LES FONDEMENTS
DE LA QUALITE
Anim e par:
Emmanuel NGBESSO
1
I
HISTOIRE DE LA QUALITE
HISTORIQUE DE LA QUALIT
1.Du contr le unitaire du produit&
Le volume de la production tait assez faible pour pouvoir
assurer la qualit de ses produits par un contr le final. Il
assumait dans un m me temps toutes les fonctions de
lentreprise.
le
connaissait personnellement
fournisseur et la confiance sinstaurait de fa on naturelle.
client
Le
il est vident que cette m thode ne peut pas
Mais,
permettre de d tecter toutes les non-conformit s
2. A linspection par chantillonnage.
La production de masse a rendu linspection unitaire
du produit co teux, inefficace et inapplicable.
alors
quest
Cest
par
chantillonnage statistique des produits la r ception
et lexp dition pour ensuite isoler les produits non
conformes d tect s.
contr le
n
le
3. Naissance de la ma trise Statistique des Proc d s
Cest alors que le contr le des proc d s a commenc
tre effectu .
En effet, au lieu de contr ler les produits d j fabriqu s,
de
il vaut mieux
fabriquer un produit non conforme.
contr ler leur proc d , afin d viter
4. Apparition de lassurance qualit
Au d but des ann es 60,
apparue au Royaume-Uni.
lassurance qualit est
elle
tait
encore
les
Mais
fournisseurs,
les pi ces
re ues, lobjet tait sassurer que le fournisseur tait
parfaitement organis
qu'au lieu dinspecter
orient e
vers
5. Cr ation des normes internationales.
La prolif ration des normes sp cifiques par pays et par secteur
devenait un frein la mondialisation. L laboration des normes
internationales sav reront alors n cessaire.
au
d but
Cest
l laboration
managements et dassurance de la qualit f t confi e
lOrganisation Internationale de Normalisation (ISO).
de
et guides en mati re des
des
des normes
ann es 80 que
la mission
En C te dIvoire,
diffusion
(CODINORM).
des normes
la structure qui est
charg e de la
est C te dIvoire Normalisation
6. Vers le management total de la qualit
Aujourdhui lassurance de la qualit est orient e vers le
client, cest dire quelle int gre les exigences du client aux
processus de lentreprise.
Cest l quest n le management de la qualit , qui consiste
en la mise en Suvre dune politique qualit par lentreprise
et une vision de la satisfaction des clients.
Le management de la qualit n cessite la participation de
tous dans lorganisation.
Ce concept sest tendu ensuite au management de
objectif
la
de
la
lenvironnement et de la soci t .
qualit
satisfaction
(TQM),
tous,
qui
dans
respect
pour
total
de
le
a
En fait,
produits
la r ception, mais vont
soutenir, les accompagner et les former.
ils ne se limitent plus contr ler leurs
jusqu les
Cest ainsi que Honda, dans le cadre de sa politique
de partenariat Donnelly*, r organisa compl tement
de
une
production de 2% par an.
section,
r duisit
co ts
qui
les
ce
B. TH ORIES ET PERSONNAGES C L BRES DE LA QUALIT
1.Fr d ric Winslow Taylor (1856-1915)
Consid r comme l'un des pionniers du management,
Fr d ric Winslow Taylor est n , en 1856, en Pennsylvanie.
Fondateur du management scientifique du travail, il fit passer
l'art, le savoir-faire d'un petit nombre au savoir refaire du
plus grand nombre en formalisant et standardisant les
m thodes, les outils, les connaissances.
Taylor s'appuya sur la d marche scientifique qui observe et
quantifie. Il met en vidence des principes qui caract risent
son syst me de management scientifique.
2- Taichi Ohno, l'homme qui pensait l'envers
N le 29 f vrier 1912 Dalian, une ville de
Mandchourie (en Chine) alors contr l e par les
Japonais, Taiichi Ohno fait ses tudes l'universit
de Nagoya, sur la c te Pacifique du Japon.
Ing nieur allergique aux id es re ues, Taiichi Ohno
un mod le
chez
a mis
organisationnel novateur. Fond sur
le juste- -
temps et sur de nouvelles r gles de management
Toyota
place
en
3-Joseph Juan (1904-2008)
Acteur de la conception et du portage mondial de la
en 1920
d marche qualit globale,
lUniversit du Minnesota.
int gre
il
joueur
dEchecs,
des
Excellent
comp titions et se r v le galement brillant en
math matiques.
Apr s avoir obtenu un dipl me ding nieur en
lectricit ,
participe
il
Il commence son activit au d partement Contr le
de production et se trouve confront la complexit
de cette norme usine forte de 40 000 travailleurs.
Membre de lAcad mie roumaine de 1971 1986,
Juran a donn en France chaque ann e un s minaire
de trois jours pour des dirigeants d'entreprises et des
responsables qualit .
4- Kaoru Ishikawa
N Tokyo le 13 juillet 1915 et mort le 16 avril 1989,
Ishikawa est un ing nieur chimiste, professeur la
Facult d'Ing nierie de lUniversit de Tokyo, et un des
th oriciens pr curseurs de la gestion de la Qualit .
On lui doit notamment le diagramme de cause effet qui
est un des outils fondamentaux pour assister les cercles de
qualit .
Ishikawa d veloppa notamment les id es suivantes:
omnipr sence de la qualit chaque processus;
implication de tous les acteurs (services, employ s) de
lentreprise dans la qualit ;
Etablir la liste de toutes les causes possible la
situation insatisfaisante
Classer ces causes en diff rentes familles et les
Publicité
inscrire sur le diagramme
Construire le diagramme en positionnant les familles de
causes et en int grant les causes plus fines.
Le diagramme dIshikawa ou les 5M
MILIEU
MATIERE
MAIN
DOEUVRE
CAUSES
EFFETS
MATERIEL
METHODE
16
5- Philip Bayard "Phil" Crosby
Il tait un homme d'affaires et un auteur qui a contribu
la th orie de la gestion et aux pratiques de gestion de la
qualit .
N en 1926, Crosby a servi dans la marine pendant la
seconde guerre mondiale et nouveau pendant la guerre
de Cor e.
Son premier emploi dans le domaine de la qualit a t
celui de technicien dessai au service qualit partir de
1952.
Il est parti pour occuper un poste mieux r mun r en
tant quing nieur de la fiabilit en Inde En moins de deux
ans il devient ing nieur principal en qualit au sein de la
en
organisation
nouvelle
Floride charg e de d velopper
il
d veloppa le concept Z ro d faut.
le missile Pershing,
de Martin
Corporation
Il
finit par devenir chef de d partement avant de
rejoindre ITT Corporation en 1965 pour devenir directeur
de la qualit .
6- William Edwards DEMING
N le 14 octobre 1900 aux USA, DEMING obtient en
1928, son doctorat s science.
travailla aupr s du
Chercheur en math matiques,
minist re de lagriculture am ricain et labora des
techniques statistiques qui lont port au rang dexpert.
il
Il d veloppa, avec Walter Shewart dans les ann es
trente, le contr le statistique des proc d s (S.P.C.).
Ce proc d fut am lior par Deming et mis profit dans
de nombreuses structures.
En 1960, il re oit de lempereur du Japon la plus haute
distinction pour services rendus.
Cest au cours de ces ann es quil labore le concept de
la roue de lam lioration continue repris en lan 2000
dans la norme ISO 9001.
Beaucoup connaissent Deming pour cette fameuse roue
mais les concepts quil a d velopp sont nombreux.
Cette roue est compos e de 4 tapes :
PLAN;
DO;
CHECK;
ACT.
Si on conna t
continue,
principales m thodes pr n es par ce sp cialiste.
lam lioration
surtout Deming pour
important de conna tre les autres
il est
Concept g n ral
calle
symbolise
La
le
syst me qualit structur
selon les 4 tapes du
PDCA.
Strat gie
globaux de lentreprise
objectifs
et
Elle assure le maintien et
lam lioration du niveau de
performance
D
C
P
A
A
C
D
P
La d marche qualit ainsi que chaque
projets et/ou action doit tre conduit
selon le principe de DEMING :
PLAN : Planifier (d lai, budget, ressources, &)
DO : R aliser (Mise en Suvre de ce que lon a planifi )
CHECK : V rifier (On sassure que lon bien effectu ce que lon a
pr vu de faire dans l tape PLAN.
ACT : Agir / am liorer (On corrige l cart entre ce que lon a pr vu de
faire dans l tape PLAN et ce que lon a r ellement mis en Suvre dans
l tape DO.
Trente ans apr s avoir mis en place ses m thodes au
Japon, Deming est sollicit , pour fournir ses services
lindustrie am ricaine qui rencontre de s rieuses
difficult s.
Il dressa un programme volontariste de ce que doit faire la
direction pour transformer son entreprise: ce sont les
fameux 14 points de Deming.
LE PRIX DEMING (les 10 crit res du r f rentiel du prix
Deming )
Le but du prix est d valuer lefficacit des m thodes de
management de la qualit mises en place dans les
organismes concourants. La qualit doit devenir un guide
pour la conduite des affaires. Le prix Deming est un
examen et non concours. Il
fut dabord r serv aux
entreprises japonaises avant d tre ouvert, en 1986, aux
entreprises trang res.
II-
DEFINITIONS ET ENJEUX DE LA
QUALIT
A. D FINITION
V Quest-ce que la Qualit ?
L entreprise existe gr ce ses clients. Elle doit donc d terminer
leurs besoins, exigences et attentes afin de les satisfaire au
mieux.
Clients
- Besoins
- Exigences
- Attentes
Entreprise
Clients
Produits
Services
Satisfaisants
La qualit est la capacit intrins que dun produit, dun
service ou dun organisme satisfaire les exigences des
clients dans le respect de la r glementation relative au
Produit.
VQuest-ce quune D marche Qualit
D marche m thodique et Planifi e:
- didentification des risques de dysfonctionnement;
- de pr vention des risques de dysfonctionnement;
- de ma trise des dysfonctionnements le cas ch ant.
V Objectif:
R aliser des produits et services conformes aux exigences:
en permanence,
au premier coup,
au moindre co t,
dans les d lais
Tout objectif doit tre SMART (Sp cifi , Mesurable,
Acceptable, R aliste et Temporel)
Indicateur
Repr sentation mesurable de l tat ou du statut des
op rations.
Cest aussi ce qui permet de mesurer latteinte ou non
de lobjectif.
Un indicateur doit:
tre pertinent;
tre simple;
tre reproductible;
tre fiable;
tre rentable;
Etre quantifiable ou qualifiable.
B. COMPOSANTE DE LA QUALIT
Les moyens utilis s dans le management de la qualit
recouvrent tout ce que l'entreprise doit faire, au plan
op rationnel, pour mettre en Suvre la politique qualit
et atteindre les objectifs internes et externes en
termes de qualit .
1) la planification de la qualit
La planification de la qualit comprend les activit s qui
permettent d' tablir les objectifs qualit et de sp cifier les
aff rentes,
processus
n cessaires pour atteindre les objectifs qualit .
op rationnels
ressources
les
et
En somme, la planification de la qualit se traduit par des
plans d'actions, qui d finissent ce qui doit tre fait, qui en est
responsable et quelle est la date d' ch ance ?
2) la ma trise de la qualit
La ma trise de la qualit est l'ensemble des techniques et
activit s caract re op rationnel utilis es pour satisfaire
aux exigences pour la qualit .
Ma triser la qualit , ce n'est autre chose que de d finir et
mettre en oeuvre les dispositions n cessaires pour cr er un
produit ayant les caract ristiques voulues.
C'est ma triser les activit s qui concourent la cr ation du
produit et leurs r sultats ; c'est ma triser le processus de
Publicité
cr ation.
L'entreprise doit veiller m moriser, en permanence, son
faire et
v cu de mani re enraciner
d velopper le professionnalisme.
le savoir
Elle devra donc adopter une approche processus (entr e,
sortie, interactions) pour ma triser la qualit (processus
technique ou administratif).
Cela permet de bien identifier pour chaque op rateur et
chaque service son produit, ses clients et ses fournisseurs.
Elle permet d' viter
qualit planifi e du produit ou service fourni.
toute d viation ind sirable de la
W. Edwards Deming, connu pour avoir introduit la ma trise
statistique de la qualit au sein de l'appareil militaire des
Etats-Unis et des industries japonaises, divise la ma trise
de la qualit en quatre activit s travers le cycle PDCA
encore appel roue de Deming
Le cycle PDCA de Deming s'applique toutes les situations
et tous les domaines o la ma trise de la qualit est
souhait e.
Il s'agit d'un mod le universel qui couvre toutes les
activit s relatives la ma trise de la qualit , ainsi qu'
l'assurance de la qualit et l'am lioration de la qualit .
Selon un grand principe de base du management de la
qualit , Je dis ce que je fais, j' cris ce que je viens de dire
et je fais ce qui est crit ... .
Ecrire, dans chaque service, les proc dures op rationnelles
li es aux processus ayant une incidence sur la qualit est
indispensable pour la p rennit du niveau technologique
atteint.
proc dures
d rives
Ces
l'exploitation du syst me de management de la qualit .
permettent
d' viter
les
de
Elles vitent, galement, les improvisations qui la plupart du
temps se traduisent, au bout du compte, par des d penses
qui viennent gonfler les co ts de la non-qualit .
3- l'assurance de la qualit
L'assurance de la qualit est donc l'ensemble des activit s
pr tablies et syst matiques mises en oeuvre dans le cadre
du syst me qualit et d montr es en tant que besoin, pour
donner la confiance appropri e en ce qu'une entit (service,
produit, processus, activit s ou organisation) satisfera aux
exigences en mati re de qualit .
En termes d'objectifs, l'utilisateur veut avoir l'assurance de
la qualit , c'est- -dire la confiance appropri e en ce que la
qualit voulue sera obtenue ; l'entreprise doit acqu rir elle-
m me cette confiance et en procurer les fondements
l'utilisateur.
En termes op rationnels, assurer la qualit , c'est d finir et
mettre en oeuvre les dispositions propres fonder cette
confiance aux yeux de l'entreprise elle-m me (assurance
interne de la qualit ), mais aussi aux yeux des clients et
utilisateurs (assurance externe de la qualit ).
L'assurance de la qualit vient en compl ment la ma trise
de la qualit pour donner confiance au client, lui garantir que
la qualit qu'il est en droit d'attendre, sera effectivement
celle qui lui sera fournie. Elle a aussi comme fonction interne,
de rassurer la direction et les actionnaires sur la d marche
qualit mise en place.
4) l'am lioration de la qualit
L'ISO 9000: 2015 d finit l'am lioration de la qualit comme
la partie du management de la qualit ax e sur
l'accroissement de la capacit satisfaire aux exigences pour
la qualit .
Une am lioration de la qualit sous entend une ma trise
pr alable de la qualit . Pour aboutir cette am lioration, il faut
auparavant mesurer la satisfaction des clients.
L'objectif est de conna tre la satisfaction du client afin de
mieux le servir. A chaque interface entre le client et les
services de l'entreprise, il existe une perte d'information due
des non-dits ou des incompr hensions.
De fa on plus large, on parle du concept d'Am lioration
continue de la qualit (ACQ) qui est, pour une entreprise,
l'engagement d'am liorer constamment ses op rations, ses
processus et ses activit s en vue de satisfaire les besoins de
ses clients, d'une mani re efficace, r guli re et rentable.
5) l'am lioration de la qualit
Manager la qualit cest appliqu la Roue de DEMING en
mati re de qualit
Il sagit dune d marche en plusieurs tapes.
C. LES ENJEUX DE LA QUALIT
les dirigeants dentreprises
Plusieurs raisons motivent
mettre en Suvre et entretenir un syst me qualit au sein de
leurs organismes respectifs
1. Les enjeux commerciaux
La qualit permet aux entreprises de mieux vendre leurs
produits (prestations) gr ce un meilleur ratio qualit /prix.
2. Les enjeux financiers
de
qualit
permet
les
La
dysfonctionnements et donc les co ts de non qualit (qui
repr sentent une grande partie du chiffre daffaires des
entreprises) et permet ainsi dam liorer la marge nette des
entreprises.
consid rablement
r duire
3. Lam lioration du climat social dans lentreprise
La qualit permet de d velopper la concertation et
linformation tous les niveaux de lentreprise et
dam liorer ainsi
la communication entre le personnel
(les diff rents services).
La qualit permet dinstaurer une bonne harmonie et
une franche collaboration, gage de la r ussite des
relations avec les parties int ress es.
La qualit permet donc de mobiliser tout le personnel.
4- La reconnaissance ext rieure
organismes
La qualit r ussie est un gage de reconnaissance
ext rieure des dispositions prises pour satisfaire le client,
de
les
normalisation, lEtat, les donneurs de marques, les parties
int ress es, en leur donnant confiance en ce que les
exigences pour la qualit seront satisfaites.
certification,
bureaux
les
de
5-La formation et la valorisation du personnel
La formation du personnel est une exigence qualitative car
elle permet de renforcer la comp tence du personnel et de
la valoriser
6- Autres enjeux
Organisation plus efficace et plus adapt e aux objectifs
de lentreprise;
Plus grande transparence dans les relations clients /
Fournisseurs internes (qui fait quoi);
Communication (interne et externe) plus structur e et
plus efficace ;
R duction du gaspillage;
Gestion optimis e des ressources;
Comp titivit plus accrue;
Image de marque renforc e (reconnaissance nationale
et internationale ).
III-
Gestion de la Qualit
V-
Les principes de la Qualit
3. B n fices
e) Am lioration
Am lioration de la performance des processus, de la capacit
de lorganisme et de la satisfaction des clients;
Am lioration de la recherche et de la d termination des causes
profondes, suivies dactions pr ventives et correctives;
Plus grande aptitude anticiper et r agir des risques et des
opportunit s internes et externes;
Meilleure prise en compte de lam lioration aussi bien
progressive que par rupture;
Meilleure utilisation de lapprentissage des fins dam lioration;
Accroissement de leffort dinnovation.
Atteinte des objectifs de lentreprise
e) Am lioration
4. Actions possibles
Encourager la d finition dobjectifs dam lioration tous les
niveaux de lorganisme;
Instruire et former le personnel tous les niveaux sur la fa on
dappliquer les outils et m thodes de base pour atteindre les
objectifs dam lioration;
Sassurer que le personnel est comp tent pour promouvoir et
r aliser avec succ s les projets dam lioration;
D velopper et d ployer des processus pour mettre en Suvre les
projets dam lioration tous les niveaux de lorganisme;
Suivre, passer en revue et auditer la planification, la mise en
Suvre, la r alisation et les r sultats des projets dam lioration;
f) Prise de d cision fond e
sur des preuves
1. nonc
Les d cisions fond es sur lanalyse et l valuation de
donn es et dinformations sont davantage susceptibles de
produire les r sultats escompt s
2.Fondement
La prise de d cision peut tre un processus complexe et
elle comporte toujours une certaine incertitude. Elle
implique souvent de multiples types et sources de donn es
interpr tation qui peut tre
dentr e, ainsi que leur
subjective.
Il est important de comprendre les relations de cause
effet et les cons quences involontaires possibles.
Lanalyse des faits, des preuves et des donn es
Publicité
conduit une plus grande objectivit et une plus
grande confiance dans la prise de d cision.
En dautres termes :
D velopper laptitude enregistrer des donn es
exactes et fiables
Rendre les informations accessibles
Organiser la d cision sur la base de faits
f) Prise de d cision fond e
sur des preuves
3. B n fice
Am lioration des processus d cisionnels;
Am lioration de l valuation de la performance des processus
et de laptitude atteindre les objectifs;
Am lioration de lefficacit et de lefficience op rationnelles;
Plus grande aptitude passer en revue, remettre en question
et changer les opinions et les d cisions;
Plus grande aptitude d montrer lefficacit de d cisions
ant rieures
D cisions bien inform es et neutres
Meilleures aptitudes d montrer lefficacit des d cisions
ant rieures
Examiner, comprendre, revoir et avancer
6) Prise de d cision fond e
sur des preuves
4. Actions possibles
D terminer, mesurer et surveiller des indicateurs cl s pour
d montrer les performances de lorganisme;
Assurer la disponibilit de toutes les donn es n cessaires
aupr s des personnes concern es;
Sassurer que les donn es et les informations sont
suffisamment exactes, fiables et s res;
Analyser et valuer les donn es et les informations laide
de m thodes appropri es;
Sassurer, si n cessaire, que les personnes sont comp tentes
pour analyser et valuer les donn es;
Prendre des d cisions et entreprendre des actions bas es sur
des preuves, tout en tenant compte de lexp rience et de
lintuition.
7) Management des relations avec
les parties int ress es
Une partie int ress e ou partie prenante est personne ou
organisme qui peut soit influ sur une d cision ou une
activit , soit tre influenc e ou sestimer influenc e par une
d cision ou une activit .
Exemples : Clients, propri taires, personnel dun organisme,
prestataires, tablissements financiers, autorit s r glementaires,
syndicats, partenaires ou soci t qui peut inclure des concurrents ou
des groupes de pression dopposition.
7) Management des relations avec
les parties int ress es
1. nonc
Pour obtenir des performances durables, les organismes g rent
leurs relations avec les parties int ress es pertinentes, telles
que les prestataires.
2.Fondement
Les parties int ress es pertinentes ont une influence sur les
performances dun organisme. Des performances durables sont
plus susceptibles d tre obtenues lorsque lorganisme g re ses
relations avec toutes les parties int ress es de mani re
optimiser leur impact sur ses performances.
La gestion des relations avec ses r seaux de prestataires et de
partenaires a une importance particuli re.
7) Management des relations avec
les parties int ress es
En dautres termes :
Identifier et choisir les fournisseurs cl s
tablir des relations
Partager
Communiquer
Encourager, reconna tre les am liorations
3. B n fice
Am lioration des performances de lorganisme et de
ses parties int ress es pertinentes par la prise en
compte des opportunit s et des contraintes li es
chaque partie int ress e;
Compr hension commune des objectifs et des valeurs
par les parties int ress es;
7) Management des relations avec
les parties int ress es
3. B n fice
Augmentation de la capacit cr er de la valeur pour
les parties int ress es par le partage des ressources et
des comp tences et par le management des risques
li s la qualit ;
Meilleure gestion de la cha ne dapprovisionnement
assurant un flux stable de produits et services.
Organisation dune relation gagnant-gagnant
Souplesse et r activit des r actions face l volution
des attentes du client final
4. Actions possibles
7) Management des relations avec
les parties int ress es
Identifier les parties int ress es pertinentes (telles que
investisseurs,
prestataires,
employ s ou la soci t dans son ensemble) et leur
relation avec lorganisme;
partenaires,
clients,
Identifier et hi rarchiser les relations avec les parties
int ress es qui doivent tre g r es;
Etablir des relations qui quilibrent les gains court
terme et les consid rations long terme;
Mettre en commun et partager
informations,
lexpertise et les ressources avec les parties int ress es
pertinentes;
les
4. Actions possibles
7) Management des relations avec
les parties int ress es
Mettre en commun et partager les informations, lexpertise et
les ressources avec les parties int ress es pertinentes;
Mesurer les performances et assurer,
retour dinformation sur
int ress es
dam lioration;
afin daccro tre
le cas ch ant, un
les performances aux parties
en mati re
initiatives
les
Mettre en place une collaboration en mati re dactivit s de
les
d veloppement et lam lioration avec les prestataires,
partenaires et les autres parties int ress es;
Encourager et reconna tre les am liorations et les r sultats
obtenus par les prestataires et les partenaires.
VI-
La s rie des Normes ISO 9000
V Qu'est-ce qu'une norme ?
Les normes sont des accords document s contenant des
sp cifications techniques ou autres crit res pr cis destin s
tre utilis s syst matiquement en tant que r gles,
lignes directrices ou d finitions de caract ristiques pour
assurer que des mat riaux, produits, processus et
services sont aptes : leur emploi.
Les Normes internationales contribuent ainsi :
nous simplifier la vie
accro tre la fiabilit et l'efficacit des biens et services que
nous utilisons.
V Pourquoi la normalisation internationale
est-elle n cessaire ?
L'existence de normes non harmonis es pour des
technologies semblables, dans des pays ou des r gions
diff rents, peut contribuer : ce que l'on appelle des "
obstacles techniques au commerce ". Les industries
tourn es vers l'exportation ont depuis longtemps senti la
n cessit de s'accorder sur des normes mondiales pour
changes
aider
internationaux. C'est cet objectif, justement, qui a pr sid
: la cr ation de l'ISO.
rationaliser
processus
des
:
le
V Qu'est-ce que l'ISO ?
L'ISO est une organisation non gouvernementale,
cr e en 1947.
L'organisation internationale de normalisation (ISO)
est une f d ration mondiale d'organismes nationaux
de normalisation de quelques 130 pays, raison d'un
organisme par pays.
travaux de
accords
l'ISO aboutissent
Les
internationaux qui sont publi s sous la forme de Normes
internationales.
des
Le fonctionnement de l'ISO est bas sur une approche
d mocratique :
1 membre = 1 vote, tous les pays sont plac s sur un pied
d' galit .
V Qu'est-ce qu'une Norme ISO ?
labor
normatif,
proc dures
Document
consensuelles, approuv par les membres de l'ISO et les
membres (P) du comit responsable, conform ment : la
Partie 1 des Directives ISO/CEI, en tant que projet de Norme
internationale et/ou de projet final de Norme internationale,
l'ISO.
Secr tariat
et
publi e
central
Publicité
selon
des
par
de
le
a) ISO 9000 : Principes essentiels
et Vocabulaire
De fa on sp cifique, la norme ISO 9000 se pr sente comme
une cl d'entr e, qui pr sente une introduction des
syst mes de management de la qualit . Deux parties y sont
consacr es :
- Termes et d finitions : cette partie sp cifie les
diff rents termes li es au management de la qualit et
le
leurs d finitions. Dans le domaine de la qualit ,
les nombreuses
vocabulaire est des plus importants,
difficult s rencontr es dans les d marches qualit sont
souvent li es l'incompr hension des mots utilis s et des
divergences d'interpr tation ;
a) ISO 9004 : SMQ -lignes directrices
pour l'am lioration des performances
L'ISO 9004 fournit des lignes directrices sur l'efficacit et
l'efficience du syst me de management de la qualit .
L'objet de cette norme est l'am lioration des performances
de l'organisme et la satisfaction des clients et autres parties
int ress es.
VII
Pr sentation de
la Norme ISO 9001
la qualit
La norme ISO 9001 sp cifie les exigences relatives au
lorsqu'un
syst me de management de
organisme a besoin de d montrer son aptitude fournir
r guli rement un produit conforme aux exigences des
r glementaires
clients et aux exigences
applicables, et vise accro tre la satisfaction de ses
clients par l'application efficace du syst me, y compris les
processus pour l'am lioration continue du syst me et
l'assurance de la conformit aux exigences des clients et
aux exigences l gales et r glementaires applicables.
l gales et
A. PRINCIPAUX CHANGEMENTS PAR RAPPORT
A LA VERSION 2008
1.All gement de la documentation pour privil gier
lessentiel
2.Connaissance du contexte de lorganisme et ses
risques
3.Capitalisation des connaissances de lorganisme
4.Structure commune aux normes de management
B- Larchitecture partag e
1.Domaine dapplication
2.R f rences normatives
3.Termes et d finitions
4.Contexte de lorganisme
5.Leadership
6.Planification
7.Support
8.R alisation des activit s op rationnelles
9.Evaluation des performances
10.Am lioration
C- EXPLICATION SUCCINCTE DES CHAPITRES
Lobjectif de cette restructuration est de faciliter la mise en
Suvre combin e de ISO 9001 aux autres r f rentiels de
syst me management, ainsi, la nouvelle version de la norme
ISO 14001 et la nouvelle norme ISO sur le management de
la s curit auront une m me architecture.
Chapitre 4 Contexte de lorganisation
Ce chapitre est centr autour de la compr hension des
enjeux et lanticipation des besoins et attentes des
parties int ress es.
Cela passe par une bonne connaissance du contexte de
lentreprise, dune compr hension accrue des enjeux internes et
externes, appuy e notamment par lidentification des parties
int ress es et de leurs attentes.
De cette analyse globale d coulera son approche des risques.
Chapitre 5 leadership
la d marche, Lengagement et
dans
cette
r vision plus
limplication de la
jamais
que
Sur
Direction sont
primordiaux.
Les pilotes et le top management doivent ainsi tre impliqu s
et autonomes La d marche qualit doit tre adapt e la
finalit de lorganisme et aux exigences clients.
Chapitre 6 Planification
contexte,
Le
de
lentreprise, les attentes et r sultats escompt s sont
remont s dans lapproche des risques.
de Management
le Syst me
De cette analyse ressortent tous les effets ind sirables
les points dam lioration continue
(menaces) et
(opportunit s).
La gestion des risques, avec une approche pr ventive,
devient donc un l ment fondamental de la norme
r vis e. A noter que le terme action pr ventive
nexiste plus dans la version 2015.
Chapitre 7 Support
Ce chapitre concerne tout ce qui est
ressources humaines, infrastructures et maintenance.
relatif aux
connaissances:
La r vision 2015 y int gre d sormais le management
est d tablir une
lobjectif
des
meilleure gestion du capital immat riel, cest- -dire
le savoir-faire des salari s et galement de valoriser et
les propri t s intellectuelles (d parts la
prot ger
retraite, perte dinformations, etc.).
Chapitre 8 R alisation des activit s op rationnelles
Ce chapitre concerne la cha ne de valeur dans son
ensemble: il sagit de ma triser les approvisionnements
(notamment viter les ruptures de stocks), et la r alisation
du produit, de sa conception la livraison.
Il faudra galement prendre en compte les activit s post
livraison (sassurer de la satisfaction du client concernant la
prestation r alis e) et les activit s externalis es (cest- -
dire tout ce qui est produit ou r alis par des prestataires).
Chapitre 9 valuation des performances
crit res
de mesure
Des
et d valuation des
processus et du syst me de management de
rapport s aux
lentreprise doivent tre d finis et
donn es de contexte d finies au d but de la d marche.
Cette valuation de la performance doit tre une donn e
dentr e des revues de direction.
Chapitre 10 Am lioration
Il sagit ici de d terminer et s lectionner les opportunit s
dam lioration susceptibles de satisfaire les exigences des
clients et daccro tre leur satisfaction.
On ne parle plus dans la nouvelle version de la norme
daction pr ventive mais dopportunit s dam lioration
que lon retrouve dans lanalyse des risques, dans le chp 6.
D- LA CERTIFICATION: LA FINALITE DU MANAGEMENT
DE LA QUALITE
La certification est l'assurance donn e, par crit, par
un organisme accr dit et impartial attestant qu'une
personne, un service ou une entreprise pr sente une
conformit aux sp cifications nonc es dans un
r f rentiel.
La certification apporte la preuve, par un certificat,
qu'un syst me a t mis en place conform ment un
r f rentiel et qu'il fonctionne (exemple : normes ISO
9001 pour la certification de syst me qualit ).
Il faut bien diff rencier les trois natures suivantes de
certification : de produits, de services et de syst mes.
On peut distinguer trois grands groupes de certification:
" Lhabilitation : entente entre deux partenaires
industriels (un donneur dordres et un sous-traitant
g n ralement).
" La certification dun produit qui assure un certain
niveau de qualit du produit au client.
" La certification de la soci t par un organisme officiel
de certification comme AFNOR, le bureau VERITAS, SGS,
les services darmement, etc.
La certification est en d'autre terme, la reconnaissance
officielle par un organisme ind pendant du fabricant et
du vendeur (appel organisme certificateur) qui d livre
un certificat en r f rence des exigences sp cifi es.
Certification de produit: Norme Technique (NT)
Certification d'organisation : Norme ISO
E- INTERET DE LA CERTIFICATION
Il y en a au moins deux int r ts pour la certification du
SMQ :
L'int r t principal r side dans l'obligation, pour l'entit
certifi e, de rendre compte sur l'efficacit de son SMQ
lors d'audits programm s fr quence r guli re effectu s
par l'organisme certificateur et, par l m me, d' tre dans
une sorte d'obligation maintenir le SMQ en accord avec
les exigences du r f rentiel de certification sous peine de
perdre cette certification.
Pour l'utilisateur (client, donneur d'ordre, ...) qui d cide
de confier travaux ou services une entit certifi e,
l'int r t r side dans le fait que, m me si l'obligation de
certification n'est pas mentionn e au contrat...