Les 100 Schémas du Management

Schéma 55 Le modèle SECI de la création

de connaissances .................. 124

Schéma 56 Un modèle des evolutions

comportementales ................ 126

Schéma 57 Le codéveloppement ............ 128 Schéma 58 La théorie de la contingence .. 130

Schéma 59 La qualité de vie au travail ..... 132 Schéma 6o La fenêtre de Johari ............... 134

i Partie LI O'lallgefl'IDt ..................................................................................................... 137

schéma 61 Les paradigmes en gestion

du changement .................... 138 Schéma 62 Changement et transformation 140

Schéma 71 Les trajectoires de changement. 158 schéma 72 La courbe de lengagement ... 160 schéma 73 La marguerite sociologique .... 162

Schéma 63 les facteurs de changement ... 142 Schéma 64 Typologie des changements ... 144 Schéma 65 La théorie des cha111>s de forces .146 Schéma 66 la roue du changement ......... 148 Schéma 67 Les terrltoiits du changement 150

schéma 74 Le baromètre ICAP ................ 164 schéma 75 La cartographie des acteurs .... 166 schéma 76 La carte des a lliés ................. 168 schéma 77 Étude d'impacts en cadrans ... 170 schéma 78 Étude d'impacts h1tmains ...... 112

Schéma 64 La cOllrbe d'apprentissage

du changement··················· 152

schéma 79 La matrice DRAS ................... 17 4 schéma ao Le modèle de Kotter .............. 176

Schéma 69 Le continuum des réactions

face au changement ............. 154

Schéma 70 Les sept phases

de préoccupations ................ 156

! i 0

> 7

••• ftlm Pa-tie 5 Oévelo~t persa-nel et ŒQfflisatiomel .................... ..179

Schéma 81 Le M8TI ................................ 180 Schéma 82 Le big ftvede la personnalité .. 182

Schéma 83 L'intelligence de situation ...... 184 Schéma 84 La pyramide des besoins

deMaslow ........................... 186

Schéma 85 La théorie des deux facteurs

de Herzberg ......................... 188

Schéma 86 La théorie des attentes

de Vroom ............................ 190

Schéma 87 Les étapes de la socialisation

organisationnelle ................. 192 Schéma 88 L'apprentissage expérientiel .. 194 Schéma 89 L'échelle de de/ivery ............. 196

Schéma 90 La gestion du temps: la matrice

Eisenhower .......................... 198 Schéma 91 Le mind mapping ................. 200

Schéma 92 Les ancres de carriére ............ 202 Schéma 93 Les quatre étapes de carriére. 204 Schéma 94 Le modèle de Karasek ........... 206 Schéma 95 Le modèle tra.nsactionnel

du stress ............................ 208 Schéma 96 L'évaluation de la formation .. 210 Schéma 97 Le modèle d'Hofstede ............ 212

Schéma 98 Les trois générations au travail214 Schéma 99 Le mindful leadership ........... 216 Schéma 100 La matrice des projets digitaux . 218

lndex ...•..•..•..•..•...•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..•..• 221

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Penser le management 1 en images

Que reste-Hl aux étudianls des enseignements en management qu'ils ont reçus pendant leurs études > C'est une question essentiel le pour un enseignant dont l'objectif est de transmettre un savoir utile, utilisable et ul ilisé dont la valeur se bonifie avec le temps au travers des expériences qui le mettent à l'épreuve et l'enrichissent. li nous arrive très souvent de croiser d'anciens étudiants que nous avons eu la chance d'avoir et il n'est pas rare de les entendre dire : « je me souviens des patates de Mintzberg, j'ai aimé la pyramide de Maslow, la matrice du BCG • ou « Les 5 forces de Porter m'ont aidé dans mes réflexions straté giques ... • Très souvent, c'est un schéma qui a servi de point d'ancrage à la mémorisation et la compréhension des savoirs en management.

On attribue à Napoléon la phrase suivante qui résume l'esprit de cet ouvrage : « Un bon croquis vaut mieux qu'un long discours. • Trés souvent, les théories, méthodes et outils sont représentés par des schémas qui sont parfois davantage mémo risés et connus que le contenu qu'elles représen tent. Nous pouvons parler de schémas, de figures et même parfois de matri ces pour désigner des représentations graphiques qui résument tout ou partie d'un concept.

Le schéma peut être défini comme un artefact dont la représentation graphique est facilement et directement accessible de par sa multi-dimen sionnalité. Une flèche indique une causalité, un rond une circularité, les matrices construisent des typologies avec deux dimensions, etc. Le schéma

se lit facilement, s'interprètte et constitue un outil facil e à utiliser. C~st un pense-bête qui rend uti lisables les théories et concepts au quotidien. Avec les outils de type PowerPoint, le langage des entreprises s'est déplacé du format écrit au format graphique. Les lignes, flèches, carrés, rec tangles et autres formes associées entre elles constituent un langage à part entière. D'ailleurs, ne parle-Hm pas de planche ou de diapositive pour désigner une page PowerPoint >

Avec cet ouvrage, nous souhaitons rendre encore plus visibles et accessibles certains concepts de management. La clé de lecture est le schéma qui constitue une ressource pour expérimenter et ainsi rendre concret ce qui est par définition abs trait dans une logique de construction à l'infini de variantes en fonction des contextes.

Nous avons sélectionné les 100 schémas qui nous paraissent à la fois les plus usuels, et les plus importants. Mais comme dans tout travail de sélection parmi des possibilités quasi infinies, il est possible que nous en ayons omis certaines - omissions que ne manqueront pas de réparer les éditions suivantes. Les schémas ont été clas sés en cinq grands thèmes :

• la stratégie,

• l'organisation, • le management, • le changement, • le développement perso nnel et organisationnel.

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Les 100 schémas du management

Certains schémas traitent de plusieurs de ces thèmes. Nous avons cherché à déterminer, pour chacun d'entre eux, l'idée principale qtfil repré sente et son mode d'utili sation afin d'aider les managers dans l'exercice de leur fonction. La stra tégie est définie comme une action visant à défi nir et à réaliser un objectif collectif. L'organisation s'intéresse plus particulièrement à l'agencement des moyens. Le management définit les moda lités de coordination entre acteurs. Le change ment traite des questions d'évolution, qtfelle soit permanente ou de rupture. Le développement personnel et organisationnel donne des clés de progrès individuel.

Cet ouvrage ne se lit pas, il se consulte en fonc tion de vos besoins et inté rêts. Les schémas sont

des formes qui vous invite11t à mieux comprendre le fond. Chaque schéma est expliqué suivant la même trame :

• objectif, • origine, • quand et cOfllment l'utiliser, • intérêts, • limites, • bibliographie.

Cette architecture vous permettra de parcourir différents schémas en retrouvant une grille de lecture commune.

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Partie 1 Stratégie

Dans un de ses discours, l'ancien dirigeant du groupe Danone, Antoine Riboud,

affirmait que la stratégie, c'était d'être le plus performant et innovant pour devenir un leader, tout en précisant que le plus difficile n'était pas tant de définir la cible que de mettre tous les acteurs en mouvement pour l'atteindre. Il parlait volon tiers de management stratégique pour montrer l' importance qu'il y a d'embarquer l'ensemble des collaborateurs dans une dynamique collective.

La notion de stratégie façonne l'environnement gestionnaire de manière noble. C'est l'art du bon choix structurant. Les stratèges des entreprises sont perçus comme les têtes pensantes d'un ensemble plus opérationnel. La complexité des environne ments économiques concurrentiels a montré l' importance qu'il y a à la fois à définir une trajectoire et à associer l'ensemble des parties prenantes dans une logique d'opportunité et de rapidité.

On parle de stratégie émergente, de fenêtres stratégiques ou encore d'océans bleus pour définir la stratégie comme une méthode de captation des opportunités en associant le plu.s grand nombre.

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Schéma 1

Le modèle stratégique océcn bleu

Océan rouge

Océan bleu

t Compétition dans un ma«:hé exiS'tant

t Création d'un marché inoon'testé

• Objectif : baure la oompétition t Approche : exploitation de la demande présente t Stratégie : alignement des activités avec le choix S'tr.atégique, soit ladifféJenciation ou les bas prix

• Objectif : rendre la oompétition impertinmtt t Approche : création et capture d'ul')tnouvelledemande t Stratégie : alignement des a.ctivités avec le choix stratégique, soit la différenciation et les bas prix

[ O>jectif J L'objectif principal du schéma réside dans la mise en lumière de deux approches stratégiques pos sibles face à la compétition sur un marché, tout en mettant en avant l'importance de la stratégie océan bleu. Plutôt que d'affronter directement leurs compétiteurs, les entreprises performantes réussissent à créer un nouvel espace incontesté dans un marché. Les approches par la différencia tion et par 1 es prix bas somt mi ses en relation afin de gui der le lecteur vers la création de valeur et de demande. Il demeure que la stratégie classique océan rouge est inévitable quoique insuffisante pour une performance compétitive à long terme. l 'utili sation du terme océan bleu mise sur le caractère inexploré de vastes et profonds espaces de marché.

9 CKigine

Le schéma provient de multiples travaux aca démiques et praticiens des deux auteurs, Chan W. Kim et Renée Mauborgne, professeurs à l'lnsead. Le premier article portant la mention « Blue Ocean Strategy •est paru dans la Harvard

Business Review en 2ûû4. Il est rapidement suivi par la publication d'un livre <le ces mêmes auteurs en 2ûû5 intitulé Blue Ocean Strategy: Haw ta Create Market Space œd Make the Competition Jrre/evant.

i Qffid et a:mnent l'utiliser

La stratégie océan bleu demande une approche de différenciation et de ré<luction des coûts pour faire émerger de nouveaux marchés ou de nou velles opportunités au seill d'un marché. L'intérêt est de répondre à ceux-ci pendant ou avant que les compétiteurs ne soient aptes à le faire. Un

marché dit océan bleu est donc inconnu et inex ploité avant qu'il ne soit créé. Pour cela, il faut innover par la création de valeur. Par exemple, il y est souvent question de réduire les coûts de certains éléments sous les standards du marché, tout en permettant un avantage par les prix. Cela

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leadership mobilisateur et des processus justes et équitables Ceux-ci sont à la base du manage ment pour faire face à quatre obstacles majeurs à cette approche stratégique :

• obstacles cognitifs, en ce qu'une organisation

peut se complaire dans le statu quo;

• politiques, en ce que des parties prenantes internes comme externes peuvent s'opposer aux volontés stratégiques mises en avant; • motivationnels, en ce que l'innovation de rup ture demande la modification de comporte ments et de schèmes mentaux de la part du personnel ;

• obstacles fondés sur les ressources, en ce que les ressources sont limitées, ce qui justifie et freine à la fois les efforts stratégiques.

leçons sont tirées et le modèle proposé permet de formuler et de structurer les volontés et néces sités croissantes d'innover afin de demeurer com pétitif dans les environnements d'affaires de plus en plus complexes, globaux et changeants.

(cognitifs, politiques, mottivationnels et basés sur les ressources) à la formulation de stratégie de toute sorte sont classiques et l'application du modèle demeure 1 imitée du fait méme de leur existence.

permet de porter un produit, une innovation, sur un marché de moins grande valeur- soit pour les clients qui ne présentent pas de demande pour le produit dans sa version haut de gamme. Dans le même ordre d'idée, il faut identifier les éléments considérés comme acquissur le marché et les éli miner afin de réduire la pertinence de la compéti tion. Il faut créer les éléments qui n'ont jamais été offerts sur le marché visé afin de faire émerger cet espace incontesté sur lequel il faut capitali ser. Il importe aussi d'élever certains éléments du produit au-delà des standards du marché afin de se différencier des compétiteurs et d'apparaître comme la seule offre pertinente.

Les auteurs soulignent aussi l'importance de deux principes fondamentaux dans les efforts d'iden tification et dh ploitation d'océans bleus, soit un

" Intérêts Le schéma, autant que les ouvrages de référence dans lesquels il a été publié, permet de com prendre et d'expliquer, dans une perspective stra tégique, les succès populaires (ou non) de plu sieurs entreprises depuis les soixante dernières années. À partir de ces observations, plusieurs

& Limites Bien que les éléments nécessaires à la formula tion stratégique pour l'identification et l'exploi tation structurée d'un océan bleu soient particu lièrement utiles et détaillés, il demeure que les quatre obstacles évoqués restent majeurs dans la mise en œuvre de telles volontés. Ces obstacles

"'"' Bibliog-aJtiie

Kim C. W. & Mauborgne R. (2005). Blut Oct an Strategy: How t o crtatt uncc>nttsttd marktt spact and makt tht compt tition irrtlevant. Boston, Harvard Business School Press. Kim C.W. E. Mauborgne R. (2004). •Blue Ocean Strategy •. Haroard Business Rtvitw, octobre, p. 76- 85. Kim C.W. & Mauborgn e R. (2005). •Blue Ocean Strategy: From theory Io practice •. Ca/ifornia Managt mt nt Revitw . 47(3), p. 105-121.

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1 >Ill

Schéma 2

La matrice BCG

Forte croissance du marché ....

? *

........ ._ ______ ,_ _____ ___..... ....,

Parts

"'" de marché

élevées

Parts de marché faibles

Faible croissance du marché

[ O>jectif J Ce schéma a comme objecti f d'aider l'entrepri.se à faire l'analyse stratégique de son portefeuill e d'unité et/ou de processu:s d'affaires. li était nécessaire qu'il soit facil e à utiliser et à communiquer. Il permet d'évaluer les stratégies de distribution de ressources entre les domaines d'activité stra tégique ou processus.

9 CKigine

La matrice BCG a été conçue par un consultant du Boston Consulting Group en 1970, une firme de

<iJ Qffid et a:mnent l'utiliser Au départ, ce schéma est conçu pour une utili sation lors des moments de prises de décision concernant l'ai location de ressources aux diffé rents domaines d'activité ou processus tout en considérant leur potentiel et leur valeur relative pour l'entreprise.

Il peut aussi être utilisé de façon plus large pour dresser un portrait stratégique des produits ou services de l'entreprise, ou comme outil de ges tion de portefeuille. Organisé sur deux axes (le niveau de croissance du marché d'affaires et le

conseil en management de niveau international.

ratio des parts de marché détenues par l'entre prise), il permet d'identifier quatre catégories d'unités : • Une unité est une star lorsque l'entreprise détient déjà une bonne proportion des parts de marché et que ce dernier est en expansion. Il devient intéressant dans ce cas d'investir ces unités qui devraient rap porter des bénéfices tout autant qtfoffrir un avantage stratégique à l'entreprise.

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• Une unité est une vache à lait dans le cas d'un marché qui n'est pas en expansion, mais dont l'entreprise détient une bonne propor tion de parts. Ce type d'unité n'est pas por teuse de potentiel de développement, mais elle permet l'entrée de ressources afin de financer les autres activités. Souvent, elle est une ancienne unité sta r dont le marché a sta gné. Il est donc temps de récolter les béné fices de cette unité sans avoir besoin d'y faire des investissements majeurs.

• Une unité est un poids mort (chien) lorsque les parts de marché détenues sont faibles et que ce dernier n'est pas en expansion.

L\?ntreprise n'étant pas dominante et n'iden tifiant pas de potentiel dans ce marché, ces unités devraient être repositionnées ou fer mées, particulièrement si elles consomment des ressources sans retour sur investissement possible.

• Le dernier type d'unité constitue ce qtfon appelle un dilemme. Finalement, là où la décision demeure problématique, c'est lorsque le marché est en expansion, mais que l'unité de l'entreprise n'est pas dominante. Un investissement de ressources peut ainsi trans former cette unité en s1ar si elle réussit ou en chien si le marché ralentit.

" Intérêts La matrice BCG offre un oul il simple afin d'organi ser unités, produits ou processus selon leur avan tage concurrentiel pour l'entreprise. Le modèle

aide ainsi à la décision quant à la priorisation dans l'allocation des ressources selon le potentiel de retour sur investissement.

& Limites Quoique la matrice soit relativement simple, son utilité repose beaucoup sur la qualité de l'infor mation disponible ainsi que sur l'information considérée dans la prise de décision. En d'autres termes, la relative simplil ité de la figure peut

"' Biblio!J'ai:tiie I

mener à ne pas considérer l'ensemble des enjeux liés à une décision aussi centrale pour l'entreprise, d'autant plus qtfelle considère les unités d'affaires en vase clos et non comme interdépendantes.

Stern C.W. & Stalk C. (1998). Perspectives on strategy from the Boston Consulting Group. John Whil ey & Sons.

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Schéma 3

Les sept S de McKinselJ

~

--+---'<-- - -~

-

[ O>jectif J

Le schéma des sept S de McKinsey est élaboré afin de complexifier la perspective stratégique de l'organ i.sation dans le but qu'ell e corresponde plus à la réali té et ain.si offrir un outi l de réflexion stratégique efficace. Pour cela, ell e identifie sept facteurs clés de succès que sont la stratég ie, la structure, les système, le staff (le personnel), le style (de management), l es skil/s Oes compé tences) et les shared values (les valeurs partagées).

9 CKigine

Le schéma des sept S est présenté et expliqué Organizotion, The art of joponese management par trois ouvrages publi5 quasi simultanément et ln Seorch of Excellence. Ces auteurs travaillent par Peters et Waterman (1982), Pascale et Athos comme conseillers et chercheurs dans le cabinet (1981} et Waterman, Peters et Philips (1980} McKinsey, ce qui explique que le nom de la firme dans leurs travaux respectifs Structure is not

soit rattaché à cette métho<le.

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i Qffid et a:mnent l'utiliser

Les sept S sont utiles pour évaluer et intervenir sur le niveau de cohérence de l'entreprise. 1 ls s'avèrent efficaces pour l'identification des prio rités de changement stratégique dans le but d'optimiser l'adéquation des sept dimensions fon damentales de l'entreprise.

Outre les voleurs communes (shored values) figurant au centre du modèle, les trois S supé rieurs sont dénommés hotd (ce sont les dimen sions concrètes de l'organisation) et les trois S inférieurs sont dénommés soft (ce sont les dimensions intangibles de l'organisation).

Il importe donc d'établir une cohérence entre les différentes dimensions. La SlftJ(ture réfère à l'organisation des fonctions et activités à l' inté rieur de mécanismes de coordination. La stratégie

se rapporte à la planification des orientations à travers une vision concurrentielle de l'entreprise. Les processus (systems) consistent en les méca nismes de coordination et les routines représen tatives des tâches produittes. Les compétences (skil/s) représentent l'avafftage concurrentiel de l'organisation, ce sont les activités qu'elle maîtrise de façon distinctive. Le personnel (staff) réfère au cheminement de dével-0ppement profession nel des acteurs organisationnels. Finalement, le style de management et la culture représentent d'un côté les styles de leadership adoptés par les managers, cela incluant les symboles et les sens entretenus. D'un autre côté, ils représentent la culture organisationnelle avec ses valeurs et ses normes qui teintent le fonctionnement des par ties prenantes au cœur de l'organisation.

" Intérêts Ce schéma a la particularité de jumeler et de mettre en interrelation les dimensions hord et soft de l'organisation. Il permet un regard géné ral, affirmé par plusieurs auteurs comme étant complet, systémique et réaliste. Toutes les orga nisations, quelles que so ient leur nature, leur

grandeur, leur forme, sontt représentées par ce schéma. Ainsi, il peut être utilisé de plusieurs façons par divers utilisateurs provenant d'orga nisations différentes afin d'identifier forces, fai blesse et priorités d'action pour l'équilibre et l'effi cacité organisationnels.

& Limites Le schéma des sept S ne propose aucun guide à Aussi, son avantage (être général et englobant de l'action. Il ne fait que poser des éléments pour multiples facettes organisattionnelles) est aussi sa faiblesse : il est moins utile dans le cadre de pla- la réflexion stratégique t-Out en précisant que nifications moins stratégiques et moins centrales les liens entre ceux-ci sont systémiques et non à la représentation de l'entreprise - c'est-à-dire nécessairement ordonnés. Sa présentation relati plus fonctionnelles. vement simple laisse deviner une difficile utilisa tion quant à son adaptation à un contexte donné.

M BiblioÇJaJtiie

Î

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Pascale R. & Athos A. ( 1981).71Jt art of japantst managt mtnt. Simon & Schuster. Peters T.f. & Watennan R.H. fr (1982). ln St arch of Exctlltnce: lt ssons fr<>m Amtrica's btst-run companies. Harper and Row. Waterman R., Peters T. & Phili ps f. (1980). • Structure i.s not organisa1ion •. 1ht McKinsey Quarter/y , summer, p. 2- 20.

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Schéma 4

Les 5 forces de Porter

Nouveaux entrants potentiels

l Pouvoir

de négociation des clients

Menaces des entrants potentiels

FoumisseuTS - -- - -

Clients

î

Pouvoir de négociation des f<X4misseurs

Mena,es des prod~its s':oss~.r;:::Ies

Produits de substition

D'après Porter (1980)

[ O>jectif J Les s forces de Porter sont un outil de diagnostic stratégique externe•. Le schéma propose une ana lyse de l'in tensité concurrentielle d'un secteur. De mil etal. (2013, p. 66) rappellent qu'un « secteur (ou industrie) est défini comme l'ensemble des organisations qui proposent des produits étroite ment substituables ».Ain.si plus un secteur est concurrentiel, moins il est ren1able pour une entre pri.se. Le schéma permet de mesurer les s forces de concurrence à l'œuvre sur un secteur donné.

Le cercle central illustre le niveau de rivalité entre /escanrurrents d'un même secteur. Il s'agit de la so urce principale de ré du cti on de la profitabil ité pour une entreprise. En effet, une lutte acharnée sur un secteur provoquera une baisse des prix des produits et donc une baisse des marges. Les four nisseurs et les clients peuvent aussi affecter la rentabilité de l'entrepri.se à travers leur pouvoir de négociation. Plus ce dernier est élevé, moins l'entreprise a de marges de manœuvre et de profits.

Ensuite, les produits de substitution peuvent représenter un e menace pour l'entrepri.se. Cette menace apparaît souvent lorsque le secteur représente un marché mature (voir la figure 6, « Le Cycle de vie des produits»).

Enfin, les nouveaux entrants potentiels sont les entrepri.ses qui ne font pas actuell ement partie du secteur, mais qui seraient susceptibles d'y entrer. Ces entrepri.ses analyseront le taux de croissance du marché et les barrières à l'entrée avant de pénétrer un secteur donné.

1. lai ranalyse porte sur des éléments environnementaux. et non SlW les cMactéristiques internes de l'entreprise.

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Le schéma des S forces esl au cœur d'un des plus grands modèles de la stratégie, issu de I' écono mie industrielle et développé dans les travaux de Porter (1980). Lauteur mettra ensuite son modèle

à jour (1985) en intégrant les possibilités d'inter dépendance entre les organisations (notamment pour la création de valeur), qui n'apparaissent pas dans ce schéma.

i Qffid et a:mnent l'utiliser

Les entreprises peuvent avoir recours aux S forces de Porter pour conforter leur place dans un sec teur sur lequel ell es sont déjà installées. Par exemple, elles peuvent « chercher à augmenter leur pouvoir de négociation et à mettre des bar rières à l'entrée du secteur pour y limiter !arrivée de nouvelles organisations• (Demil el al, 2013, p. 67). Ces barrières peuvent simultanément réduire la menace des produits de substitution.

Par exemple, si des prix oos rendent le secteur moins intéressant pour un nouvel entrant poten tiel, ils rendent aussi les substituts moins attractifs (Lehmann-Ortega el of., 2013).

Les entreprises peuvent aussi dresser une ana lyse des s forces de plusieurs secteurs qui les intéressent et sur lesquels elles ne sont pas pré sentes, avant de choisir celui ou ceux dans les quels investir.

" Intérêts L'objectif initial des S forces de Porter est de jau ger l'attractivité et la rentabilité d'un secteur et ce, à long terme. Le schéma permet également de

& Limites La première limite du schéma des S forces de Porter est qu'il est focalisé sur un secteur. Ce sec teur reste l'unité d'analyse pour interpréter cha cune des forces concurrentielles. Or, depuis trente ans, les frontières d'un secteur donné sont deve nues plus floues. Un concurrent peut désormais

"'"' Biblio!J'ai:tiie

mieux appréhender les S forces pesant sur cette rentabilité.

être également un fournisseur. La seconde limite est son caractère trop statique. Les évolutions de l'environnement étant désormais plus rapides, il est plus pertinent de repérer les tendances concurrentielles que la situation à un moment donné.

Demil B. , Lecocq X. & Warnier V. (2013). Stratégie tt Business Models. Paris, Pearson Education France. Lehmann-Ortega l. , Leroy F. , Garrette B. & Dussauge P. (2013). Strategor - Toute la stratégie d'entreprise. Paris, Dunod, 6' éd. Porter M.E. (1980). Compttitive strateg)': techniques for analyzing industries and competitors. New York, Free Press. Porter M.E. (1985). Compttitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York, Free Press.

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Schéma 5

L cnalyse SWOT

POSITIF

NÉGATIF

• -

[ O>jectif J L'analyse SWOT (po ur strengths, weaknesses, opportunilies and threats ou, en français, forces, faiblesses, opportunités et menaces) est un outil de diagnostic stratégique de l'entreprise, à la fois interne et externe. Helfer et al. (2013, p. 87) préci.sent que l'utilisation de cet outil «repose sur une conception de l'entrepri.se considérée comme un système ouvert sur son environnement, la stratégie définissant les modes de relation entre l'entrepri.se et cet environnement ». Le diagnos tic consiste à faire ressortir les aspects stratégiques positifs et négatifs de l'entrepri.se et de son environnement.

Le diagnostic interne est rreprésenté par la première ligne de la figure, c'est-à-dire les forces et les faiblesses de l'entreprise. Il s'agit de« définir les capacités et les aptitud es stratég iques de l'entre pri.se » (Helfer et al., 201 3, p. 87). Les forces correspondent aux atouts distinctifs de l'entreprise sur lesquels ell e est meilleure que la concurrence (métier, compétences et savoir-faire). Quant aux faiblesses, el les concernent au con traire les points sur lesquels l'entreprise es:t moins bonne que la moyenne de son secteur.

Ensuite, le diagnostic externe a pour objectif de détecter les potentielles modi:tications de l'environ nement qui seraient susceptibles d'affecter l'entreprise. Selon qu'elles sont favorables ou défavo rables, ces possibles évolutions sont identifiées en tant qu'opportunilés ou menaces.

9 CKigine

L'analyse SWOT a été l'un des premiers outils étaient professeurs à Harvard, c'est pourquoi stratégiques à apparaître. Il a été développé par on appelle aussi le modèle SWOT, modèle de Learned et of. (1969). Les auteurs de ce schéma Harvard.

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' Qffid et a:mnent l'utiliser

Ce schéma montre que les dimensions interne et externe de l'entrepri>e w nt liée>. Par exemple, le diagnostic interne ne l ait >ens qtfau regard de la concurrence. Celui-ci permet alors à une entrepri>e de définir son potentiel stratégique et lui indique les options selon lesquelles l'entre pri>e pourrait améliorer sa position sur le mar ché. Les stratégies devraient ainsi être élaborées sur la base des forces identifiées vis-à-vis des concurrents.

Le diagnostic externe permet quant à lui de remettre potentiellement en question les straté gies en cours afin de mieux les adapter à l'envi ronnement. De mil et of. (2 013, p. 64) rappellent que « les opportunités décelées dans l'environne ment ont vocation à être saisies et les menaces, à être contrées • . De nombreu>es informations devraient toutefois être collectées avant de pro céder correctement à une analy>e SWOT (taux de croissance du marché, analy>e de la concurrence et des concurrents potentiels, etc.).

" Intérêts L'analyse SWOT permet d'analy>er l'environne ment et en quoi le contex·te est une source pour définir des stratégies pertinentes. Parallèlement,

ce schéma rend compte de la complexité des liens qui existent entre l'environnement et les caractéristiques internes de l'entreprise.

& Limites La principale limite de ce schéma est qu'il repose sur une appréciation subjective. Chaque dimension pourrait alors être surestimée ou

wus-estimée en fonction de la personne qui réa li>e l'analy>e SWOT.

Demil B. , Lecocq X. & Warnier V. (2013). Stratégie tt Business Models. Paris, Pearson Education

Hel fer f. - P. , Kalika M. & Orsoni f. (2013). Management stratégique. Paris, V'uiber1, 9• éd. Learned E.P. , Chri.slemen C.R., Andrews K.R. & Culh W.D. (1969). Business policy: Ttxt and cases. RD Irwin Homewood.

"' Bibliog-aJtiie France. Î

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Schéma 6

Le cycle de vie des produits

Ventes

'--"""'--~~~~~~~~~~~~~Temps Lancement Croissance Maturité

Déclin

[ O>jectif J Le cycle de vie illustre les étapes de la vie d'un produit. Ce cycle de vie est souvent lié à celui d'un secteur ou d'un segment de marché. Les quatre étapes du cycle de vie sont plus ou moins longues. Ell es peuvent être repér~s à travers le taux de croi.ssance des ventes du produit. Helfer (2013, p. 1 77) précise que ce taux est de « moins de 1 O % dans la phase de lance me nt; supérieur à 1 O % dans la phase de croissance ; à nouveau in férieur à 10 % en phase de maturité ; négatif en phase de déclin •.

Le cycle de vie des produits permet à l'entreprise d'orienter ses choix stratégiques en fonction du stade de développement du marché (Hoter, 1975).

Lors de la phase de lancement, l'activité (le produit ou la technolog ie) est nouvelle. Les entreprises ayant souvent un réseau de distribution limité, la sollicitation des con.sommateurs n'est pas tou jours adéquate.

La phase de croissance est caractérisée par l'augmentation de la demande du marché et le déve loppement de l'activité nouvell e. La maturité tradui t ensuite la stabili.sation des ventes sur un marché alors très concurrentiel. Enfin, le produit peut devenir obsolète et entrer en phase de déclin.

9 CKigine

Cette approche organiqu e qui considère que le produit a son propre cycle de vie remonte au début des années 1970 (Levitt, 1965}. Avec l'accélération de l'innovation sur certains mar chés, le cycle de vie des produits s'est raccourci.

Si en Europe le marché de l'automobile est en étape de maturité, les secteurs de la vente élec tronique, de la robotique ou des biotechnologies sont en pleine croissance.

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