Louis Gerstner, le patron qui fit «danser» IBM

g ant des t l coms AT&T et pilot chez American Express la mise en place d'un nouveau

syst me informatique con u pr cis ment par IBM ? Et puis la situation du groupe est telle

qu'elle exige un expert en redressement d'entreprise, un cost killer capable de trancher

dans le vif s'il le faut. De ce point de vue, Lou Gerstner a le profil id al. Totalement tranger

la culture maison, fond e sur le consensus, il saura prendre les d cisions qui s'imposent.

L'histoire raconte que le jour de sa nomination, quelqu'un l'attendait sur le si ge arri re de

la voiture qui devait l'emmener au si ge de la firme, Thomas J. Watson, fils de

l'embl matique premier patron d'IBM, Thomas Watson Sr, auquel il avait succ d entre

1952 et 1971. Je suis en col re quand je vois ce qui est arriv mon entreprise. Vous devez la

secouer de haut en bas , aurait-il demand au nouveau dirigeant.

R volution culturelle

De fait, il y a urgence ! Au printemps 1993, Big Blue , comme on appelle la firme fond e en

1911 et devenue le premier constructeur mondial d'ordinateurs, va mal, tr s mal m me.

Depuis quelques ann es, elle subit de plein fouet la concurrence de Compaq et d'Hewlett-

Packard sur le march des ordinateurs personnels. Ses co ts de production ne cessent

d'augmenter, tandis que sa productivit s' rode et que ses parts de march reculent. Quant

aux r sultats financiers, ils sont calamiteux : l'entreprise n'a pas d gag de profits depuis

1990 et, en 1993, ses pertes cumul es atteignent 16 milliards de dollars, une somme norme

qui a provoqu une chute du titre en Bourse. Le moral des troupes est au plus bas et des

rumeurs insistantes font tat d'une vente de la firme par appartements, voire d'une faillite

pure et simple. Les raisons de cette d gringolade ? Elles sont nombreuses. Le gigantisme

d'une entreprise qui compte plus de 300.000 salari s dans le monde en est une, tout comme

une certaine arrogance. Surtout, le groupe n'a pas su faire voluer sa strat gie. PDG entre

1974 et 1986, John Opel a tout mis sur les grands ordinateurs, construisant plusieurs usines

dans le monde pour les produire. Ce faisant, il n'a pas vu que le march tait en train de

changer... Alors que, depuis les ann es 1950, la croissance de l'informatique reposait

essentiellement sur les grands syst mes dot s d'une imposante puissance de calcul, les

ann es 1980 ont vu na tre un mod le beaucoup plus d centralis , fond sur une large

diffusion de l'informatique dans toute l'entreprise avec des postes de travail reli s des

serveurs plus petits et d di s des t ches pr cises. Cette volution a fait le succ s de Digital

Equipment, de Sun Microsystems, d'Hewlett-Packard ou bien encore de Microsoft. Plus

souples qu'IBM, emp tr dans ses mainframes et ses architectures incompatibles, ces

nouveaux acteurs ont fait descendre Big Blue de son pi destal. La firme a, en outre, commis

une autre erreur en clatant son activit en treize divisions. Dot es d'une large autonomie,

les Baby Blues , comme on les appelle, ont tendance travailler chacune de leur c t ,

g n rant toutes sortes de rivalit s internes. Qu'il s'agisse de mat riel ou d'organisation,

c'est tout le mod le d'IBM que Gerstner entend remettre plat...

Il lui faudra 90 jours pour le faire. Sa premi re r volution est culturelle... La culture

d'entreprise n'est pas qu'un aspect du probl me. C'est le coeur m me du probl me , ass ne

d'embl e le nouveau PDG. Quelques semaines apr s son arriv e, il r unit les 400 principaux

managers au si ge du groupe, New York. Nos concurrents p n trent chez nous et volent

les revenus qui doivent payer les tudes de nos enfants. Nous devons pr ner la r volte

g n rale de tous les salari s ! lance-t-il l'assistance m dus e. Ce jour-l , tous les

collaborateurs pr sents affichent la m me tenue, le fameux dress code faisant obligation

aux salari s du groupe de porter une chemise blanche et un costume sombre. Lou Gerstner,

lui, porte une chemise bleue. Le message est clair : les r gles vestimentaires datant des

ann es 1930 ne servent plus rien ! Les grands cadres de l'entreprise, qui avaient pris

l'habitude de superviser le travail de leurs collaborateurs sans entrer dans les d tails, se

voient pri s de retrousser leurs manches et d'aller au charbon . Incapables de s'adapter,

nombre de barons historiques sont pouss s vers la sortie et remplac s par de nouveaux

profils.

Proposer des solutions compl tes

Au m me moment, les 300.000 collaborateurs de la firme dans le monde re oivent une lettre

du PDG r sumant ce que doit tre la nouvelle culture de l'entreprise. Finis les proc dures

interminables, les lourdeurs administratives et l'entre-soi technologique qui caract risent

le groupe ! Oubli s les r glements obsol tes comme celui qui faisait obligation un

collaborateur du directeur des ressources humaines de remonter l'horloge de son bureau

tous les matins 8 heures et pr cisait quand et comment r approvisionner son stock de

chewing-gums pr f r s ! C'est d sormais le march qui devra guider l'action de tous. Le

succ s se mesurera la satisfaction des clients et la cr ation de valeur pour les

actionnaires. Afin de rassurer Wall Street, Lou Gerstner taille aussi dans le vif, coupant les

branches peu rentables comme la micro grand public ou les crans LCD. Un plan social - le

premier dans l'histoire d'IBM - aboutit la suppression de 80.000 postes. Mais ce n'est qu'un

d but. Renon ant au d coupage du groupe en divisions autonomes, Lou Gerstner d cide au

contraire de les r int grer sous la banni re IBM. Observateur, il a vite pris la mesure des

besoins des entreprises, et notamment des plus grandes avec lesquelles Big Blue entretient

des liens privil gi s. Les entreprises auront toujours besoin d'un int grateur technologique

, explique le PDG qui veut l'entendre.

Lui qui avait tonn ses troupes en pr tendant que la derni re chose dont IBM a besoin,

c'est d'une vision finit par en avoir une : ses yeux, Big Blue ne doit plus chercher, comme

elle le fait depuis des lustres, vendre un PC par-ci et un grand syst me par-l ... La firme

doit proposer des solutions compl tes, c'est- -dire une combinaison sur mesure de

hardware, de software et de services r pondant aux besoins de chaque client . Services ...

le mot est lanc . C'est lui d sormais, et non plus le mat riel, qui sera le principal moteur du

groupe. IBM Global Services a pour mission d' tudier les besoins des clients et de leur

proposer une architecture compl te, quitte recommander l'installation de mat riels

concurrents. Avec IBM Global Services, un nouveau canal de vente est en fait cr . Un canal

capable de remonter de pr cieuses informations sur les besoins des clients et la fa on dont

les produits r pondent ou non aux attentes. Rompant avec l' poque du tout-propri taire,

IBM s'ouvre aux autres technologies, reprend celles des concurrents et vend les siennes sous

licence. Une v ritable r volution culturelle qui s'incarne dans un mot forg de toutes pi ces

par Lou Gerstner : e-business , soit l'ensemble des moyens lectroniques utilis s par les

entreprises pour d velopper leur business. Le terme prendra tout son sens avec le

d veloppement d'Internet...

Les r sultats de cet aggiornamento strat gique sont spectaculaires ! D s 1995, le groupe a

repris le chemin de la croissance et renou avec les b n fices : 6,3 milliards de dollars. Entre

1993 et 2002, date laquelle le PDG quitte IBM pour prendre la direction de la soci t de

gestion d'actifs Carlyle Group, la capitalisation boursi re de la firme passe de 29 168

milliards de dollars. Accueilli fra chement en 1993, Lou Gerstner est devenu la coqueluche

de Wall Street et des chroniqueurs conomiques, comme en t moigne le succ s de

l'ouvrage qu'il consacre son passage chez IBM, J'ai fait danser un l phant , paru en

2003. C'est son successeur, Samuel Palmisano, qu'il appartiendra de faire franchir Big

Blue une nouvelle tape sur la voie du recentrage sur les services et les logiciels : la cession

de la branche PC au chinois Lenovo.

Tristan Gaston-Breton