LES FONDEMENTS DE LA QUALITE
Animée par:
Emmanuel NGBESSO
1
I HISTOIRE DE LA QUALITE
HISTORIQUE DE LA QUALITÉ
1.Du contrôle unitaire du produit…
Le volume de la production était assez faible pour pouvoir assurer la qualité de ses produits par un contrôle final. Il assumait dans un même temps toutes les fonctions de l’entreprise. le connaissait personnellement fournisseur et la confiance s’instaurait de façon naturelle.
client
Le
il est évident que cette méthode ne peut pas
Mais, permettre de détecter toutes les non-conformités
2. A l’inspection par échantillonnage.
La production de masse a rendu l’inspection unitaire du produit coûteux, inefficace et inapplicable.
alors
qu’est
C’est par échantillonnage statistique des produits à la réception et à l’expédition pour ensuite isoler les produits non conformes détectés.
contrôle
né
le
3. Naissance de la maîtrise Statistique des Procédés
C’est alors que le contrôle des procédés a commencé à être effectué.
En effet, au lieu de contrôler les produits déjà fabriqués, de il vaut mieux fabriquer un produit non conforme.
contrôler leur procédé, afin d’éviter
4. Apparition de l’assurance qualité
Au début des années 60, apparue au Royaume-Uni.
l’assurance qualité est
elle
était
encore
les Mais fournisseurs, les pièces reçues, l’objet était s’assurer que le fournisseur était parfaitement organisé
qu'au lieu d’inspecter
orientée
vers
5. Création des normes internationales.
La prolifération des normes spécifiques par pays et par secteur devenait un frein à la mondialisation. L’élaboration des normes internationales s’avéreront alors nécessaire.
au
début
C’est l’élaboration managements et d’assurance de la qualité fût confiée l’Organisation Internationale de Normalisation (ISO).
de et guides en matière des à
des des normes
années 80 que
la mission
En Côte d’Ivoire, diffusion (CODINORM).
des normes
la structure qui est
chargée de la est Côte d’Ivoire Normalisation
6. Vers le management total de la qualité
Aujourd’hui l’assurance de la qualité est orientée vers le client, c’est à dire qu’elle intègre les exigences du client aux processus de l’entreprise.
C’est là qu’est né le management de la qualité, qui consiste en la mise en œuvre d’une politique qualité par l’entreprise et une vision de la satisfaction des clients.
Le management de la qualité nécessite la participation de tous dans l’organisation.
Ce concept s’est étendu ensuite au management de objectif la de la l’environnement et de la société.
qualité satisfaction
(TQM), tous,
qui dans
respect
pour
total
de
le
a
En fait, produits à la réception, mais vont soutenir, les accompagner et les former.
ils ne se limitent plus à contrôler leurs jusqu’à les
C’est ainsi que Honda, dans le cadre de sa politique de partenariat Donnelly*, réorganisa complètement de une production de 2% par an.
section,
réduisit
coûts
qui
les
ce
B. THÉORIES ET PERSONNAGES CÉLÈBRES DE LA QUALITÉ
1.Frédéric Winslow Taylor (1856-1915)
Considéré comme l'un des pionniers du management, Frédéric Winslow Taylor est né, en 1856, en Pennsylvanie. Fondateur du management scientifique du travail, il fit passer l'art, le savoir-faire d'un petit nombre au savoir refaire du plus grand nombre en formalisant et standardisant les méthodes, les outils, les connaissances.
Taylor s'appuya sur la démarche scientifique qui observe et quantifie. Il met en évidence des principes qui caractérisent son système de management scientifique.
2- Taichi Ohno, « l'homme qui pensait à l'envers »
Né le 29 février 1912 à Dalian, une ville de Mandchourie (en Chine) alors contrôlée par les Japonais, Taiichi Ohno fait ses études à l'université de Nagoya, sur la côte Pacifique du Japon. Ingénieur allergique aux idées reçues, Taiichi Ohno un modèle chez a mis organisationnel novateur. Fondé sur le juste-à- temps et sur de nouvelles règles de management
Toyota
place
en
3-Joseph Juan (1904-2008)
Acteur de la conception et du portage mondial de la en 1920 démarche qualité globale, l’Université du Minnesota.
intègre
il
joueur
d’Echecs,
des Excellent compétitions et se révèle également brillant en mathématiques. Après avoir obtenu un diplôme d’ingénieur en électricité,
participe
à
il
Il commence son activité au département « Contrôle de production » et se trouve confronté à la complexité de cette énorme usine forte de 40 000 travailleurs.
Membre de l‘Académie roumaine de 1971 à 1986, Juran a donné en France chaque année un séminaire de trois jours pour des dirigeants d'entreprises et des responsables qualité.
4- Kaoru Ishikawa
Né à Tokyo le 13 juillet 1915 et mort le 16 avril 1989, Ishikawa est un ingénieur chimiste, professeur à la Faculté d'Ingénierie de l‘Université de Tokyo, et un des théoriciens précurseurs de la gestion de la Qualité.
On lui doit notamment le diagramme de cause à effet qui est un des outils fondamentaux pour assister les cercles de qualité.
Ishikawa développa notamment les idées suivantes: ─ omniprésence de la qualité à chaque processus; ─ implication de tous les acteurs (services, employés) de
l‘entreprise dans la qualité;
▪ Etablir la liste de toutes les causes possible à la
situation insatisfaisante
▪ Classer ces causes en différentes familles et les
inscrire sur le diagramme
▪ Construire le diagramme en positionnant les familles de
causes et en intégrant les causes plus fines.
Le diagramme d’Ishikawa ou les 5M
MILIEU
MATIERE
MAIN D’OEUVRE
CAUSES
EFFETS
MATERIEL
METHODE
16
5- Philip Bayard "Phil" Crosby
Il était un homme d'affaires et un auteur qui a contribué à la théorie de la gestion et aux pratiques de gestion de la qualité.
Né en 1926, Crosby a servi dans la marine pendant la seconde guerre mondiale et à nouveau pendant la guerre de Corée.
Son premier emploi dans le domaine de la qualité a été celui de technicien d’essai au service qualité partir de 1952.
Il est parti pour occuper un poste mieux rémunéré en tant qu’ingénieur de la fiabilité en Inde En moins de deux ans il devient ingénieur principal en qualité au sein de la en organisation nouvelle Floride chargée de développer il développa le concept Zéro défaut.
le missile Pershing,
de Martin
Corporation
Il finit par devenir chef de département avant de rejoindre ITT Corporation en 1965 pour devenir directeur de la qualité.
6- William Edwards DEMING
Publicité
Né le 14 octobre 1900 aux USA, DEMING obtient en 1928, son doctorat ès science.
travailla auprès du Chercheur en mathématiques, ministère de l’agriculture américain et élabora des techniques statistiques qui l’ont porté au rang d’expert.
il
Il développa, avec Walter Shewart dans les années trente, le contrôle statistique des procédés (S.P.C.).
Ce procédé fut amélioré par Deming et mis à profit dans de nombreuses structures.
En 1960, il reçoit de l’empereur du Japon la plus haute distinction pour services rendus.
C’est au cours de ces années qu’il élabore le concept de la roue de l’amélioration continue repris en l’an 2000 dans la norme ISO 9001.
Beaucoup connaissent Deming pour cette fameuse roue mais les concepts qu’il a développé sont nombreux.
Cette roue est composée de 4 étapes :
▪ PLAN; ▪ DO; ▪ CHECK; ▪ ACT.
Si on connaît continue, principales méthodes prônées par ce spécialiste.
l’amélioration surtout Deming pour important de connaître les autres
il est
Concept général
calle
symbolise
La le système qualité structuré selon les 4 étapes du PDCA.
Stratégie globaux de l’entreprise
objectifs
et
Elle assure le maintien et l’amélioration du niveau de performance
D
C
P
A
A
C
D
P
La démarche qualité ainsi que chaque projets et/ou action doit être conduit selon le principe de DEMING :
PLAN : Planifier (délai, budget, ressources, …) DO : Réaliser (Mise en œuvre de ce que l’on a planifié) CHECK : Vérifier (On s’assure que l’on à bien effectué ce que l’on a prévu de faire dans l’étape PLAN. ACT : Agir / améliorer (On corrige l’écart entre ce que l’on a prévu de faire dans l’étape PLAN et ce que l’on a réellement mis en œuvre dans l’étape DO.
Trente ans après avoir mis en place ses méthodes au Japon, Deming est sollicité, pour fournir ses services à l’industrie américaine qui rencontre de sérieuses difficultés.
Il dressa un programme volontariste de ce que doit faire la direction pour transformer son entreprise: ce sont les fameux 14 points de Deming.
LE PRIX DEMING (les 10 critères du référentiel du prix Deming )
Le but du prix est d’évaluer l’efficacité des méthodes de management de la qualité mises en place dans les organismes concourants. La qualité doit devenir un guide pour la conduite des affaires. Le prix Deming est un examen et non concours. Il fut d’abord réservé aux entreprises japonaises avant d’être ouvert, en 1986, aux entreprises étrangères.
II-
DEFINITIONS ET ENJEUX DE LA QUALITÉ
A. DÉFINITION
❖ Qu’est-ce que la Qualité ?
L ’entreprise existe grâce à ses clients. Elle doit donc déterminer leurs besoins, exigences et attentes afin de les satisfaire au mieux.
Clients - Besoins - Exigences - Attentes
Entreprise
Clients
Produits Services
Satisfaisants
La qualité est la capacité intrinsèque d’un produit, d’un service ou d’un organisme à satisfaire les exigences des clients dans le respect de la réglementation relative au Produit.
❖Qu’est-ce qu’une Démarche Qualité
Démarche méthodique et Planifiée:
- d’identification des risques de dysfonctionnement;
- de prévention des risques de dysfonctionnement;
- de maîtrise des dysfonctionnements le cas échéant.
❖ Objectif:
Réaliser des produits et services conformes aux exigences:
– en permanence,
– au premier coup,
– au moindre coût,
– dans les délais
Tout objectif doit être SMART (Spécifié, Mesurable, Acceptable, Réaliste et Temporel)
➢ Indicateur
Représentation mesurable de l’état ou du statut des opérations.
C’est aussi ce qui permet de mesurer l’atteinte ou non de l’objectif. Un indicateur doit: ▪ Être pertinent; ▪ Être simple; ▪ Être reproductible; ▪ Être fiable; ▪ Être rentable; ▪ Etre quantifiable ou qualifiable.
B. COMPOSANTE DE LA QUALITÉ
Les moyens utilisés dans le management de la qualité recouvrent tout ce que l'entreprise doit faire, au plan opérationnel, pour mettre en œuvre la politique qualité et atteindre les objectifs internes et externes en termes de qualité.
1) la planification de la qualité
La planification de la qualité comprend les activités qui permettent d'établir les objectifs qualité et de spécifier les afférentes, processus nécessaires pour atteindre les objectifs qualité.
opérationnels
ressources
les
et
En somme, la planification de la qualité se traduit par des plans d'actions, qui définissent ce qui doit être fait, qui en est responsable et quelle est la date d'échéance ?
2) la maîtrise de la qualité
La maîtrise de la qualité est l'ensemble des techniques et activités à caractère opérationnel utilisées pour satisfaire aux exigences pour la qualité.
Maîtriser la qualité, ce n'est autre chose que de définir et mettre en oeuvre les dispositions nécessaires pour créer un produit ayant les caractéristiques voulues.
C'est maîtriser les activités qui concourent à la création du produit et leurs résultats ; c'est maîtriser le processus de création.
L'entreprise doit veiller à mémoriser, en permanence, son faire et «vécu» de manière à enraciner développer le professionnalisme.
le savoir
Elle devra donc adopter une approche processus (entrée, sortie, interactions) pour maîtriser la qualité (processus technique ou administratif).
Cela permet de bien identifier pour chaque opérateur et chaque service son produit, ses clients et ses fournisseurs.
Elle permet d'éviter qualité planifiée du produit ou service fourni.
toute déviation indésirable de la
W. Edwards Deming, connu pour avoir introduit la maîtrise statistique de la qualité au sein de l'appareil militaire des Etats-Unis et des industries japonaises, divise la maîtrise de la qualité en quatre activités à travers le cycle PDCA encore appelé « roue de Deming »
Le cycle PDCA de Deming s'applique à toutes les situations et à tous les domaines où la maîtrise de la qualité est souhaitée.
Il s'agit d'un modèle universel qui couvre toutes les activités relatives à la maîtrise de la qualité, ainsi qu'à l'assurance de la qualité et à l'amélioration de la qualité.
Selon un « grand principe » de base du management de la qualité, « Je dis ce que je fais, j'écris ce que je viens de dire et je fais ce qui est écrit ... ».
Ecrire, dans chaque service, les procédures opérationnelles liées aux processus ayant une incidence sur la qualité est indispensable pour la pérennité du niveau technologique atteint.
procédures
dérives Ces l'exploitation du système de management de la qualité.
permettent
d'éviter
les
de
Elles évitent, également, les improvisations qui la plupart du temps se traduisent, au bout du compte, par des dépenses qui viennent gonfler les coûts de la non-qualité.
3- l'assurance de la qualité
L'assurance de la qualité est donc l'ensemble des « activités préétablies et systématiques mises en oeuvre dans le cadre du système qualité et démontrées en tant que besoin, pour donner la confiance appropriée en ce qu'une entité (service, produit, processus, activités ou organisation) satisfera aux exigences en matière de qualité ».
En termes d'objectifs, l'utilisateur veut avoir l'assurance de la qualité, c'est-à-dire la confiance appropriée en ce que la qualité voulue sera obtenue ; l'entreprise doit acquérir elle- même cette confiance et en procurer les fondements à l'utilisateur.
En termes opérationnels, assurer la qualité, c'est définir et mettre en oeuvre les dispositions propres à fonder cette confiance aux yeux de l'entreprise elle-même (assurance interne de la qualité), mais aussi aux yeux des clients et utilisateurs (assurance externe de la qualité).
L'assurance de la qualité vient en complément à la maîtrise de la qualité pour donner confiance au client, lui garantir que la qualité qu'il est en droit d'attendre, sera effectivement celle qui lui sera fournie. Elle a aussi comme fonction interne, de rassurer la direction et les actionnaires sur la démarche qualité mise en place.
4) l'amélioration de la qualité
L'ISO 9000: 2015 définit l'amélioration de la qualité comme « la partie du management de la qualité axée sur l'accroissement de la capacité à satisfaire aux exigences pour la qualité ».
Une amélioration de la qualité sous entend une maîtrise préalable de la qualité. Pour aboutir à cette amélioration, il faut auparavant mesurer la satisfaction des clients.
L'objectif est de connaître la satisfaction du client afin de mieux le servir. A chaque interface entre le client et les services de l'entreprise, il existe une perte d'information due à des non-dits ou des incompréhensions.
De façon plus large, on parle du concept d'Amélioration continue de la qualité (ACQ) qui est, pour une entreprise, l'engagement d'améliorer constamment ses opérations, ses processus et ses activités en vue de satisfaire les besoins de ses clients, d'une manière efficace, régulière et rentable.
5) l'amélioration de la qualité
Manager la qualité c’est appliqué la Roue de DEMING en matière de qualité Il s’agit d’une démarche en plusieurs étapes.
C. LES ENJEUX DE LA QUALITÉ
les dirigeants d’entreprises à Plusieurs raisons motivent mettre en œuvre et entretenir un système qualité au sein de leurs organismes respectifs
1. Les enjeux commerciaux
La qualité permet aux entreprises de mieux vendre leurs produits (prestations) grâce à un meilleur ratio qualité/prix.
2. Les enjeux financiers
de
qualité
permet
les La dysfonctionnements et donc les coûts de non qualité (qui représentent une grande partie du chiffre d’affaires des entreprises) et permet ainsi d’améliorer la marge nette des entreprises.
considérablement
réduire
3. L’amélioration du climat social dans l’entreprise
La qualité permet de développer la concertation et l’information à tous les niveaux de l’entreprise et d’améliorer ainsi la communication entre le personnel (les différents services).
La qualité permet d’instaurer une bonne harmonie et une franche collaboration, gage de la réussite des relations avec les parties intéressées.
La qualité permet donc de mobiliser tout le personnel.
4- La reconnaissance extérieure
organismes
Publicité
La qualité réussie est un gage de reconnaissance extérieure des dispositions prises pour satisfaire le client, de les normalisation, l’Etat, les donneurs de marques, les parties intéressées, en leur donnant confiance en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites.
certification,
bureaux
les
de
5-La formation et la valorisation du personnel
La formation du personnel est une exigence qualitative car elle permet de renforcer la compétence du personnel et de la valoriser
6- Autres enjeux
– Organisation plus efficace et plus adaptée aux objectifs
de l’entreprise;
– Plus grande transparence dans les relations clients /
Fournisseurs internes (qui fait quoi);
– Communication (interne et externe) plus structurée et
plus efficace ;
– Réduction du gaspillage;
– Gestion optimisée des ressources;
– Compétitivité plus accrue;
– Image de marque renforcée (reconnaissance nationale
et internationale ).
III-
Gestion de la Qualité
V-
Les principes de la Qualité
3. Bénéfices
e) Amélioration
➢ Amélioration de la performance des processus, de la capacité
de l’organisme et de la satisfaction des clients;
➢ Amélioration de la recherche et de la détermination des causes
profondes, suivies d’actions préventives et correctives;
➢ Plus grande aptitude à anticiper et réagir à des risques et à des
opportunités internes et externes;
➢ Meilleure prise en compte de l’amélioration aussi bien
progressive que par rupture;
➢ Meilleure utilisation de l’apprentissage à des fins d’amélioration; ➢ Accroissement de l’effort d’innovation. ➢ Atteinte des objectifs de l’entreprise
e) Amélioration
4. Actions possibles ➢ Encourager la définition d’objectifs d’amélioration à tous les
niveaux de l’organisme;
➢ Instruire et former le personnel à tous les niveaux sur la façon d’appliquer les outils et méthodes de base pour atteindre les objectifs d’amélioration;
➢ S’assurer que le personnel est compétent pour promouvoir et
réaliser avec succès les projets d’amélioration;
➢ Développer et déployer des processus pour mettre en œuvre les
projets d’amélioration à tous les niveaux de l’organisme;
➢ Suivre, passer en revue et auditer la planification, la mise en œuvre, la réalisation et les résultats des projets d’amélioration;
f) Prise de décision fondée sur des preuves
1.Énoncé
Les décisions fondées sur l’analyse et l’évaluation de données et d’informations sont davantage susceptibles de produire les résultats escomptés
2.Fondement
La prise de décision peut être un processus complexe et elle comporte toujours une certaine incertitude. Elle implique souvent de multiples types et sources de données interprétation qui peut être d’entrée, ainsi que leur subjective.
Il est important de comprendre les relations de cause à effet et les conséquences involontaires possibles. L’analyse des faits, des preuves et des données conduit à une plus grande objectivité et à une plus grande confiance dans la prise de décision.
En d’autres termes :
➢Développer l’aptitude à enregistrer des données exactes et fiables ➢Rendre les informations accessibles ➢Organiser la décision sur la base de faits
f) Prise de décision fondée sur des preuves
3. Bénéfice
➢ Amélioration des processus décisionnels; ➢ Amélioration de l’évaluation de la performance des processus
et de l’aptitude à atteindre les objectifs;
➢ Amélioration de l’efficacité et de l’efficience opérationnelles; ➢ Plus grande aptitude à passer en revue, remettre en question
et changer les opinions et les décisions;
➢ Plus grande aptitude à démontrer l’efficacité de décisions
antérieures
➢ Décisions bien informées et « neutres » ➢ Meilleures aptitudes à démontrer l’efficacité des décisions
antérieures
➢ Examiner, comprendre, revoir et avancer
6) Prise de décision fondée sur des preuves
4. Actions possibles ➢ Déterminer, mesurer et surveiller des indicateurs clés pour
démontrer les performances de l’organisme;
➢ Assurer la disponibilité de toutes les données nécessaires
auprès des personnes concernées;
➢ S’assurer que les données et les informations sont
suffisamment exactes, fiables et sûres;
➢ Analyser et évaluer les données et les informations à l’aide
de méthodes appropriées;
➢ S’assurer, si nécessaire, que les personnes sont compétentes
pour analyser et évaluer les données;
➢ Prendre des décisions et entreprendre des actions basées sur des preuves, tout en tenant compte de l’expérience et de l’intuition.
➢
7) Management des relations avec les parties intéressées
Une partie intéressée ou partie prenante est personne ou organisme qui peut soit influé sur une décision ou une activité, soit être influencée ou s’estimer influencée par une décision ou une activité.
Exemples : Clients, propriétaires, personnel d’un organisme, prestataires, établissements financiers, autorités réglementaires, syndicats, partenaires ou société qui peut inclure des concurrents ou des groupes de pression d’opposition.
7) Management des relations avec les parties intéressées
1.Énoncé
Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs relations avec les parties intéressées pertinentes, telles que les prestataires.
2.Fondement
Les parties intéressées pertinentes ont une influence sur les performances d’un organisme. Des performances durables sont plus susceptibles d’être obtenues lorsque l’organisme gère ses relations avec toutes les parties intéressées de manière à optimiser leur impact sur ses performances. La gestion des relations avec ses réseaux de prestataires et de partenaires a une importance particulière.
7) Management des relations avec les parties intéressées
En d’autres termes :
➢ Identifier et choisir les fournisseurs clés ➢ Établir des relations ➢ Partager ➢ Communiquer ➢ Encourager, reconnaître les améliorations
3. Bénéfice
➢ Amélioration des performances de l’organisme et de ses parties intéressées pertinentes par la prise en compte des opportunités et des contraintes liées à chaque partie intéressée;
➢ Compréhension commune des objectifs et des valeurs
par les parties intéressées;
7) Management des relations avec les parties intéressées
3. Bénéfice
➢ Augmentation de la capacité à créer de la valeur pour
les parties intéressées par le partage des ressources et des compétences et par le management des risques liés à la qualité;
➢ Meilleure gestion de la chaîne d’approvisionnement assurant un flux stable de produits et services.
➢ Organisation d’une relation gagnant-gagnant ➢ Souplesse et réactivité des réactions face à l’évolution
des attentes du client final
4. Actions possibles
7) Management des relations avec les parties intéressées
➢ Identifier les parties intéressées pertinentes (telles que investisseurs, prestataires, employés ou la société dans son ensemble) et leur relation avec l’organisme;
partenaires,
clients,
➢ Identifier et hiérarchiser les relations avec les parties
intéressées qui doivent être gérées;
➢ Etablir des relations qui équilibrent les gains à court
terme et les considérations à long terme;
➢ Mettre en commun et partager
informations, l’expertise et les ressources avec les parties intéressées pertinentes;
les
4. Actions possibles
7) Management des relations avec les parties intéressées
➢ Mettre en commun et partager les informations, l’expertise et
les ressources avec les parties intéressées pertinentes;
➢ Mesurer les performances et assurer,
retour d’information sur intéressées d’amélioration;
afin d’accroître
le cas échéant, un les performances aux parties en matière
initiatives
les
➢ Mettre en place une collaboration en matière d’activités de les
développement et l’amélioration avec les prestataires, partenaires et les autres parties intéressées;
Publicité
➢ Encourager et reconnaître les améliorations et les résultats
obtenus par les prestataires et les partenaires.
VI-
La série des Normes ISO 9000
❖ Qu'est-ce qu'une norme ?
Les normes sont des accords documentés contenant des spécifications techniques ou autres critères précis destinés à être utilisés systématiquement en tant que règles, lignes directrices ou définitions de caractéristiques pour assurer que des matériaux, produits, processus et services sont aptes à: leur emploi.
Les Normes internationales contribuent ainsi à:
➢ nous simplifier la vie ➢ accroître la fiabilité et l'efficacité des biens et services que
nous utilisons.
❖ Pourquoi la normalisation internationale
est-elle nécessaire ?
L'existence de normes non harmonisées pour des technologies semblables, dans des pays ou des régions différents, peut contribuer à: ce que l'on appelle des " obstacles techniques au commerce ". Les industries tournées vers l'exportation ont depuis longtemps senti la nécessité de s'accorder sur des normes mondiales pour échanges aider internationaux. C'est cet objectif, justement, qui a présidé à: la création de l'ISO.
rationaliser
processus
des
à:
le
❖ Qu'est-ce que l'ISO ?
L'ISO est une organisation non gouvernementale, créée en 1947.
L'organisation internationale de normalisation (ISO) est une fédération mondiale d'organismes nationaux de normalisation de quelques 130 pays, à raison d'un organisme par pays.
travaux de
accords l'ISO aboutissent Les internationaux qui sont publiés sous la forme de Normes internationales.
à des
Le fonctionnement de l'ISO est basé sur une approche démocratique : 1 membre = 1 vote, tous les pays sont placés sur un pied d'égalité.
❖ Qu'est-ce qu'une Norme ISO ?
élaboré
normatif,
procédures Document consensuelles, approuvé par les membres de l'ISO et les membres (P) du comité responsable, conformément à: la Partie 1 des Directives ISO/CEI, en tant que projet de Norme internationale et/ou de projet final de Norme internationale, l'ISO. Secrétariat et
publiée
central
selon
des
par
de
le
a) ISO 9000 : Principes essentiels et Vocabulaire
De façon spécifique, la norme ISO 9000 se présente comme une clé d'entrée, qui présente une introduction des systèmes de management de la qualité. Deux parties y sont consacrées :
- «Termes et définitions » : cette partie spécifie les différents termes liées au management de la qualité et le leurs définitions. Dans le domaine de la qualité, les nombreuses vocabulaire est des plus importants, difficultés rencontrées dans les démarches qualité sont souvent liées à l'incompréhension des mots utilisés et à des divergences d'interprétation ;
a) ISO 9004 : SMQ -lignes directrices pour l'amélioration des performances
L'ISO 9004 fournit des lignes directrices sur l'efficacité et l'efficience du système de management de la qualité. L'objet de cette norme est l'amélioration des performances de l'organisme et la satisfaction des clients et autres parties intéressées.
VII Présentation de la Norme ISO 9001
la qualité
La norme ISO 9001 spécifie les exigences relatives au lorsqu'un système de management de organisme a besoin de démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences des réglementaires clients et aux exigences applicables, et vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace du système, y compris les processus pour l'amélioration continue du système et l'assurance de la conformité aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables.
légales et
A. PRINCIPAUX CHANGEMENTS PAR RAPPORT
A LA VERSION 2008
1.Allègement de la documentation pour privilégier
l’essentiel
2.Connaissance du contexte de l’organisme et ses
risques
3.Capitalisation des connaissances de l’organisme
4.Structure commune aux normes de management
B- L’architecture partagée
1.Domaine d’application 2.Références normatives 3.Termes et définitions 4.Contexte de l’organisme 5.Leadership 6.Planification 7.Support 8.Réalisation des activités opérationnelles 9.Evaluation des performances 10.Amélioration
C- EXPLICATION SUCCINCTE DES CHAPITRES
L’objectif de cette restructuration est de faciliter la mise en œuvre combinée de ISO 9001 aux autres référentiels de système management, ainsi, la nouvelle version de la norme ISO 14001 et la nouvelle norme ISO sur le management de la sécurité auront une même architecture.
Chapitre 4 – Contexte de l’organisation
Ce chapitre est centré autour de la compréhension des enjeux et l’anticipation des besoins et attentes des parties intéressées.
Cela passe par une bonne connaissance du contexte de l’entreprise, d’une compréhension accrue des enjeux internes et externes, appuyée notamment par l’identification des parties intéressées et de leurs attentes.
De cette analyse globale découlera son approche des risques.
Chapitre 5 – leadership
la démarche, L’engagement et
dans
cette
révision plus
l’implication de la jamais que
Sur Direction sont primordiaux.
Les pilotes et le top management doivent ainsi être impliqués et autonomes La démarche qualité doit être adaptée à la finalité de l’organisme et aux exigences clients.
Chapitre 6 – Planification
contexte,
Le de l’entreprise, les attentes et résultats escomptés sont remontés dans l’approche des risques.
de Management
le Système
De cette analyse ressortent tous les effets indésirables les points d’amélioration continue (menaces) et (opportunités).
La gestion des risques, avec une approche préventive, devient donc un élément fondamental de la norme révisée. A noter que le terme action préventive n’existe plus dans la version 2015.
Chapitre 7 – Support
Ce chapitre concerne tout ce qui est ressources humaines, infrastructures et maintenance.
relatif aux
connaissances:
La révision 2015 y intègre désormais le management est d’établir une l’objectif des meilleure gestion du capital immatériel, c’est-à-dire le savoir-faire des salariés et également de valoriser et les propriétés intellectuelles (départs à la protéger retraite, perte d’informations, etc.).
Chapitre 8– Réalisation des activités opérationnelles
Ce chapitre concerne la chaîne de valeur dans son ensemble: il s’agit de maîtriser les approvisionnements (notamment éviter les ruptures de stocks), et la réalisation du produit, de sa conception à la livraison.
Il faudra également prendre en compte les activités post livraison (s’assurer de la satisfaction du client concernant la prestation réalisée) et les activités externalisées (c’est-à- dire tout ce qui est produit ou réalisé par des prestataires).
Chapitre 9 – Évaluation des performances
critères
de mesure
Des et d’évaluation des processus et du système de management de rapportés aux l’entreprise doivent être définis et données de contexte définies au début de la démarche. Cette évaluation de la performance doit être une donnée d’entrée des revues de direction.
Chapitre 10 – Amélioration
Il s’agit ici de déterminer et sélectionner les opportunités d’amélioration susceptibles de satisfaire les exigences des clients et d’accroître leur satisfaction.
On ne parle plus dans la nouvelle version de la norme «d’action préventive» mais «d’opportunités d’amélioration» que l’on retrouve dans l’analyse des risques, dans le chp 6.
D- LA CERTIFICATION: LA FINALITE DU MANAGEMENT
DE LA QUALITE
La certification est l'assurance donnée, par écrit, par un organisme accrédité et impartial attestant qu'une personne, un service ou une entreprise présente une conformité aux spécifications énoncées dans un référentiel.
La certification apporte la preuve, par un certificat, qu'un système a été mis en place conformément à un référentiel et qu'il fonctionne (exemple : normes ISO 9001 pour la certification de système qualité).
Il faut bien différencier les trois natures suivantes de certification : de produits, de services et de systèmes.
On peut distinguer trois grands groupes de certification:
• L’habilitation : entente entre deux partenaires
industriels (un donneur d’ordres et un sous-traitant généralement).
• La certification d’un produit qui assure un certain
niveau de qualité du produit au client.
• La certification de la société par un organisme officiel de certification comme AFNOR, le bureau VERITAS, SGS, les services d’armement, etc.
La certification est en d'autre terme, la reconnaissance officielle par un organisme indépendant du fabricant et du vendeur (appelé organisme certificateur) qui délivre un certificat en référence à des exigences spécifiées. ─ Certification de produit: Norme Technique (NT) ─ Certification d'organisation : Norme ISO
E- INTERET DE LA CERTIFICATION
Il y en a au moins deux intérêts pour la certification du SMQ :
L'intérêt principal réside dans l'obligation, pour l'entité certifiée, de rendre compte sur l'efficacité de son SMQ lors d'audits programmés à fréquence régulière effectués par l'organisme certificateur et, par là même, d'être dans une sorte d'obligation à maintenir le SMQ en accord avec les exigences du référentiel de certification sous peine de perdre cette certification.
Pour l'utilisateur (client, donneur d'ordre, ...) qui décide de confier travaux ou services à une entité certifiée, l'intérêt réside dans le fait que, même si l'obligation de certification n'est pas mentionnée au contrat qui lie les deux parties, l'entité certifiée doit se conformer et réponse à toutes les exigences du apporter référentiel de certification pour toutes les activités qu'elle effectue pour construire, fournir et/ou livrer le service ou le produit et donc d'être en mesure de fournir toutes les preuves de conformité aux exigences du référentiel comme par exemple, dans le cas du référentiel ISO 9001 :
−
−
−
−
l'obligation d'assurer la maîtrise documentaire (documents fournis par le client et documents produits par l'entité),
la disponibilité des ressources humaines compétentes sur la base de la formation initiale et professionnelle, du savoir-faire et de l'expérience,
les activités requises de vérification, validation, surveillance, contrôle et essai spécifiques au produit,
les critères d'acceptation du produit, la maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure,
− etc...(d’autres points qui peuvent éventuellement être
mentionnés et/ou vérifiés chez le fournisseur ou le sous-traitant lors de la qualification et/ou de la consultation).
MERCI
POUR VOTRE ATTENTION
137