de maturité de la chaîne logistique. Dans notre modèle, nous prenons en
compte la gestion des données intégrées dans des progiciels ERP/MES (Entreprise Ressources
Planning / Manufacturing Execution System), la vision client 360° et le PLM (Product life
cycle management) ainsi que les aspects liés à l’humain et à son environnement (créativité,
innovation, chaîne logistique responsable et durable).
Modèle de diagnostic 4.0
En partant des domaines identifiés dans les domaines stratégiques de la transition 4.0
et des axes définis par l’Alliance industrie du futur (2015) dans le « Guide pratique de I
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Mastère Professionnel en Optimisation et Modernisation de l’Entreprise (MOME) ’usine du futur », nous développons un modèle global réunissant tous les domaines de la
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transformation 4.0 précédemment présentés. Ce modèle permet de sélectionner les axes
d’amélioration et les stratégies à adopter afin que la chaîne logistique puisse répondre aux
exigences du donneur d’ordre et aux besoins du client final.
Chaque domaine est détaillé en plusieurs axes dans le modèle de diagnostique 4.0 (Figure 4).
Par exemple concernant le domaine « organisation stratégique » les axes sont les suivants :
● Organisation opérationnelle avec : formation et management de ressources ;
● Business model avec : intégration du client et économie de la fonctionnalité ;
● Gestion de l’innovation avec : développement des communautés et génération des idées.
Figure 4. Modèle de diagnostic 4.0 (voir détails en Annexe 2).
PLM : Product life-cycle management.
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Tableau 1. Exemple de questions/stratégies sur le domaine production–logistique–
maintenance. GPAO : gestion de la production assistée par ordinateur
Tableau 2. Exemple de choix multiples pour caractériser le niveau de maturité dans
le domaine production–logistique–maintenance.
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Mastère Professionnel en Optimisation et Modernisation de l’Entreprise (MOME) Tableau 3. Exemple de stratégie cible et priorité sur le domaine Production–
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Logistique–Maintenance.
Cas d’étude
Le modèle et l’outil de diagnostic du niveau de maturité 4.0 ont été testés dans
plusieurs entreprises implantées en Alsace.
Les entreprises consultées ont les caractéristiques génériques suivantes :
● Industries manufacturières – activités de conception, production et assemblage ;
● Entreprises multi sites ;
● Marché international – clients automobile, aéronautique et industries au sens large de
tous secteurs d’activités ;
● Production à la demande en cycle court ;
● Forte personnalisation des produits et grande variabilité ;
● Nombre de salariés compris entre 30 à 2 000 (mode : 500 salariés).
Un exemple de résultats obtenus basés pour cet échantillon d’entreprises implantées en Alsace
est présenté dans la page suivante.
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Tableau 4. L’outil d’évaluation de la maturité (extrait).
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Pour les entreprises qui présentent le niveau de maturité 4.0 le plus élevé, les axes de
développement du domaine éco-responsable (économie circulaire, etc.) sont visés dans cette
transition 4.0 et sont fondamentalement liés au management de la chaîne logistique.
L’évaluation quantitative du niveau de maturité, relative aux attentes de la chaîne logistique,
est présentée sur le Tableau 4.
L’aspect management des ressources apparaît comme fondamental pour toutes les entreprises
consultées et nous retrouvons la problématique de l’intégration de l’homme dans la
transformation 4.0 avec des conséquences sur l’évolution de métiers et des compétences en
garantissant une qualité de vie au travail : l’industrie 4.0
Ces études de cas, réalisées suite aux interviews de managers, nous ont permis de tester nos
hypothèses et d’appliquer sur des cas concrets notre méthodologie et notre modèle proposé.
Pour les entreprises concernées, cette mise en application a été une véritable aide
méthodologique pour identifier le niveau souhaité de leur chaîne logistique dans les différents
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domaines du 4.0, pour identifier leur niveau de maturité actuel et finalement pour fixer des
objectifs stratégiques pertinentes et atteignables.
Figure 5. Représentation des écarts avec l’outil d’observation RADAR.
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Cette contribution managériale aide chaque entreprise de façon personnalisée à
concevoir et à piloter une stratégie de transformation vers le 4.0, en priorisant les axes de
développement dont l’axe essentiel de la chaîne logistique, pour répondre aux exigences des
clients.
Les entreprises pourront ainsi gagner en agilité et efficience sans oublier la rentabilité,
tout en étant durables et respectueuses de l’homme et de son environnement. Elles pourront
aussi s’insérer plus facilement dans les chaînes logistiques 4.0 (des fournisseurs jusqu’au
client final).
Ces contributions permettent également de pouvoir comparer les entreprises par
secteur d’activités et typologie, définir des standards éventuels et développer implicitement
une démarche de « Bench-Learning».
L’outil permet les agrégations de toutes les évaluations et génère les diagrammes
automatiquement permettant à l’entreprise d’avoir une visualisation directe de son
positionnement par rapport aux objectifs de la chaîne logistique. Elle peut alors construire une
stratégie argumentée sur la base des indicateurs de l’entreprise par rapport aux objectifs de la
chaîne logistique.
Lors de la mise en œuvre de la méthodologie et de l’outil présenté, les principales difficultés
rencontrées ont été les suivantes :
•
Identifier l’interlocuteur ayant suffisamment de recul et de connaissances des
processus de l’entreprise pour compléter l’intégralité du questionnaire ;
● La confidentialité des données relatives à l’évaluation de la situation actuelle, les niveaux
visés en fonction de la stratégie de l’entreprise avec la priorisation des axes ;
● L’élaboration d’un outil compréhensible, facile d’utilisation et adapté à différentes
typologies d’entreprises. A chaque retour, une évaluation de l’outil a été réalisée avec pour
résultats : « le questionnaire permet un réel positionnement dans le 4.0, les axes ainsi que les
questions et niveaux sont pertinents.
La méthodologie proposée ne propose malheureusement pas directement d’actions
immédiates à mettre en œuvre…».
Ainsi, en perspectives, nous envisageons de proposer un modèle spécifique de gestion des
risques, permettant la prise de décisions dans la sélection d’une stratégie de transition, en
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Mastère Professionnel en Optimisation et Modernisation de l’Entreprise (MOME) partant de la caractérisation du modèle d’influence des risques sur le projet de transformation
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vers la chaîne logistique 4.0.
Il est notamment attendu une cartographie des processus agiles et des plans d’action en
fonction de la stratégie choisie par chaque entreprise afin de garantir l’efficience
opérationnelle tout en générant de l’innovation.
Pour conclure, la transformation numérique 4.0 s’inscrit dans une démarche de
réflexion sur le long terme, qui implique les changements technologiques et organisationnels.
Figure 5’. Démarche de diagnostic 4.0
La démarche repose sur les étapes suivantes :
1. Valider ses orientations stratégiques et opérationnelles ;
- Produire un rapport comprenant :
• Les orientations stratégiques et opérationnelles ainsi que les objectifs associés ;
• La sélection des processus ;
• Le diagnostic sur l’indice de maturité numérique globale de l’entreprise ;
• Le plan numérique adapté ;
2. Mettre en place un plan de mise en œuvre :
• Apporter les ajustements au plan numérique au regard de l’avis de validation ;
• Prioriser l’ensemble des projets issus du plan numérique et de déterminer les
projets prioritaires selon sa capacité de mise en œuvre ;
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• Élaborer une grille des besoins et un cahier des charges pour chaque projet
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numérique prioritaire, permettant de cibler des solutions numériques
potentielles ;
- Élaborer une analyse fonctionnelle et financière des solutions
potentielles ciblées ;
- Choisir les solutions numériques répondant aux projets prioritaires du
plan numérique ;
3. Planifier la gestion du changement pour les projets numériques prioritaires, du
point de vue tant opérationnel qu’humain.
Source: Ministère de l’Économie et de l’Innovation
Audit industrie 4.0 : Réussir la transformation numérique de votre entreprise
https://www.economie.gouv.qc.ca/bibliotheques/programmes/aide-financiere/programme-audit-industrie-40/
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Section III : Mesures et démarche d’intégration des solutions 4.0
Figure 6. Synthèse de 20 recommandations pour l’intégration de l’industrie 4.0
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La transformation d’une usine vers les concepts d’industrie 4.0 n’est pas chose simple.
Il faut une préparation, une vision de ce qui est juste et nécessaire pour l’entreprise, des
priorités et un plan.
Le diagramme suivant démontre de façon synthèse activités et les 3 intrants essentiels à
l’établissement d’un plan de match (roadmap) Industrie 4.0 adaptée à vos enjeux et priorités
d’affaires.
Figure 7. Synthèse des activités essentiels pour l’établissement d’un plan de match
(roadmap) Industrie 4.0
Arrimage avec la stratégie d’entreprise
Il est essentiel pour une entreprise qui veut faire une transformation Industrie 4.0, de
se doter d’une vision Industrie 4.0 claire et qui est synchronisée avec les objectifs
stratégiques de l’organisation. Le secret est de savoir par où commencer.
Les étapes 1 à 4 du diagramme précédent présentent la synthèse de la démarche à
effectuer. Ces
étapes
cruciales
assurent
un
arrimage
entre
les
objectifs
stratégiques/opérationnels et les projets Industrie 4.0 à démarrer. Ces étapes permettent de
définir des énoncés de vision pour les initiatives Industrie 4.0 à démarrer et surtout à aller
chercher l’engagement du comité de gestion de l’entreprise sur les initiatives à venir.
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Architecture et intégration de l’information
Pour permettre l’usine du futur, il est également essentiel de relier ou intégrer
certaines des applications et technologies hétérogènes qui existent au sein de l’usine. Il
faut permettre un transfert bidirectionnel transparent entre les données de l’usine et les
données des applications de gestion. Il est souhaitable d’avoir une architecture unifiée du côté
de la production, mais également de côté du bureau d’études et des aspects affaires de
l’organisation. Pour arriver à un tel niveau d’intégration, il faudra lancer les activités
d’architecture d’entreprise et de systèmes.
La première étape est de documenter l’architecture actuelle puis d’établir un diagnostic
en regard des priorités Industrie 4.0 que l’on entrevoit. L’architecture actuelle et le diagnostic
orienteront l’entreprise sur les projets d’infrastructure (fondation) qui permettront de mettre
en place les initiatives futures Industrie 4.0.
Le diagramme suivant schématise les niveaux d’architecture pour Industrie 4.0. Il est
essentiel de bien comprendre les axes Processus-Affaires, Données, Applications et
Technologies sur chacun des niveaux d’architecture.
Figure 8. Les différents niveaux d’architecture pour Industrie 4.0
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Les principes d’architecture cible pour les initiatives Industrie 4.0 à venir seront
également définis. Lorsque l’organisation comprend bien son architecture, ses contraintes, ses
forces, et que les objectifs et visions Industrie 4.0 (étapes 1 à 4) sont bien définis, c’est alors
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Mastère Professionnel en Optimisation et Modernisation de l’Entreprise (MOME) que les principes d’architecture cible peuvent être définis. Ces principes aligneront les projets
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et acquisitions technologiques futurs.
L’architecture cible Industrie 4.0 sera définie à haut niveau et chaque itération d’architecture
plus détaillée des sous-systèmes et projets viendra raffiner et confirmer l’architecture cible
Industrie 4.0 globale.
Radar de maturité Industrie 4.0
Le modèle que nous présentons ici représente notre synthèse de la revue de littérature
que nous avons faite en 2016 et les axes proposés sont inspirés en partie du rapport Gimélec
(Les Leviers de la transformation). Le Ministère Économie Science et Innovation (MESI) du
Québec travaille présentement sur un Audit 4.0 disponible depuis 2018, nous vous
reviendrons sur ce modèle.
Le modèle présenté ici n’est pas à proprement parlé un modèle de maturité mais plutôt
une grille de réflexion sur laquelle des axes de développement pourront être élaboré pour la définition d’une feuille de route vers l’usine du futur.
Figure 9. Feuille de route vers l’usine du futur.
Le diagramme en toile d’araignée (radar) est un bon moyen de communiquer les zones
de développement désirées selon les axes à prioriser par l’entreprise. Basé sur la grille de
réflexion proposée, on pourrait en extraire le bilan et axes de développement suivant :
Le radar permet d’évaluer le niveau de risque qu’une entreprise est prête à prendre en
regard des niveaux de maturité des technologies facilitantes disponibles pour chacun des axes.
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Figure 10. Présentation Radar avec axes du roadmap Industrie 4.0
Différents Niveaux d’intégration de l’industrie 4.0 dans une
entreprise
Pour aboutir au concept d’Industrie 4.0, l’ensemble des processus au sein de
l’entreprise doit être relié en mettant en œuvre une continuité numérique entre les services.
Deux types d’intégrations existent et doivent être combinées.
INTÉGRATION HORIZONTALE
L’intégration horizontale désigne la digitalisation de l'ensemble de la chaîne de valeur
et d'approvisionnement de l’industrie. Cela concerne les flux internes et externes allant du
fournisseur, au client en passant par le distributeur et les partenaires. Il est évident que
l'intégration horizontale aide à la collaboration, aux économies de coûts, à la création de
valeur, à la performance avec une efficience des opérations ainsi qu’une mise sur le marché
plus rapide.
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Figure 11 : Le principe d’intégration horizontale
INTÉGRATION VERTICALE
L’intégration verticale elle, intègre une composante hiérarchique, il est toujours
question de digitalisation mais à différents niveaux de fabrication et de production.
C’est cette intégration qui permet de reconfigurer le processus de production en
fonction de la demande client.
Parmi les solutions et technologies typiques de cette intégration, citons la réutilisation
de solutions éprouvées comme les automates programmables (PLC) qui contrôlent les
processus de fabrication et se situent au niveau contrôle, les SCADA qui permettent diverses
tâches de supervision de processus et de production, les systèmes MES ou d’exécution de la
fabrication et un ERP intelligent pour le niveau entreprise, qui est le plus haut niveau et
désigne la planification globale de la production.
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Les MES pour Manufacturing Execution System sont les systèmes de gestion de
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production permettant de délivrer aux automates les données nécessaires à l’exécution
de l’ordre de fabrication. Il peut être positionné sur le cloud.
Les ERP (Entreprise Resource Planning) sont des progiciels qui permettent de gérer
l'ensemble des processus d'une entreprise en intégrant l'ensemble de ses fonctions ;
ressources humaines, fonctions comptables, ventes... Possible en cloud Également
Les PLC (Programmable Logic Controller) sont des ordinateurs industriels créés
pour le contrôle de processus de fabrication, tels que des chaînes de montage ou des
dispositifs robotiques.
Les SCADA (Supervisory Control And Data Acquisition) sont des systèmes de
contrôle et d’acquisition de données au niveau du pilotage des machines automatisées
D’autres principes également structurants pour le concept d’Industrie 4.0 tels que la
décentralisation des décisions et de l’intelligence, la virtualisation et la simulation de
production, le traitement de données en temps réel seront abordés en filigrane à travers
les technologies qui les permettent dans la section ci-dessous.
Figure 12 : Le principe d’intégration verticale
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Section IV : Les acteurs de mise en place des
solutions technologiques 4.0 en Tunisie
L’industrie 4.0 (Smart Industrie) qui symbolise l’entrée massive du numérique dans la
fabrication présente une voie pour maintenir et renforcer la compétitivité industrielle et faire
face à la concurrence internationale.
Pour la Tunisie, l’enjeu est double, il s’agit d’une part de rattraper le retard d’industrialisation
et d’autre part de faire de ces technologies une source d’innovation et de compétitivité à
l’avenir.
Description succincte du projet
Désignation : Centre de la transformation digitale Tunisie
Commettant : Ministère fédéral allemand de
la Coopération économique et du
Développement (BMZ)
Pays : Tunisie
Organisme de tutelle : ministère de l’Industrie et de Petites et Moyennes Entreprises,
Ministère des Technologies de la Communication et de la Transformation digitale
Durée totale : 2019 à 2023
Situation initiale
La Tunisie est un moteur de l’économie numérique en Afrique du Nord et dans
l’ensemble du continent africain. L’économie numérique représente 11 % du produit intérieur
brut, ce qui en fait une des branches qui connaît la croissance la plus rapide et la plus robuste.
Plus de 1 600 entreprises proposent plus de 100 000 emplois bien rémunérés. En outre,
la Tunisie possède un réservoir important de jeunes diplômées disposant de compétences
numériques. Pour sa part, le gouvernement souhaite continuer à exploiter le potentiel de la
transformation numérique. Le plan national stratégique « Tunisie Digitale 2020 » touche à sa
fin et sera suivi d’une stratégie aux ambitions similaires.
Module : Industrie 4.0 ------------------------------- Dr. Mounir Frija --------------------------------------- 2021/2022
Mastère Professionnel en Optimisation et Modernisation de l’Entreprise (MOME)
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Depuis 2019, la Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ)
GmbH soutient le ministère tunisien des Technologies de la communication et de la
Transformation digitale (MTCTD) pour le compte du ministère fédéral allemand de la
Coopération économique et du Développement (BMZ) dans le cadre de ce projet. Celui-ci
aide la branche des technologies de l’information et de la communication (TIC) à améliorer la
formation et à créer des emplois pour la Tunisie et l’ensemble du continent africain. De plus,
il promeut également l’appui à une administration transparente et efficace.
La GIZ met un Centre de la transformation digitale en place en Tunisie dans le cadre
de l’initiative spéciale « formation et emploi » (Invest for Jobs) du BMZ pour mettre en
œuvre la stratégie numérique tunisienne en coopération avec des partenaires pertinents. La
stratégie de transformation s’articule autour des priorités suivantes : l’appui aux start-ups,
l’industrie 4.0, la GovTech, les infrastructures numériques, la cybersécurité et la
numérisation de plusieurs branches, notamment pour la finance numérique, le
commerce électronique et le système de santé.
Objectif
Le Centre de la transformation digitale en Tunisie forge au moins cinquante alliances
stratégiques avec des entreprises européennes, améliore les conditions de travail et la qualité
dans la branche tunisienne des TIC et appuie la mise en œuvre du « Start-up Act » dans le
pays. En outre, il soutient le secteur public en proposant des solutions numériques visant à
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développer une administration