Marketing de l'innovation

le processus du changement organisationnel4.

Par ailleurs, le changement organisationnel est défini comme « un processus de

transformation radicale ou marginale des structures et des compétences qui ponctue le

processus d’évolution des organisations »5. L’innovation, tout comme le changement

peuvent être donc analysés comme moyen de création ou d’adaptation à l’environnement

selon que l’on s’inscrive dans les courants volontaristes ou déterministes du changement. En

effet, alors que certains auteurs présente l’innovation comme un moyen d’adaptation des

organisations aux changements de leurs contextes, d’autres notent que l’organisation

innovatrice tend non seulement à s’adapter, mais peut créer aussi de nouvelles conditions

environnementales (en introduisant par exemple de nouveaux produits) suite à des choix de

gestion ou à des pressions environnementales.

1 Becker S. et Whisler T.L. (1967), The innovative organization: A selective View of Current Theory and Research”, The Journal of Business, Vol. 40, N°4, 462-469 2 Les différences au niveau du coût de la recherche et le degré de risque 3 Knight, K. (1967), “A descriptive Model of the Intra firm Innovation Process”, Journal of Business, Vol. 40, Octobre, p.478 4 Kanter R.M (1983 :22) définit l’innovation comme « la génération, l’acceptation et l’implémentation d’idées, de processus, de produits ou services nouveaux » Cette définition balaie toutes les phases du processus de l’innovation de la proposition à l’implémentation, englobant une large variété d’innovations 5 Alice Guilhon (1998), “Le changement organisationnel est un apprentissage”, Revue Française de Gestion, septembre-octobre, 98-107

8

1.2: La perception de nouveauté

La perception de nouveauté a marqué un ensemble de définitions de l’innovation et a

aidé à mieux délimiter le champ d’étude de ce concept. En effet, la définition de Zaltman

« toute idée, pratique ou artefact matériel qui sont perçus comme nouveaux par l’unité

d’adoption en question » 6 met l’accent sur l’importance de la notion de perception de

nouveauté : Tant que l’idée est perçue comme nouvelle par les membres de l’organisation

ou les personnes concernées, cette idée est alors considérée comme une innovation, bien

qu’elle puisse paraître ancienne pour d’autres, ou comme une imitation.

En outre, la notion de perception de nouveauté a aidé à mieux cerner les différences

entre innovation et changement: Alors que l’innovation implique toujours le changement,

certains changements peuvent ne pas être perçus, comme apportant de nouveaux éléments,

par les membres de l’organisation, et ne peuvent pas dans ces cas être considérés comme

des innovations. Selon cette optique, l’innovation est considérée comme étant la capacité de

changer et de s’adapter, une organisation qui s’adapte peut ne pas être innovante, alors

qu’une organisation innovante est nécessairement capable de s’adapter.

2 Classification des approches

Compte tenu de la diversité des approches de l’innovation, les classifications de la

littérature ont été une source d’information importante pour synthétiser les principales

idées correspondantes. Plusieurs classifications ont tenté alors d’organiser la littérature sur

l’innovation, ci après les principaux axes développés par ces recherches et qui serviront pour

positionner les choix conceptuels de la présente étude en terme d’innovation.

6 Zaltman Gerald, Duncan Robert et Holbeck Jonny (1984), Innovations and organisations, Robert E. Krieger publishing company

9

2.1 : Les inputs, les outputs et le processus de l’innovation

Cette première classification de Becker et Whisler (1967), note que les théories de

l’innovation insistent soit sur les inputs, soit sur les outputs, soit enfin sur le processus de

l’innovation. Les inputs, qui désignent des facteurs internes ou endogènes, pouvant être

subdivisés en deux catégories : Les facteurs humains relatifs aux individus qui provoquent le

changement et les facteurs structurels, portant sur l’organisation.

Les outputs désignent les changements au niveau de l’organisation dus à des facteurs

qui prédisposent l’organisation au changement tels que l’évolution technologique et les taux

de croissance de la société. Le processus de l’innovation est constitué principalement de

quatre étapes : Le stimulus, la conception, la proposition et l’adoption. Becker et Whisler

(1967) ont noté que les auteurs terminent généralement leurs analyses avec l’étape de

l’adoption.

2-2: La diffusion de l’innovation, l’orientation innovation7 de l’organisation et les

théories du processus

Une deuxième classification de la littérature sur l’innovation, celle de Wolfe (1994)8,

organise la théorie en trois parties essentielles, la première approche tend à modéliser la

manière avec

laquelle

l’innovation est communiquée. L’unité d’analyse est donc

l’innovation. Les concepts

fondamentaux développés par cette approche

sont

principalement les facteurs qui influencent la diffusion et les stades de du processus de

diffusion9. Les facteurs qui

influencent

la diffusion sont

les réseaux sociaux,

la

communication de l’innovation et les caractéristiques de ceux qui encouragent l’innovation.

Les stades du processus de la diffusion sont principalement :

- La phase de prise de conscience de l’existence de l’innovation et le début d’une certaine

compréhension de son fonctionnement.

7 Le terme en anglais est « Innovativeness ». Le choix de la traduction orientation innovation est inspiré des développements récents sur le rôle de l’apprentissage sur l’ouverture de l’organisation à l’innovation et où on utilise les terme « innovativeness » et « innovation orientation » d’une manière interchangeable. Hurley et Hult (1998) 8 Wolfe, R. A, (1994), “Organisational innovation: Review, critique and suggested research directions”, Journal of Product and Management Studies, Vol. 31, N° 3, 405-431 9 Rogers E.M. (1983), Diffusion of innovation, 3ème éd, The Free Press, New York, NY

10

- La phase de persuasion, où l’adopte potentiel de l’innovation commence à former une

attitude favorable ou défavorable sur l’innovation

- La prise de décision est le stade où certaines activités sont entreprises pour adopter ou

rejeter l’innovation

- La mise en œuvre de l’innovation

- La confirmation est le stade où on approuve une décision d’adoption déjà prise.

Cette perspective d’étude a été fortement reprise dans le cadre des recherches sur les

incitations gouvernementales à l’adoption de certains programmes (ISO, Internet..) ainsi que

l’étude de l’évolution et la diffusion des différentes technologies d’information et de

communication10

L’intérêt de la deuxième approche est porté aux possibilités d’innovation d’une

organisation, le climat organisationnel favorable à la créativité, les incitations appropriées

pour

les

innovateurs et

les méthodes de convertir d’une manière structurée des

opportunités en innovations11 . L’unité d’analyse est l’organisation. Cette approche

s’intéresse principalement à la phase d’adoption plutôt qu’à la phase de la mise en œuvre.

Les modèles des théories du processus est une troisième approche s’intéresse plutôt à

l’étude de la nature du processus de l’innovation. L’unité d’analyse est alors le processus de

l’innovation et une importance particulière est donnée aux deux phases de développement

et de mise en œuvre de l’innovation.

2.3 : Les perspectives individualistes, structuralistes et du processus interactif

Cette dernière classification est celle de Slappender (1996)12, qui repère trois

perspectives différentes des études de l’innovation : La perspective individualiste, la

perspective structuraliste et la perspective du processus interactif. Cette classification n’est

pas très différente de celle de Wolfe, sauf au niveau de la première perspective, où on

donne une importance particulière à la littérature analysant le rôle des individus dans les

différents stades de l’innovation.

10 Kautz Kartheinz, Larsen Even Aby (2000), « Diffusion theory and practice Disseminating quality management and software process improvement innovations», Information Technology and People, Vol 13, Issue 1, 11-26 11 Roffe Ian (1999), « Innovation and creativity in organisations : A review of the implications for training and development”, Journal of European Industrial Training, Vol 23, Issue 4/5, 244-238 12 Hatum A. (1999), op.cit

11

L’approche individualiste présume que les individus constituent la cause majeure du

changement et de l’innovation et se propose d’étudier surtout le comportement innovateur

des individus dans le cadre de leurs organisations. Ces individus sont guidés généralement

par leurs propres objectifs. Dans la perspective structuraliste, l’organisation occupe la

première place dans l’analyse du processus de l’innovation. Les auteurs se proposent

d’analyser l’importance de l’organisation dans le processus de l’innovation en insistant sur

ses relations avec l’environnement. La perspective du processus interactif combine les

développements des deux premières, et stipule que l’innovation est le résultat de

l’interaction de facteurs structurels et d’actions individuelles. L’innovation est donc

considérée comme un processus interactif analysé en combinant les deux perspectives

individualiste et structuraliste ainsi que leurs interactions.

3 Objets de l’innovation

Après avoir brièvement exposé les différentes approches de l’innovation, ce paragraphe

tient à répondre à la question suivante : Sur quoi porte l’innovation ? Un premier groupe

d’auteurs s’intéresse particulièrement à l’innovation des produits, alors qu’un deuxième

apporte une nouvelle perspective de l’innovation en introduisant la notion de processus (le

temps), sans différencier entre les innovations techniques et managériales.

3-1 : L’innovation des produits

L’’innovation est « l’habilité d’une entreprise à créer délibérément un nouveau produit,

ce qui peut indirectement induire un changement du processus de production et du mode de

fonctionnement de

l’organisation »13. Cette définition voulant délimiter

le concept

d’innovation à la création de nouveaux produits ayant un impact sur le processus de

13Whipp et Clark(1986 :1) dans Andre Hatum (1999), op.cit

12

production et les structures organisationnelles, a été critiquée pour son approche limitative

concentrée sur le produit, alors que l’orientation générale est de différencier entre les

différentes catégories des innovations.

Normann (1971) s’intéressant au développement des produits conclut qu’un nouveau

produit peut influencer l’entreprise de deux manières différentes: soit en générant des

ajustements progressifs dans l’organisation (variations) soit en apportant des innovations

radicales (réorientations). Pour

le premier cas,

les variations sont relatives à des

modifications (plus ou moins

légères) du produit qui n’affectent pas

la structure

organisationnelle. Les réorientations impliquent des changements radicaux au cours

desquels des dimensions du produit sont soit éliminées soit remplacées. Les nouveaux

produits provoquent généralement des changements au niveau des connaissances, des

spécialisations et des structures de pouvoir. Les réorientations sont plus complexes que les

variations, puisqu’elles font intervenir la perception de l’environnement et les changements

internes.

D’autres auteurs14 ont aussi insisté sur l’innovation des produits en la définissant

comme « le moyen central par lequel les organisations s’adaptent et parfois même se

transforment dans des environnements changeants ». Dans cette optique l’innovation des

produits est le principal instrument qui permet aux entreprises de s’adapter aux nouvelles

exigences du marché et aux changements technologiques15.

Des développements théoriques conséquents se sont alors intéressés aux problèmes de

succès ou d’échec des nouveaux produits et notamment les facteurs de succès16, les

processus de conception et l’impact du succès des nouveaux produits sur la performance de

l’entreprise.

Les développements actuels sur les innovations de produits critiquent les modèles de

planification conventionnelle et leur inadéquation avec le niveau actuel des turbulences

dans l’environnement de l’entreprise, et insistent sur les axes suivants17:

14 Eisenhardt et Tabrizi (1995 : 84), dans A. Hatum (1999), op cit 15 L’exemple de Hewlett-Packard, qui s’est transformée d’une entreprise d’instruments, en une entreprise d’ordinateurs moyennant l’innovation des produits, illustre ce courant de pensée. 16 Cooper Robert G. (1994), “New products: The factors that drive success”, International Marketing Review, Vol.11, N°1, 60-76 17 Poolton Jenny, Ismail Hossam (2000), « New developments in innovation », Journal of managerial psychology, Vol 15, Issue 8, 795-811

13

- L’importance de l’improvisation faisant appel à un travail d’équipe et à plus

d’intégration entre les fonctions de l’entreprise.

-

Une attention particulière aux comportements humains est requise pour accroître le

potentiel créatif des organisations.

- Les méthodes traditionnelles de marketing sont de plus en plus inadéquates

(marketing de masse), les consommateurs veulent de plus en plus de nouveaux produits qui

sont conçus sur mesure en se basant sur des méthodes qualitatives cherchant à répondre au

mieux à leurs besoins et à comprendre pleinement leurs expériences de consommation.

3-2 : Elargissement du champ de l’innovation

Les définitions précédentes18 ont été critiquées pour leur approche limitative

concentrée sur le produit, et d’autres définitions se sont apparues pour élargir le domaine

de l’innovation. L’innovation est alors présentée comme « l’implémentation d’une idée

propre ou étrangère à l’organisation, concernant un produit, un mécanisme, un système, un

processus, une politique, un programme ou un service qui sont nouveaux pour l’organisation

au moment de l’adoption »19. Des recherches20 considèrent que l’amélioration des

technologies utilisées, des méthodes de travail et de la qualité ainsi que le développement

de nouvelles possibilités de production, de commercialisation et d’emballage, l’orientation

vers un nouveau marché ou l’adoption d’une nouvelle organisation de travail peuvent être

considérés comme des innovations.

Plusieurs catégorisations des innovations sont alors apparues selon les optiques des

recherché (marketing, production, aspects organisationnels, technologiques). Ce paragraphe

se propose de clarifier les classifications qui sont jugées adaptées aux choix conceptuels et

méthodologiques de cette présente recherche sur la généralisation du rôle de l’orientation

marché dans la relation entre l’innovation et la performance. D’abord, les différents champs

de l’innovation sont classés en deux catégories: L’innovation en amont et l’innovation en

aval21. La première concerne l’incorporation plus ou moins importante d’une technologie ou

18 Normann (1971) ; Whipp et Clark (1986) ; Eisenhardt et Tabrizi (1995) 19 Damanpour et Evan (1984), op. cit , p.394 20 Szeto Elson (2000), « Innovation capacity: Working towards a mechanism for improving innovation within an inter-organisational network”, The TQM Magazine, Vol 12, Issue 2, p.150

21 Cette catégorisation du champ de l’innovation est reprise dans l’étude des aspects spécifiques du rôle de l’orientation marché dans le succès des innovations dans le cas des activités artistiques.

14

d’un processus nouveau de production. La deuxième est relative à l’étendu avec lequel

l’innovation procure au marché un profit en terme de réponse à un ou des besoins clefs des

clients22. Lorsque le degré de technologie nouvelle incorporée dans l’innovation (produit ou

processus) est minime et le profit du consommateur (par unité monétaire) dû à cette

innovation est faible, il s’agit alors d’une innovation incrémentale. Par contre, les

innovations radicales sont plus profondes dans la mesure où elles incorporent des

technologies significativement nouvelles et procurent au client un profit important en

répondant mieux à des besoins clefs du marché23.

L’innovation radicale est différente également de l’innovation stratégique, qui se définit

comme étant l’innovation, qui entraîne la modification d’au moins un des éléments

suivants : le produit, les processus ou l’organisation du travail24. Les implications d’une

innovation stratégique sont plus étendues que celles d’une innovation radicale, et ce parce

que l’innovation stratégique entraîne plus de changements au niveau organisationnel. Avant

d’entreprendre une innovation stratégique, celle ci doit être précédée par des innovations

moins importantes, des discussions sur les conséquences sur les autres parties de

l’organisation et le développement des capacités managériales. Cette distinction entre

l’innovation stratégique, radicale et incrémentale sert à nuancer les différents effets de

l’innovation sur la performance de l’entreprise25.

Une autre distinction entre les innovations managériales qui touchent les processus de

gestion et les innovations techniques relatives au processus de production, offre l’avantage

de présenter d’une manière dichotomique deux

composantes exclusives et

complémentaires, cette présentation est jugée adaptée à l’optique de recherches marketing

en matière d’innovation26, et fondera la démonstration de la complexité et la non linéarité

du processus de l’innovation27.

22 Clark K (1987), Investment in new technology and competitive advantage, The competitive challenge, Teece D.J., Harper and Row 23 CHANDY Rajesh. K et Tellis Gerard J. (1998), “Organizing for radical product Innovation: The overlooked role of willingness to cannibalize ”, Journal of marketing research, vol.25, (Novembre ), p476 24 Ces trois derniers éléments définissent alors ce qu’ont appelé whipp et Clark, le triangle des dimensions. 25 Partie 1, Chapitre1, Section2, Paragraphe 1, Sous paragraphe 3 26Han Jin K., Kim Namwood et Srivastava Rajendre K.(1998), “ Market orientation and organizational performance : Is Innovation a Missing Link ”, Journal of marketing, vol.62, (Octobre), 30-45 27 Partie 1, Chapitre1, Section1, Paragraphe 4, Sous paragraphe 2

15

Enfin, la distinction entre les innovations absolues et les innovations relatives est faite

selon que la nouveauté soit par rapport au marché (les consommateurs et les concurrents)

ou par rapport à l’unité d’adoption (l’idée, le produit ou le processus est nouveau pour

l’unité d’adoption, mais il est déjà adopté par certains concurrents)28. Ces notions sont à la

base de la classification des innovations dans le cas de l’activité artistique, le secteur choisi

dans le cadre de cette étude pour sa pertinence quant au rôle de l’orientation marché dans

le succès des innovations29.

Bien que le champ de l’innovation est élargi, les approches se limitent soit à une

perspective analysée (perspective individualiste ou organisationnelle), soit à un stade bien

déterminé de l’innovation (telle que la création, l’adoption ou la mise en oeuvre), le risque

avec ces différentes approches est d’avoir une analyse ponctuelle et non une vision globale

du processus de l’innovation. En outre, ces analyses considèrent que l’innovation est un

processus linéaire où chaque stade succède l’autre au sens stricte du terme.

Figure 1: Explication linéaire de l’innovation

Conception/ idée/

Création/ Proposition Développement Diffusion Adoption

Implémentation

Source: Andre Hatum (1999), “Litterature Review of innovation”

28 J. Gadrey, F. Gallouj (1994), « L’innovation dans l’assurance : Le cas de l’UAP », rapport pour la direction de l’UAP , CLERSEIFRESI, Université de LilleI dans Gallouj Camal et Gallouj Faïz (1997), « L’innovation dans les services et le modèle du cycle du produit inversé », Revue Française de Gestion, Mars Avril Mai, p95 29 Partie1, Chapitre 3

16

4 La notion de processus de l’innovation

Une nouvelle perspective est apparue pour introduire la notion de processus, la

définissant comme « un processus de conversion d’opportunités en nouvelles idées, qui

seront largement pratiquées »30 . Cette optique présente le processus comme étant

différentes phases inter reliées (génération d’idées, initiation, mise en oeuvre et évaluation)

et met en avant les acteurs de l’innovation « des personnes qui continuellement s’engagent

dans des transactions avec d’autres » en introduisant l’effet de l’environnement31.

L’apport de l’école du processus est de reconnaître l’importance de l’étude de

l’innovation comme étant un processus complexe et non linéaire qui tient compte de

différents stades et d’une manière simultanée (Walton, 1987 : Van de Ven, 1986), et où les

contextes internes et externes sont des variable à considérer. (Annexe2 : Différences

essentielles entre l’approche linéaire de l’innovation et l’école du processus).

L’objectif de ce paragraphe est d’exposer la dynamique du processus de l’innovation,

puis de montrer la complexité, la non linéarité et l’inter relation entre ces différentes

phases, dans le but d’introduire la section suivante qui se basera sur cette approche pour

montrer la relation entre l’innovation et la performance.

30 Tidd et al (1997 : 24) dans Andre Hatum (1999),op.cit 31 Van de Ven, Andrew H. (1986), “Central Problems in the Management of Innovation,” Management Science, 32, mai, p. 591

17

4-1 : Un processus complexe, non linéaire et dont les stades sont inter reliés

Le processus de l’innovation est généralement déclenché par un problème. Il est donc

assimilé à un processus cyclique32 de résolution d’un problème. La génération de

l’innovation résout le problème de départ mais peut déboucher sur de nouveaux problèmes

qui déclencheront de nouveaux processus d’innovation33. La complexité du processus et sa

dépendance des contextes internes et externes ont fait varier le nombre d’étapes selon

l’approche de l’étude et selon le secteur étudié. Certaines recherches distinguent entre les

phases et les étapes du processus de l’innovation. Quatre phases principales caractérisent le

processus de l’innovation : La génération d’idées qui comportent les deux étapes de

recherche et de développement, la phase d’adoption qui comporte les deux étapes de

diffusion (dissémination) et d’acceptation, la phase de mise en œuvre, et enfin la dernière

phase comportant l’évaluation et l’ajustement34.

Le commencement du processus est caractérisé par une multitude de possibilités

matérialisée par un rapport d’options présentées par un groupe chargé de la conception,

suivi par la discussion du rapport avec les unités intéressées pour sélectionner un choix final.

Certaines discussions avec

le groupe de référence permettent de porter certaines

rectifications et recommandations pour arrêter la décision finale d’adopter l’option. Un plan

détaillé de mise en œuvre arrête les décisions nécessaires à cette étape. Un questionnaire

sert à évaluer continuellement la bonne marche de la mise en œuvre et les ajustements

nécessaires sont apportés pour corriger des éventuelles défaillances. Cette présentation est

schématique, et ces étapes se déroulent généralement d’une manière non ordonnée et

32 Zhuang Lee, Williamson David et Carter Mike (1999), «Innovate or liquidate- are all organisations convinced ? A two-phased study into the innovation process», Management Decision , Vol 37, Issue1, 57-71 33 Le cas de l’adoption de l’informatisation qui débouche sur de nouveaux problèmes de communication interne et de dépendance technologique 34 Vrakking Willem J. (1995), “The implementation game”, Journal of Organisational Change Management, Vol.8, N°3, 31-46

18

dynamique : Toute étape peut mettre en cause les étapes précédentes et implique un

ensemble de choix au niveau des étapes suivantes, et le tout est influencé par les

changements de l’environnement et les modes d’organisation dans l’unité d’adoption.

4-2 : Influence des contextes internes et externes

Le processus de l’innovation fait intervenir donc plusieurs personnes voire même

plusieurs équipes, ce qui implique différents membres et niveaux de l’organisation. Dans une

perspective d’étude qui situe l’entreprise dans le temps et dans l’espace35, le processus de

l’innovation est considérablement influencé par les processus et la structure de l’entreprise

et notamment la taille de l’entreprise, sa culture, les valeurs internes et les sources de

pouvoir. L’interrelation entre l’innovation technique et les changements organisationnels a

été étudiée pour éclairer la dynamique non linéaire du processus de l’innovation : Certaines

entreprises sont guidées plutôt par l’innovation technique et la décision d’adoption est prise

à différents niveaux de l’organisation, ce qui est nécessairement suivi par des changements

dans les autres domaines organisationnels36. Il est clair ainsi que différents évènements et

décisions suivent l’expérimentation ou l’adoption d’une innovation.

En ce qui concerne l’influence du contexte externe, le processus de l’innovation n’est

pas un changement isolé, mais plutôt une partie d’un système plus large, qui est la politique

au niveau national et au niveau sectoriel37 . Les politiques gouvernementales, l’éducation, les

valeurs de la société, les relations industrielles, l’organisation du secteur, les innovations

radicales dans le secteur, les connections et les pénétrations majeures38sont des facteurs qui

interviennent dans le processus de l’innovation. Les institutions gouvernementales et non

gouvernementales telles que les universités, les laboratoires de recherche, les firmes

multinationales sont indispensables pour le développement technologique au niveau

national et sectoriel. Ces institutions contribuent largement à une sorte de background

technologique pour l’organisation, et justifient les différences au niveau des capacités et des

35 Cette dimension historique a été dégagée dans les recherches de Whipp et Clark (1986) sur l’entreprise Rover qui a été étudiée dans le contexte de l’industrie britannique 36 Clark (1995), le cas d’une multinationale, ayant une grande taille (Pirelli General en Angleterre) a été pris comme exemple dans l’étude 37 Walton (1987) dans Andre Hatum (1999), op.cit 38 Whipp et Clark (1986), op. cit

19

stratégies d’innovation entre les entreprises appartenant à des environnements différents

au niveau technologique39.

La capacité de l’innovation de l’organisation dépend de la continuité et du lien entre

l’externe et l’interne, les connaissances qui sont accumulées de l’extérieur sont stockées

comme une partie de la base des connaissances de l’organisation et utilisées par ceux qui

sont impliqués dans le développement de nouveaux produits40. Certains problèmes de mise

en œuvre des innovations peuvent mener dans certains cas à l’échec du processus de

l’innovation, les résultats des études empiriques sur ces cas montrent l’importance de la

participation des membres de l’organisation concernés par la mise en œuvre dans les

activités de conception et d’adoption ‘‘Ceci constitue la première étape dans la mise en

œuvre’’41, cette méthode garantie l’intégration des connaissances d’un plus grand nombre

des membres de l’organisation et l’adhésion de tous les concernés par l’innovation, ce qui

minimise les résistances potentielles dans la phase de mise en œuvre. Ces développements

montrent également le caractère dynamique42 du processus de l’innovation, et introduisent

la section suivante présentant la notion de succès du processus de l’innovation.

4-3 : Un processus itératif d’apprentissage

L’étude des relations entre les différentes étapes du processus d’une part et l’influence

du contexte interne et externe sur ces étapes montre que l’innovation est un processus

complexe, non linéaire et dont les stades sont inter-reliés: Les idées d’innovation se

39 Cooper Charles (1994), Technology and innovation in the international economy, United Nations University Press, p.20 40 Szeto Elson (2000), op.cit, p.150 41 Ces développements sont très détaillés dans l’article de Vrakking Willem J. (1995), “The implementation game”, Journal of Organisational Change Management, Vol 8, N°3, 31-46 42Divry Christine , Debuisson Sophie et Torre André (1998), « Compétences et formes d’apprentissage : Pour une approche dynamique de l’innovation », Revue Française de Gestion, Mars Avril Mai, 115-127

20

développent, se réinventent, et se jettent, plusieurs personnes interviennent et en même

temps, il y a un chevauchement avec d’autres activités accomplies par ces mêmes

personnes. En outre, les forces du contexte extérieur tels que l’état, le marché, les facteurs

régionaux et internationaux, interviennent aussi dans le processus et sont eux même en

changement permanent. Il ne s’agit donc pas d’une voie progressive de développement de

l’innovation, mais plutôt un processus itératif43 formé de flux continus d’informations et des

bases de connaissances donnant lieu à des stades qui se chevauchent pour arriver à une

forme et une identité finale du processus de l’innovation .

L’innovation est l’introduction d’une nouveauté pour l’organisation, et apprendre de

nouvelles choses peut stimuler l’innovation. L’innovation et l’apprentissage sont donc deux

concepts étroitement liés. Une organisation apprenante est celle qui facilite l’apprentissage

de ses membres et se transforme continuellement. L’apprentissage permet donc de

maintenir et d’améliorer les compétences, la productivité et la capacité d’innovation dans un

environnement technologique et des circonstances de marché incertains44. En