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Les Choix Stratégiques
1.Stratégies de domaine
2.Stratégies globales
3.Gestion d’un portefeuille d’activités
Notes:
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Plan chapitre 3
Les stratégies de domaine (stratégies génériques appliquées à un domaine d’activité stratégique)
Les orientations stratégiques globales (applicable à l’entreprise)
Le développement d’un portefeuille d’activités ( outils et matrice d’aide à la décision )
Notes:
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1. Les stratégies de domaine
Stratégies génériques Applicables à un DAS
Notes:
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Définition
… Appelées … également stratégies concurrentielles sont des approches qui permettent d’établir un avantage concurrentiel au niveau d’un domaine d’activité stratégique
Notes:
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Stratégies Génériques (« business »)
Selon Michael Porter, les S.G. sont liées aux choix portant sur les caractéristiques des produits des firmes =>
Stratégie de volume Stratégie d’image (+ ou -)
Domination par
les coûts de production Différenciation
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Les Stratégies GénériquesPorter, 1982
Notes:
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La Stratégie De domination par les Coûts
La stratégie de de domination par les coûts consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres concurrentes, mais à un prix inférieur (effet expérience, minimiser les coûts, stratégie de volume)
Exemple : E. Leclerc & grande distribution, Hyundai, …etc.
Notes:
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La Stratégie De Différenciation
La stratégie de différenciation consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est différente de celle des offres des concurrents :
Différentiation vers le haut : Sophistication
Différentiation vers le bas : Epuration
Notes:
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Stratégie d’épuration
C’est une stratégie de différenciation vers le bas
La stratégie d’épuration consiste à proposer pour un prix réduit une offre dont la valeur perçue est inférieure à celle des concurrents
Exemple : H&M, IKEA, Bic, easyJet, Dacia…etc
Notes:
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Stratégie de Sophistication
C’est une stratégie de différenciation vers le haut
La stratégie de sophistication consiste à proposer un produit ou service dont la valeur est jugée supérieure à celles des offres des concurrentes
Exemples : BMW, Apple, Starbuck’s,…etc
Notes:
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La Stratégie Hybride
La stratégie hybride consiste à proposer simultanément un surcroît de valeur et une réduction de prix par rapport aux offres concurrentes
Notes:
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Les Stratégies De Concentration (Focalisation)
La stratégie de focalisation ou stratégie de niche consiste à proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange de clientèle.
Exemples : le luxe, LVMH( Louis Vitton,Moët Hennessy
Notes:
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Les Stratégies Vouées à l’échec
Augmenter le prix sans accroître la valeur perçue par les clients
Réduction de la valeur du produit ou du service, accompagnée d’une augmentation du prix
Réduction de valeur pour un prix comparable à celui de la concurrence
Notes:
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Risque d’enlisement dans la voie moyenne
Rentabilité
Domination par
Les coûts
Différenciation
Enlisement dans la voie moyenne
Production de Masse
Notes:
Attention, Porter considère que seules les trois stratégies génériques sont défendables à long terme
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2. Les stratégies globales (Corporate)
Applicable à une entreprise
Notes:
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Stratégies Globales « Corporate »
Ces stratégies portent sur la composition du portefeuille de produits et concernent l ’ensemble des activités de l ’entreprise :
Spécialisation Diversification
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Stratégies Globales(« Corporate »)
Orientations stratégiques Corporate
Oui
Activité
Unique ?
Stratégie de
Spécialisation
Stratégie intra industrielle
unique
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Non
Stratégie
interindustrielle
Horizontale
Stratégie de
diversification
Stratégie
d’internationalisation
Verticale
Stratégie
D’intégration
Si activités
À l’international
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Stratégies Globales
Spécialisation
Accroître l ’expérience cumulée d ’une firme dans son métier d ’origine
Concentrer tous ses moyens sur son savoir-faire spécifique
Objectif : maintenir ou développer son avantage concurrentiel et sa position dominante dans une activité
Notes:
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Stratégies Globales
Spécialisation (suite):
Il existe plusieurs politiques (stratégies) de spécialisation fondées sur les caractéristiques du produit offert:
élargir sa gamme clientèle
développement sur de nouveaux marchés
élargir sa gamme-produits : produits complémentaires
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Stratégies Globales
Diversification
C ’est le développement de produits et de marchés nouveaux changement de métier (acquisition de nouveaux savoir-faire)
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Stratégies Globales
Motifs de la Diversification
stagnation des marchés anciens
recherche de nouveaux marchés
répartition des risques
activités complémentaires
Changement de stratégie
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Synthèse des stratégies « corporate »
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3.Les matrices de gestion de portefeuille
-Matrice BCG
-Matrice ADL
Notes:
Il s’agit d’outils d’aide à la décision pour conforter les choix stratégiques en cas d’existence d’un porte
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Les matrices de gestion de portefeuille
L’analyse du portefeuille reste une méthode largement utilisée
Elle favorise le passage de la réflexion à l’action
=) la matrice dicte la stratégie !
Notes:
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Notes:
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La matrice BCG
La matrice BCG positionne chacun des DAS selon leur part de marché relative et le taux de croissance de leur marché.
Etoile est DA leader sur un marché en croissance, Dilemme est un DA suiveur sur un marché en croissance, Vache à lait est un DA leader sur un marché mature, Poids mort est un DAS suiveur sur un marché statique ou en déclin
Notes:
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La matrice BCG
Les hypothèses du BCG
Dès lors qu’il existe, sur un segment stratégique, des phénomènes d’expérience importants, la domination doit s’exercer par le coût.
La meilleure position est celle qui consiste à avoir le moindre coût (et donc, dans la logique de l’effet d’expérience, à être leader). L’avantage d’un concurrent par rapport aux autres se mesurent alors par l’écart de coût auquel il est arrivé, et donc par sa part de marché comparé à celle du plus gros concurrent (part de marché relative).
Seule la croissance du segment permet à un concurrent ou un autre de modifier sa position concurrentielle. C’est un indicateur quantitatif qui schématise le levier possible (s’il on croit moins vite que le marché, on en perd ses parts ; si l’on croit plus vite, on en gagne).
Notes:
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La matrice BCG
Notes:
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MATRICE BCG:Diagnostic du portefeuille d’activités
La position permet d’apprécier les besoins financiers et le potentiel de rentabilité
La position sur la matrice donne une indication sur la stratégie envisageable
La répartition du chiffre d’affaires dans les quadrants permet d ’évaluer l’équilibre du portefeuille d’activités
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MATRICE D’ANALYSE DU PORTEFEUILLE PRODUITS : METHODE BCG
Taux élevé
Taux de croissance du marché (%)
BCG - Boston Consulting Group
« VEDETTES »
D
« DILEMMES »
C
« VACHES A LAIT »
A
B
« POIDS MORTS »
faible
forte
Part de marché (relative)
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Matrice BCG exemple
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Matrice BCG exemple
#
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BCG/ exemples
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Limites et champs d’application des matrices BCG
Quelques limites :
Elle se fonde sur des hypothèses largement discutable : l’effet d’expérience joue à plein si le coût constitue le seul avantage concurrentiel.
Elle demeure incomplète sur l’analyse de la concurrence avec un intérêt privilégié porté sur le concurrent le plus important et sur la position concurrentielle de l’entreprise étudiée (un seul critère utilisé : la part de marché relative)
La mesure effectuée sur les deux variables du BCG n’a qu’une valeur instantanée qui empêche toute vision dynamique.
Champs d’application :
Elle convient bien aux activités sur lesquelles il convient d'appliquer une stratégie de volume (activités mûres, à innovation technologique faible, avec des produits standardisés dans des marchés de commodités).
Notes:
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La matrice Attraits/Atouts (McKinsey)
La matrice attraits/atouts positionne chacun des DAS selon l’attrait de leur marché et les atouts concurrentiels de l’organisation sur ce marché.
La matrice permet également de déterminer quelles stratégies doivent être déployées en fonction du positionnement des DAS.
Notes:
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La matrice de McKinsey
Elle est construite à partir de deux variables :
· la position concurrentielle
· la valeur du secteur qui combine la valeur intrinsèque et la valeur relative
Les prescriptions stratégiques sont :
· se développer dans les zones où la valeur de l'activité et la position concurrentielle sont intéressantes,
· se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle,· se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
Notes:
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Notes:
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Limites et champs d’application du modèle McKinsey
Quelques limites :
Il met en avant la différenciation et les synergies
Il n’est pas du tout opérationnel (alors qu’il est exhaustif)
Il est très subjectif
Il s’agit plus d’une grille de réflexion que d’un modèle permettant de définir une stratégie.
Limites et champs d'application du modèle McKinsey
Il est adapté à des entreprises à activités liées, confrontées à des problèmes de choix dans leurs activités actuelles ou nouvelles.