Les tableaux de bord
LES TABLEAUX DE BORD.
Des objectifs la mise en forme des indicateurs
1-3 Choisir ses indicateurs et ses rep res ou ses normes
\* La qualit des indicateurs.
Les indicateurs doivent permettre de v rifier en cours de processus que les plans dactions se d roulent correctement et, au final, que les objectifs sont atteints.
Un indicateur est donc une information (souvent chiffr e) qui exprime selon les cas, l' volution d'une variable daction, la performance d'un processus ou qui v rifie que lobjectif vis est atteint.
Un bon indicateur doit pr senter un certain nombre de qualit s.
Il doit tre :
\* Objectif .
Il ne doit pas d pendre de linterpr tation de lobservateur.
\* Quantifiable.
Tout jugement sur une situation suppose de disposer dune mesure absolue ou relative de celle-ci.
\* Exhaustif .
Il doit couvrir int gralement le champ de responsabilit tant du point de vue de la performance que du pilotage.
Il est souvent difficile de rassembler ces trois qualit s dans un m me indicateur.
Par exemple si lon cherche v rifier lefficacit de la politique de motivation dans lentreprise plusieurs solutions semblent acceptables :
" Mesurer le taux de d parts volontaires cest un indicateur quantifiable et objectif partir du moment o la m thode de mesure est clairement d finie, mais ce n'est pas un crit re exhaustif, le manque de motivation pouvant se traduire par d'autres ph nom nes (absent isme, non qualit ...)
" Recenser toutes les expressions mesurables de la non motivation (d parts volontaires, absent isme, erreurs...) et construire un indicateur pour chacune. Mais comment alors quantifier cela dans un indicateur unique simple et compr hensible ?
" Conserver la seconde m thode en construisant un indicateur synth tique partir des indicateurs l mentaires. Mais on fait alors intervenir la subjectivit de lexpert dans les diff rentes pond rations des indices l mentaire (un d part = combien de retards ?).
\* Fid le.
Il sagit dune qualit technique de lindicateur qui doit donner toujours la m me r ponse lorsque les situations mesur es sont strictement identiques.
Cette qualit d pend souvent de la pr cision de la d finition des l ments constitutifs de lindicateur (quest-ce quune absence , quest-ce quun d faut ?) ; et de la qualit des proc dures de saisie et de traitement de l'information.
\* Simple et compr hensible.
D s lors que des responsabilit s seront activ es partir des r sultats fournis par lindicateur, il est essentiel que sa m thode de calcul soit comprise et accept e par ceux dont il mesure laction. Une opacit dans le calcul ou une trop grande complexit peuvent le rendre inop rant. (Cest souvent le cas des indices trop synth tiques).
La simplicit facilitera en outre sa repr sentation (graphique ou autre) et sa communication.
\* Sensible.
Lindicateur doit tre r actif vis vis du ph nom ne quil est cens mesurer.
\* Pr dictif.
Lorsque cela est possible il vaut mieux construire lindicateur sur des donn es anticip es que sur des donn es r alis es. Le syst me est alors plus r actif.
(Par exemple pour mesurer l volution de lactivit un indicateur assis sur le carnet de commandes semble plus pertinent quun indicateur assis sur les facturations.)
\* Consolidable
Il doit pouvoir tre ventuellement agr g avec d'autres indicateurs de niveau inf rieur pour fournir un indicateur global qui sera communiqu au niveau hi rarchique sup rieur.
Cette liste nest bien s r pas exhaustive (il faut en particulier faire attention aux possibilit s de biais induite par la construction de lindicateur ou tre vigilant aux possibilit s de manipulation de celui-ci par ceux quil est cens juger).
Voir en annexe (#audit)
\* typologie des indicateurs et crit res utilis s.
\ Les indicateurs portant sur la r alisation des objectifs (indicateurs de r sultat)*
Ces indicateurs sont exprim s le plus souvent en niveau dactivit , marge, niveau de qualit , co t, etc.
\ Les indicateurs de moyens*
Ils mettent en perspective les r sultats obtenus avec les moyens engag s. Ils sont exprim s le plus souvent sous forme de ratios du type moyens/ unit s produites.
\ Les indicateurs portant sur les variables daction : indicateurs davancement de plan daction*
Ils permettent d valuer la progression des efforts entrepris au niveau des variables dactions (% de personnel form , nombre de propositions mises&).
\ Les indicateurs denvironnement*
Ils renseignent le responsable sur les r alisations des autres acteurs internes (services li s) ou externes (concurrents, march ...).
Quelque soit le type choisi, les indicateurs de pilotage doivent permettre de mesurer la performance d'une activit ou l'atteinte d'un objectif selon plusieurs crit res choisis au minimum parmi les six suivants :
> - le niveau (ou le volume d'activit )
Les indicateurs prennent en compte un volume d'activit r alis ou pr vu pour une p riode d termin e.
Par exemple l'activit d marcher la client le aura comme indicateur volumique le nombre de visites effectu es pendant la p riode.
> - l'efficacit
L'efficacit mesure la capacit atteindre les objectifs fix s.
Par exemple pour une activit "gestion des commandes", si les r alisations sont de 12.400 lignes de commandes pour un chiffre d'affaires de 39.000 K alors que le budget pr voyait 11.000 lignes pour un CA de 33.000 K
L'indicateur nbre de lignes/ CA donne 3,15 K /ligne r alis pour un objectif de 3 K /ligne. ce qui traduit une am lioration de l'efficacit de 5%.
> - l'efficience
Elle mesure la capacit minimiser les moyens employ s pour obtenir un r sultat donn .
Par exemple un indicateur du type nombre de lignes trait es en une heure pour l'activit pr c dente.
S'il tait pr vu 550 heures pour traiter les 11.000 lignes et que l'on a utilis 680 heures pour traiter les 12.400 lignes r elles, l'indicateur donne 18,24 lignes/heures contre 20 pr vues, ce qui traduit une baisse de l'efficience.
> - la qualit
Les indicateurs mesurent le niveau de fiabilit (ou de d faut) d'une activit par rapport un objectif de qualit totale. (Ils permettent souvent de calculer les co ts de la non qualit ).
Par exemple un indicateur du type
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nombre de colis retourn s/ nombre de colis exp di s.
> - le co t
Ils mesurent l' volution des ressources consomm es par une activit (ils permettent d' tudier une ventuelle externalisation, de l'activit ).
Par exemple le co t de traitement d'une ligne de facture.
> - les d lais.
Les d lais participent la valeur per ue par le client et constituent donc ce titre un l ment de diff renciation vis vis de la concurrence.
Voir en annexe 2 : quelques (#indicateurs).
\* Les normes ou r f rences.
Les r f rences peuvent tre fix es par rapport des donn es pass es ( maintenir ou am liorer), par rapport des p les dexcellence internes ou externes (benchmarking).
Voir en annexe 3 : (#benchmark)
1-4 Construire le tableau de bord
Le tableau de bord se veut avant tout un outil daide la d cision.
Il doit donc faire appara tre sans ambigu t les l ments susceptibles daider le manager valuer une performance ou prendre une d cision et ce en utilisant une forme de repr sentation du r el qui soit adapt e au profil de lutilisateur (intuitif ou au contraire raisonneur...).
Les indicateurs figurant dans le tableau doivent tre choisis avec soin et tre les plus repr sentatifs ou les plus synth tiques du domaine pilot par le responsable.
On utilisera selon les cas ou conjointement :
des symboles, (dans le cas le plus simple : une fl che orient e),
des restitutions cartographiques (avec ou sans possibilit s de zoom),
des graphiques, des tableaux etc., ainsi que des codes de couleur : rouge = danger ; vert = satisfaisant...).
Voir en annexe 4 : (#graphique).
1-5 Mettre en place un syst me d'information qui permette la collecte des informations
Les informations qui vont nourrir les indicateurs doivent :
- exister (dans l'entreprise ou l'ext rieur),
- tre accessibles aux responsables charg s de les laborer,
- et cela dans les d lais impos s.
Pour chaque indicateur, il est souhaitable de pr ciser dans un document de type "cahier de bord" :
le type dinformation collect e et ventuellement la valeur standard retenue.
(d finition pr cise de ce quest une absence par exemple)
le lieu et le mode de la collecte
( latelier demballage et de conditionnement, par remplissage bordereau)
la p riodicit de la collecte ou la date pr cise
(le premier mardi de chaque semaine)
le responsable de la collecte ou de lindicateur
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| objectif | Variables daction | Indicateurs | Standards | Responsable | P riodicit de publication | date limite de collecte |
| .... Obj A ..... ObjB | Variable A1 Variable B1 Variable B2 | Indic A1(\) Indic A2 (\) Ind B11 (\*) Ind B12 Ind B21 | Maxi 5% Min 80% Min 200 entre 0 et 5% ... | Chef production id Dir commercial | Jour Mois semaine semaine jour | lendemain 10h 1er jour mois lundi lundi 18h |
(\) les num ros renvoient un r f rentiel d crivant chaque indicateur avec pr cision*
Annexe : Audit des indicateurs
Les biais et hypoth ses implicites
Tr s souvent les indicateurs voient leur champ de validit limit par des imperfections tenant des hypoth ses implicites ou des biais de construction.
La recherche de ces l ments nest pas vidente. On peut par exemple chercher ce que donnerait lindicateur dans des situations extr mes qui nous feraient sortir du champ de nos hypoth ses implicites.
Exemple :
Soit lindicateur suivant sens repr senter la productivit globale de l'outil technique :
Co t de Production / Chiffre daffaires
Cet indicateur repose sur quelques hypoth ses non exprim es, savoir :
1. le mix produit reste stable (hypoth se pouvant tre v rifi e sur courte p riode) ou alors la part de co t de production dans chaque produit est la m me (hypoth se rarement rencontr e),
2. les fluctuations de stocks de produits sont faibles (sinon on aura un fort d phasage entre les quantit s ayant g n r le chiffre d'affaires et celles qui ont g n r les co ts de production)
etc.
Certaines hypoth ses implicites ne remettent pas forc ment en cause la construction de lindicateur et peuvent tre accept es sous certaines conditions.
Dans notre exemple :
1. Si le mix produit est stable et que l'entreprise n'a pas de projet en cours visant remettre en cause ce mix, l'hypoth se est acceptable
2. si l'entreprise est soumise d'importantes fluctuations saisonni res, alors la seconde hypoth se n'est pas acceptable et l'indicateur doit tre rejet
Lorsque ce nest pas le cas lindicateur doit tre abandonn ou modifi .
1 re modification possible.
Il s'agit de remplacer le Chiffre d'affaires par la Production totale figurant dans les soldes interm diaires de gestion.
Co t de production / Production totale
Il subsiste toutefois un biais car la partie de la production qui est stock e est valoris e au co t de revient et le Chiffre d'affaires au prix de vente.
Si l' cart entre les deux n'est pas excessif, le biais est acceptable et le nouvel indicateur l'est aussi (il faut simplement appr cier le degr de pr cision obtenu), sinon on peut proposer la modification 2.
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2de modification possible.
Co t de production / Production totale valoris e au prix de vente
Le biais est supprim mais qu'en estil du co t de fabrication du nouvel indicateur.
Ce choix pose donc un nouveau probl me, sans compter d'autres biais possibles.
La signification
L'indicateur signifietil effectivement ce qu'on croit qu'il signifie ? L' tude de sa valeur dans les cas extr mes est alors riche d'enseignement.
Exemple :
Pi ce retourn e par les clients / Total de pi ces livr es
Cet indicateur est sens repr senter la qualit per ue par le client.
Il sagit dune interpr tation discutable. L'indicateur est peut tre acceptable pour repr senter la qualit fournie au client mais la qualit per ue passerait plut t par la voie indirecte d'un taux de fid lisation ou d'accroissement de part de march ...
L' quit
Le probl me de l' quit se pose lorsqu'un indicateur vise rendre compte de la performance de plusieurs unit s similaires (plusieurs usines par exemple ).
La question est d'appr cier si chaque unit b n ficie des m mes conditions de d part pour faire voluer son indicateur.
Si une usine est neuve et l'autre usag e, il est certain qu'il n'y a pas galit de chances face des objectifs identiques sur des indicateurs d'efficience, par exemple.
La solution la plus simple consiste jouer sur les niveauxcibles.
Attention n anmoins aux effets pervers que peuvent avoir certains indicateurs comptables fond s sur les co ts complets.
Dans l'exemple cidessus, le jeu de cl s d'imputation fond es sur les heures directes peut renforcer le handicap de d part de l'usine la plus ancienne. Qu'en sera t'il de la motivation partir de l ?
La fonctionnalit
A ce dernier point de vue, il s'agit de s'assurer que l'indicateur induit bien un comportement pertinent, coh rent et convergent.
GIBERT P. [1980] fait remarquer que "lorsqu'un indicateur est mis en place, il tend remplacer dans l'esprit des responsables l'objectif dont il donne une repr sentation quantifi e. Par cons quent, si en tentant le montant de cet indicateur, les responsables vont dans le sens de l'objectif qui leur a t fix , l'indicateur remplit son r le : on dira qu'il est fonctionnel. Si, au contraire, les responsables arrivent bien se placer par rapport l'indicateur tout en s' loignant de l'objectif dont ils sont en principe charg s, l'indicateur joue un r le n gatif. . on dira qu'il est dysfonctionnel."
La recherche de la fonctionnalit est un probl me d licat constamment pos , le plus souvent sous le crit re de la convergence (lint r t de certains responsables ne co ncidant pas forc ment toujours avec lint r t de lentreprise).
\* contradiction entre acheteurs et unit s de production sur le plan du rapport co t/qualit des achats
\* contradiction entre producteurs et commerciaux sur le plan des d lais ou de la nature des produits (quel compromis entre les sp cificit s des besoins des clients et les contraintes de production)
\*mais parfois aussi du simple confort individuel (tranquillit du petit fut qui, sans effort, a trouv la faille lui permettant d'obtenir un indicateur florissant sans effort et sans que l'int r t de l'organisation soit r ellement pris en compte).
Les contradictions sont parfois flagrantes et r v lent une quasic cit organisationnelle tel le cas de cet organisme de formation dont le but affich tait la marge et l'indicateur de r f rence des responsables op rationnels le nombre de journ es vendues. R sultat, la vente d'un nombre cons quent de journ es bas prix et le d p t de bilan au bout de l'ann e.
Annexe 2 : exemples dindicateurs courants.
Dans les activit s de services
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| Objectif | Variable daction | Indicateur |
| Augmenter le nombre de nos clients stables | Faire preuve de dynamisme commercial (conqu te des clients) | Nombre de nouveaux clients (ou nouveaux clients/ total client) Nombre de contacts tablis avec des prospects (contact = entretien + remise de documentation) Nombre de contacts transform s (Nbre nouveaux clients / Nbre de contacts tablis) |
| | Offrir une prestation de qualit ( fid lisation des clients) | % de clients satisfaits (enqu te p riodique) Nombre de r clamations re ues des clients. % de dossiers (ou de prestation) effectu s en retard |
| Accro tre la productivit du travail | Am liorer la cha ne de traitement | Temps moyen de traitement dun dossier. (ou nbre de dossier trait par un employ ) |
| | Am liorer la comp tence des salari s | Nombre de jours moyen de formation par salari |
| Am liorer la qualit du recrutement | Am liorer la proc dure dembauche | Nbre de nouveaux salari s pr sents apr s un an / Cohorte de nouveaux recrut s |
| | Assurer un accompagnement r el du nouveau recrut | Nbre heures parrainage par salari nouveau |
Dans LINDUSTRIE
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| Objectif | Variable daction | Indicateur |
| Augmenter ses parts de march | Faire preuve de dynamisme commercial | Evolution du carnet de commande (le plus souvent en quantit ) |
| | Assurer une production de qualit | Taux de produits non conformes (d tect s) Nombre de r clamations clients (non d tect ) Nbre de jours de formation qualit |
| | Fiabiliser ses d lais de livraison | Nbre de commandes temps / Nbre de commandes en retard |
| Diminuer les co ts de production | Ma triser les rendements de la main dSuvre | Production / Nbre de salari s Ou VA produite / Nbre de salari s |
| | R duire les pertes mati res | Consommation r elle/ consommation pr tablie |
| | Am liorer lutilisation des capacit s disponibles | Temps machine effectif / temps disponible ... |
| Assurer la paix sociale | Motiver le personnel | Taux dabsent isme Taux de participation aux groupes de travail |
| | Garantir la s curit | Nbre accidents avec arr t / Nbre de salari s (ou Nbre dheures travaill es) (ou Nbre dheures machines) |
Annexe 3 Le Benchmarking.
Il est n cessaire de mettre au point des indicateurs de veille qui indiquent comment l'entreprise se situe par rapport ses concurrents. (benchmarking)
"Qui veut s'am liorer doit mesurer ses r sultats, qui veut tre le meilleur doit se comparer aux autres" (Robert Camp Soci t Xerox)
La m thode du benchmarking comporte cinq tapes :
TAPE 1 - IDENTIFIER
- facteurs cl s de succ s
- cha ne de valeur
- crit res de satisfaction des clients
Le positionnement de l'entreprise sur ses march s est li sa capacit r pondre aux attentes des clients et de sa capacit identifier et d velopper ses comp tences essentielles (FCS facteurs cl s de succ s). Ces facteurs doivent tre uniques et difficiles imiter. La recherche et l'am lioration de ces FCS permettent alors de fid liser la client le et d'assurer la croissance.
Tous les processus participant la cha ne de cr ation de valeur seront identifi s, ce qui suppose parfois une r organisation de l'entreprise. Les t ches inutiles, redondantes ou sans valeur pour le client seront limin es. On parle de "d penses ajout es " par opposition la valeur ajout e).
Le benchmarking doit tre men sur les processus cl s (ou processus "primaires" ) soumis directement au jugement des clients par opposition aux processus "secondaires" (tels que la GRH ou la maintenance des quipements qui ne se traduit pas par une prestation directe pour le client). Ces processus seront mis en vidence par une analyse approfondie des attentes et des crit res de satisfaction des clients.
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Par exemple dans le processus de relance et de recouvrement des cr ances on peut isoler trois services (ou activit s) qui sont concern s par le processus :
- les commerciaux qui appellent ou se d placent chez les clients pour traiter les litiges commerciaux
- le service facturation qui signale les retards de r glement et remet des documents aux commerciaux pour relancer ou recouvrer les cr ances
- le service comptabilit qui dite les balances g es et participe aux relances
Traiter
les litiges
commerciaux
Relancer
les
clients
Suivre et
encaisser
les cr ances
Processus:
relancer et recouvrer les cr ances
Activit s
Dans cet exemple, on peut comparer l'efficacit du processus de relance et de recouvrement avec celui d'autres entreprises, par exemple sur les points suivants :
\ pour quels co ts (combien co te une relance client)*
\ dans quel d lai (quel est le temps moyen de recouvrement)*
\ avec quelle efficience (quel est le co t moyen par litige)*
...
A la suite de ces comparaisons, une r organisation suivant les meilleures pratiques pourra tre mise en Suvre, en rem diant par exemple aux causes des difficult s de recouvrement (manque de v rification de la solvabilit des clients au moment de la prise de commande, dysfonctionnements dans les livraisons, dans la qualit des produits...).
TAPE 2 - RECHERCHER
LA R F RENCE
- interne
- externe
Etalonnage interne entre services de diff rentes filiales par exemple.
Etalonnage externe au sein du secteur d'activit (pratiques des concurrents).
Etalonnage par rapport d'autres secteurs ayant des pratiques ou processus semblables.
** TAPE 3 - ANALYSE DES
PROCESSUS**
- forces
- faiblesses
Apr s avoir d termin les carts de performances, il faut fixer le nouveau niveau de performance atteindre.
** TAPE 4 - APPLIQUER
CHANGER LES PRATIQUES**
Mise au point d'un plan d'action et mise sous contr le l'aide d'un syst me de pilotage.
(actions permettant de changer la fa on de faire et suivi des r alisations au moyen d'indicateurs de performance).
TAPE 5 - SURVEILLER
S'INFORMER
veille permanente, outil d'anticipation et de r activit constante.
Les informations utiles doivent tre recherch es dans les banques de donn es, les observatoires conomiques, professionnels ou priv s, Internet. Les commerciaux sur le terrain sont aussi une source pr cieuse d'information sur les actions de la concurrence (apparition de nouveaux produits par exemple).
Le benchmarking
\* facilite la dynamique de progr s et de changement ("faisable" puisque d'autres le font)
\* suscite l'innovation et l' mulation
\* g n ralise les meilleures pratiques (effet globalisant)
\* pousse rep rer et ma triser les FCS et avantages concurrentiels
\* diminue la courbe d'apprentissage
\* d veloppe la veille strat gique
\* facilite la d finition des objectifs.
Le benchmarking c'est aussi un tat d'esprit :
> s'int resser aux autres (ouverture de l'entreprise sur l'ext rieur)
> admettre que l'environnement bouge (les comp tences doivent voluer)
> accepter d'apprendre en regardant les autres
Annexe 4 : l ments de repr sentation
Utilisation de symbole et de code de couleur
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| | R alis | Attendu | |
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| Taux de croissance des Ventes mensuelle (n/n-1) | + 4% | + 3% | |
| Nbre de livraisons retard es | 20 | 10 | |
| Heures absences / heures ouvr es | 4% | 3,5% | |
Cartographie
Avec possibilit dextraction (drill down)
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| CA HT | Attendu | r alis |
| Cap bon | 2.000 | 2.100 |
| Grand Tunis | 3.500 | 3.700 |
| Bizerte | 500 | 500 |
Color Coding
Usine A
Usine B
Usine C
qualit
d lai
co t
Graphique
mois
Exportations
R alis
Pr visionnel
Un graphique doit pr senter certaines qualit s
\* tre correctement renseign titre, nature et chelle des axes, l gende de chaque s rie..
\* ne pas tre surcharg : il vaut mieux r aliser souvent plusieurs graphiques de petite taille qu'un seul grand graphique entrem lant plusieurs s ries.
\*utiliser une chelle correcte (ou ne garder que la partie significative de fa on ne pas avoir un graphique trop plat)
\* viter les chelles multiples qui complique la lecture
\*bien discriminer la repr sentation de chaque s rie sur un m me graphique ( paisseur du trait, discontinuit , signe caract ristique des points) ;
\* ne pas oublier que les couleurs ne passent pas sur une imprimante monochrome (utiliser des hachures diff rentes dans les histogrammes).
Le Choix du type de graphique
En principe, les histogrammes et les barres doivent tre r serv s des variables discr tes avec des s ries courtes (jusqu' 10 valeurs environ) et les courbes des variables continues et des s ries longues (approximation).
Le tableau suivant sugg re comment utiliser les graphiques propos s par un tableur courant pour repr senter diff rentes cat gories de ph nom nes.
DECOMPOSITION
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| On veut faireappara tre la part relative des divers composants d'un ensemble. Cette repr sentation n'est possible que pour un nombre limit de composants (8 10). il s'agit d'une variable discr te, il n'existe donc pas de repr sentation en courbe. Exemple : R partition des ventes en % par familles de produits. | |
REPARTITION
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| Visualiser la r partition des valeurs prises par un ph nom ne sur un r f rentiel donn . Si ces valeurs sont r parties en tranches, on adopte l'histogramme, dans les autres cas, on utilise une courbe de Gauss ou ses d riv s. Exemple : La pyramide des ges dans l'entreprise. | |
POSITION
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| Visualiser la situation d'un ensemble compar d'autres ensembles. Une repr sentation par courbe est sans signification. Exemple : comparaison des r sultats de plusieurs usines. | |
EVOLUTION
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| Visualiser comment la valeur d'un ph nom ne varie dans le temps. ler exemple: montant net des investissements au bilan de chaque ann e. : A repr senter en colonnes puisque cette variable est par nature discontinue (on ne sait pas ce qui se passe entre les deux dates). 2d exemple : CA cumul mois par mois, sur l'ann e. A repr senter en courbe car cette variable est par nature continue. | |
CORRELAT1ON
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| Visualiser la situation relative de deux ph nom nes li s. Exemple : r mun ration moyenne des salari s en fonction de leur anciennet . | |
Liaison DE PLUSIEURS INDICATEURS
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| Le graphique en radar permet de visualiser la position de plusieurs indicateurs ( pratiquer g n ralement en indices, 100 pouvant repr senter la valeur cible). Exemple pour 5 indicateurs. La zone entre le pentagone parfait et le trac r el repr sente les carts par rapport aux valeurs-cibles. | |