Les 100 Schémas du Management

sch ma 73 La marguerite sociologique .... 162

Sch ma 63 les facteurs de changement ... 142

Sch ma 64 Typologie des changements ... 144

Sch ma 65 La th orie des cha111>s de forces .146

Sch ma 66 la roue du changement ......... 148

Sch ma 67 Les terrltoiits du changement 150

sch ma 74 Le barom tre ICAP ................ 164

sch ma 75 La cartographie des acteurs .... 166

sch ma 76 La carte des a lli s ................. 168

sch ma 77 tude d'impacts en cadrans ... 170

sch ma 78 tude d'impacts h1tmains ...... 112

Sch ma 64 La cOllrbe d'apprentissage

du changement 152

sch ma 79 La matrice DRAS ................... 17 4

sch ma ao Le mod le de Kotter .............. 176

Sch ma 69 Le continuum des r actions

face au changement ............. 154

Sch ma 70 Les sept phases

de pr occupations ................ 156

!

i 0

> 7

"""

ftlm Pa-tie 5 O velo~t persa-nel et RQfflisatiomel .................... ..179

Sch ma 81 Le M8TI ................................ 180

Sch ma 82 Le big ftvede la personnalit .. 182

Sch ma 83 L'intelligence de situation ...... 184

Sch ma 84 La pyramide des besoins

deMaslow ........................... 186

Sch ma 85 La th orie des deux facteurs

de Herzberg ......................... 188

Sch ma 86 La th orie des attentes

de Vroom ............................ 190

Sch ma 87 Les tapes de la socialisation

organisationnelle ................. 192

Sch ma 88 L'apprentissage exp rientiel .. 194

Sch ma 89 L' chelle de de/ivery ............. 196

Sch ma 90 La gestion du temps: la matrice

Eisenhower .......................... 198

Sch ma 91 Le mind mapping ................. 200

Sch ma 92 Les ancres de carri re ............ 202

Sch ma 93 Les quatre tapes de carri re. 204

Sch ma 94 Le mod le de Karasek ........... 206

Sch ma 95 Le mod le tra.nsactionnel

du stress ............................ 208

Sch ma 96 L' valuation de la formation .. 210

Sch ma 97 Le mod le d'Hofstede ............ 212

Sch ma 98 Les trois g n rations au travail214

Sch ma 99 Le mindful leadership ........... 216

Sch ma 100 La matrice des projets digitaux . 218

lndex ..."..".."..".."..."..".."..".."..".."..".."..".."..".."..".."..".."..".."..".."..".."..".."..".."..".."..".."..".."..".."..".."..".." 221

1

l

"

Penser

le management

1 en images

Que reste-Hl aux tudianls des enseignements

en management qu'ils ont re us pendant leurs

tudes > C'est une question essentiel le pour un

enseignant dont l'objectif est de transmettre un

savoir utile, utilisable et ul ilis dont la valeur se

bonifie avec le temps au travers des exp riences

qui le mettent l' preuve et l'enrichissent. li nous

arrive tr s souvent de croiser d'anciens tudiants

que nous avons eu la chance d'avoir et il n'est pas

rare de les entendre dire : je me souviens des

patates de Mintzberg, j'ai aim la pyramide de

Maslow, la matrice du BCG " ou Les 5 forces

de Porter m'ont aid dans mes r flexions strat

giques ... " Tr s souvent, c'est un sch ma qui a

servi de point d'ancrage la m morisation et la

compr hension des savoirs en management.

On attribue Napol on la phrase suivante qui

r sume l'esprit de cet ouvrage : Un bon croquis

vaut mieux qu'un long discours. " Tr s souvent, les

th ories, m thodes et outils sont repr sent s par

des sch mas qui sont parfois davantage m mo

ris s et connus que le contenu qu'elles repr sen

tent. Nous pouvons parler de sch mas, de figures

et m me parfois de matri ces pour d signer des

repr sentations graphiques qui r sument tout ou

partie d'un concept.

Le sch ma peut tre d fini comme un artefact

dont la repr sentation graphique est facilement

et directement accessible de par sa multi-dimen

sionnalit . Une fl che indique une causalit , un

rond une circularit , les matrices construisent des

typologies avec deux dimensions, etc. Le sch ma

se lit facilement, s'interpr tte et constitue un outil

facil e utiliser. C~st un pense-b te qui rend uti

lisables les th ories et concepts au quotidien.

Avec les outils de type PowerPoint, le langage

des entreprises s'est d plac du format crit au

format graphique. Les lignes, fl ches, carr s, rec

tangles et autres formes associ es entre elles

constituent un langage part enti re. D'ailleurs,

ne parle-Hm pas de planche ou de diapositive

pour d signer une page PowerPoint >

Avec cet ouvrage, nous souhaitons rendre encore

plus visibles et accessibles certains concepts de

management. La cl de lecture est le sch ma

qui constitue une ressource pour exp rimenter et

ainsi rendre concret ce qui est par d finition abs

trait dans une logique de construction l'infini de

variantes en fonction des contextes.

Nous avons s lectionn les 100 sch mas qui

nous paraissent la fois les plus usuels, et les

plus importants. Mais comme dans tout travail de

s lection parmi des possibilit s quasi infinies, il

est possible que nous en ayons omis certaines

• omissions que ne manqueront pas de r parer

les ditions suivantes. Les sch mas ont t clas

s s en cinq grands th mes :

" la strat gie,

" l'organisation,

" le management,

" le changement,

" le d veloppement perso nnel et organisationnel.

1

l

"

> IO

Les 100 sch mas du management

Certains sch mas traitent de plusieurs de ces

th mes. Nous avons cherch d terminer, pour

chacun d'entre eux, l'id e principale qtfil repr

sente et son mode d'utili sation afin d'aider les

managers dans l'exercice de leur fonction. La stra

t gie est d finie comme une action visant d fi

nir et r aliser un objectif collectif. L'organisation

s'int resse plus particuli rement l'agencement

des moyens. Le management d finit les moda

lit s de coordination entre acteurs. Le change

ment traite des questions d' volution, qtfelle soit

permanente ou de rupture. Le d veloppement

personnel et organisationnel donne des cl s de

progr s individuel.

Cet ouvrage ne se lit pas, il se consulte en fonc

tion de vos besoins et int r ts. Les sch mas sont

des formes qui vous invite11t mieux comprendre

le fond. Chaque sch ma est expliqu suivant la

m me trame :

" objectif,

" origine,

" quand et cOfllment l'utiliser,

" int r ts,

" limites,

" bibliographie.

Cette architecture vous permettra de parcourir

diff rents sch mas en retrouvant une grille de

lecture commune.

1

l

"

Partie 1

Strat gie

Dans un de ses discours, l'ancien dirigeant du groupe Danone, Antoine Riboud,

affirmait que la strat gie, c' tait d' tre le plus performant et innovant pour

devenir un leader, tout en pr cisant que le plus difficile n' tait pas tant de d finir la

cible que de mettre tous les acteurs en mouvement pour l'atteindre. Il parlait volon

tiers de management strat gique pour montrer l' importance qu'il y a d'embarquer

l'ensemble des collaborateurs dans une dynamique collective.

La notion de strat gie fa onne l'environnement gestionnaire de mani re noble. C'est

l'art du bon choix structurant. Les strat ges des entreprises sont per us comme les

t tes pensantes d'un ensemble plus op rationnel. La complexit des environne

ments conomiques concurrentiels a montr l' importance qu'il y a la fois d finir

une trajectoire et associer l'ensemble des parties prenantes dans une logique

d'opportunit et de rapidit .

On parle de strat gie mergente, de fen tres strat giques ou encore d'oc ans bleus

pour d finir la strat gie comme une m thode de captation des opportunit s en

associant le plu.s grand nombre.

1

l

"

1 > 12

Sch ma 1

Le mod le strat gique

oc cn bleu

Oc an rouge

Oc an bleu

t Comp tition dans un ma :h exiS'tant

t Cr ation d'un march inoon'test

" Objectif : baure la oomp tition

t Approche : exploitation

de la demande pr sente

t Strat gie : alignement des activit s

avec le choix S'tr.at gique,

soit ladiff Jenciation

ou les bas prix

" Objectif : rendre la oomp tition

impertinmtt

t Approche : cr ation et capture

d'ul')tnouvelledemande

t Strat gie : alignement des a.ctivit s

avec le choix strat gique,

soit la diff renciation

et les bas prix

[ O>jectif J

L'objectif principal du sch ma r side dans la mise en lumi re de deux approches strat giques pos

sibles face la comp tition sur un march , tout en mettant en avant l'importance de la strat gie

oc an bleu. Plut t que d'affronter directement leurs comp titeurs, les entreprises performantes

r ussissent cr er un nouvel espace incontest dans un march . Les approches par la diff rencia

tion et par 1 es prix bas somt mi ses en relation afin de gui der le lecteur vers la cr ation de valeur et

de demande. Il demeure que la strat gie classique oc an rouge est in vitable quoique insuffisante

pour une performance comp titive long terme. l 'utili sation du terme oc an bleu mise sur le

caract re inexplor de vastes et profonds espaces de march .

9 CKigine

Le sch ma provient de multiples travaux aca

d miques et praticiens des deux auteurs, Chan

W. Kim et Ren e Mauborgne, professeurs

l'lnsead. Le premier article portant la mention

Blue Ocean Strategy "est paru dans la Harvard

Business Review en 2 4. Il est rapidement suivi

par la publication d'un livre <le ces m mes auteurs

en 2 5 intitul Blue Ocean Strategy: Haw ta

Create Market Space Sd Make the Competition

Jrre/evant.

i Qffid et a:mnent l'utiliser

La strat gie oc an bleu demande une approche

de diff renciation et de r <luction des co ts pour

faire merger de nouveaux march s ou de nou

velles opportunit s au seill d'un march . L'int r t

est de r pondre ceux-ci pendant ou avant que

les comp titeurs ne soient aptes le faire. Un

march dit oc an bleu est donc inconnu et inex

ploit avant qu'il ne soit cr . Pour cela, il faut

innover par la cr ation de valeur. Par exemple,

il y est souvent question de r duire les co ts de

certains l ments sous les standards du march ,

tout en permettant un avantage par les prix. Cela

1

l

"

> 13

leadership mobilisateur et des processus justes

et quitables Ceux-ci sont la base du manage

ment pour faire face quatre obstacles majeurs

cette approche strat gique :

" obstacles cognitifs, en ce qu'une organisation

peut se complaire dans le statu quo;

" politiques, en ce que des parties prenantes

internes comme externes peuvent s'opposer

aux volont s strat giques mises en avant;

" motivationnels, en ce que l'innovation de rup

ture demande la modification de comporte

ments et de sch mes mentaux de la part du

personnel ;

" obstacles fond s sur les ressources, en ce que

les ressources sont limit es, ce qui justifie et

freine la fois les efforts strat giques.

le ons sont tir es et le mod le propos permet

de formuler et de structurer les volont s et n ces

sit s croissantes d'innover afin de demeurer com

p titif dans les environnements d'affaires de plus

en plus complexes, globaux et changeants.

(cognitifs, politiques, mottivationnels et bas s

sur les ressources) la formulation de strat gie

de toute sorte sont classiques et l'application du

mod le demeure 1 imit e du fait m me de leur

existence.

permet de porter un produit, une innovation, sur

un march de moins grande valeur- soit pour les

clients qui ne pr sentent pas de demande pour le

produit dans sa version haut de gamme. Dans le

m me ordre d'id e, il faut identifier les l ments

consid r s comme acquissur le march et les li

miner afin de r duire la pertinence de la comp ti

tion. Il faut cr er les l ments qui n'ont jamais t

offerts sur le march vis afin de faire merger

cet espace incontest sur lequel il faut capitali

ser. Il importe aussi d' lever certains l ments du

produit au-del des standards du march afin de

se diff rencier des comp titeurs et d'appara tre

comme la seule offre pertinente.

Les auteurs soulignent aussi l'importance de deux

principes fondamentaux dans les efforts d'iden

tification et dh ploitation d'oc ans bleus, soit un

" Int r ts

Le sch ma, autant que les ouvrages de r f rence

dans lesquels il a t publi , permet de com

prendre et d'expliquer, dans une perspective stra

t gique, les succ s populaires (ou non) de plu

sieurs entreprises depuis les soixante derni res

ann es. partir de ces observations, plusieurs

& Limites

Bien que les l ments n cessaires la formula

tion strat gique pour l'identification et l'exploi

tation structur e d'un oc an bleu soient particu

li rement utiles et d taill s, il demeure que les

quatre obstacles voqu s restent majeurs dans la

mise en Suvre de telles volont s. Ces obstacles

"'"' Bibliog-aJtiie

Kim C. W. & Mauborgne R. (2005). Blut Oct an Strategy: How t o crtatt uncc>nttsttd marktt spact

and makt tht compt tition irrtlevant. Boston, Harvard Business School Press.

Kim C.W. E. Mauborgne R. (2004). "Blue Ocean Strategy ". Haroard Business Rtvitw, octobre,

p. 76- 85.

Kim C.W. & Mauborgn e R. (2005). "Blue Ocean Strategy: From theory Io practice ". Ca/ifornia

Managt mt nt Revitw . 47(3), p. 105-121.

1

l

"

1 >Ill

Sch ma 2

La matrice BCG

Forte croissance du march

....

? *

........ ._ ______ ,_ _____ ___.....

....,

Parts

"'" de march

lev es

Parts

de march

faibles

Faible croissance du march

[ O>jectif J

Ce sch ma a comme objecti f d'aider l'entrepri.se faire l'analyse strat gique de son portefeuill e

d'unit et/ou de processu:s d'affaires. li tait n cessaire qu'il soit facil e utiliser et communiquer.

Il permet d' valuer les strat gies de distribution de ressources entre les domaines d'activit stra

t gique ou processus.

9 CKigine

La matrice BCG a t con ue par un consultant du

Boston Consulting Group en 1970, une firme de

<iJ Qffid et a:mnent l'utiliser

Au d part, ce sch ma est con u pour une utili

sation lors des moments de prises de d cision

concernant l'ai location de ressources aux diff

rents domaines d'activit ou processus tout en

consid rant leur potentiel et leur valeur relative

pour l'entreprise.

Il peut aussi tre utilis de fa on plus large pour

dresser un portrait strat gique des produits ou

services de l'entreprise, ou comme outil de ges

tion de portefeuille. Organis sur deux axes (le

niveau de croissance du march d'affaires et le

conseil en management de niveau international.

ratio des parts de march d tenues par l'entre

prise), il permet d'identifier quatre cat gories

d'unit s :

" Une unit est une star lorsque l'entreprise

d tient d j une bonne proportion des

parts de march et que ce dernier est en

expansion. Il devient int ressant dans ce

cas d'investir ces unit s qui devraient rap

porter des b n fices

tout autant qtfoffrir

un avantage strat gique l'entreprise.

1

l

"

> 15

" Une unit est une vache lait dans le cas

d'un march qui n'est pas en expansion, mais

dont l'entreprise d tient une bonne propor

tion de parts. Ce type d'unit n'est pas por

teuse de potentiel de d veloppement, mais

elle permet l'entr e de ressources afin de

financer les autres activit s. Souvent, elle est

une ancienne unit sta r dont le march a sta

gn . Il est donc temps de r colter les b n

fices de cette unit sans avoir besoin d'y faire

des investissements majeurs.

" Une unit est un poids mort (chien) lorsque

les parts de march d tenues sont faibles

et que ce dernier n'est pas en expansion.

L\?ntreprise n' tant pas dominante et n'iden

tifiant pas de potentiel dans ce march , ces

unit s devraient tre repositionn es ou fer

m es, particuli rement si elles consomment

des ressources sans retour sur investissement

possible.

" Le dernier type d'unit constitue ce qtfon

appelle un dilemme. Finalement,

l o

la d cision demeure probl matique, c'est

lorsque le march est en expansion, mais que

l'unit de l'entreprise n'est pas dominante. Un

investissement de ressources peut ainsi trans

former cette unit en s1ar si elle r ussit ou en

chien si le march ralentit.

" Int r ts

La matrice BCG offre un oul il simple afin d'organi

ser unit s, produits ou processus selon leur avan

tage concurrentiel pour l'entreprise. Le mod le

aide ainsi la d cision quant la priorisation dans

l'allocation des ressources selon le potentiel de

retour sur investissement.

& Limites

Quoique la matrice soit relativement simple, son

utilit repose beaucoup sur la qualit de l'infor

mation disponible ainsi que sur l'information

consid r e dans la prise de d cision. En d'autres

termes, la relative simplil it de la figure peut

"' Biblio!J'ai:tiie

I

mener ne pas consid rer l'ensemble des enjeux

li s une d cision aussi centrale pour l'entreprise,

d'autant plus qtfelle consid re les unit s d'affaires

en vase clos et non comme interd pendantes.

Stern C.W. & Stalk C. (1998). Perspectives on strategy from the Boston Consulting Group. John

Whil ey & Sons.

1

l

"

1 > 16

Sch ma 3

Les sept S

de McKinselJ

~

--+---'<--

-

-~

-

[ O>jectif J

Le sch ma des sept S de McKinsey est labor afin de complexifier la perspective strat gique de

l'organ i.sation dans le but qu'ell e corresponde plus la r ali t et ain.si offrir un outi l de r flexion

strat gique efficace. Pour cela, ell e identifie sept facteurs cl s de succ s que sont la strat g ie, la

structure, les syst me, le staff (le personnel), le style (de management), l es skil/s Oes comp

tences) et les shared values (les valeurs partag es).

9 CKigine

Le sch ma des sept S est pr sent et expliqu Organizotion, The art of joponese management

par trois ouvrages publi5 quasi simultan ment et ln Seorch of Excellence. Ces auteurs travaillent

par Peters et Waterman (1982), Pascale et Athos

comme conseillers et chercheurs dans le cabinet

(1981} et Waterman, Peters et Philips (1980} McKinsey, ce qui explique que le nom de la firme

dans leurs travaux respectifs Structure is not

soit rattach cette m tho<le.

1

l

"

> 17

i Qffid et a:mnent l'utiliser

Les sept S sont utiles pour valuer et intervenir

sur le niveau de coh rence de l'entreprise. 1 ls

s'av rent efficaces pour l'identification des prio

rit s de changement strat gique dans le but

d'optimiser l'ad quation des sept dimensions fon

damentales de l'entreprise.

Outre les voleurs communes (shored values)

figurant au centre du mod le, les trois S sup

rieurs sont d nomm s hotd (ce sont les dimen

sions concr tes de l'organisation) et les trois S

inf rieurs sont d nomm s soft (ce sont les

dimensions intangibles de l'organisation).

Il importe donc d' tablir une coh rence entre

les diff rentes dimensions. La SlftJ(ture r f re

l'organisation des fonctions et activit s l' int

rieur de m canismes de coordination. La strat gie

se rapporte la planification des orientations

travers une vision concurrentielle de l'entreprise.

Les processus (systems) consistent en les m ca

nismes de coordination et les routines repr sen

tatives des t ches produittes. Les comp tences

(skil/s) repr sentent l'avafftage concurrentiel de

l'organisation, ce sont les activit s qu'elle ma trise

de fa on distinctive. Le personnel (staff) r f re

au cheminement de d vel-0ppement profession

nel des acteurs organisationnels. Finalement, le

style de management et la culture repr sentent

d'un c t les styles de leadership adopt s par les

managers, cela incluant les symboles et les sens

entretenus. D'un autre c t , ils repr sentent la

culture organisationnelle avec ses valeurs et ses

normes qui teintent le fonctionnement des par

ties prenantes au cSur de l'organisation.

" Int r ts

Ce sch ma a la particularit de jumeler et de

mettre en interrelation les dimensions hord et

soft de l'organisation. Il permet un regard g n

ral, affirm par plusieurs auteurs comme tant

complet, syst mique et r aliste. Toutes les orga

nisations, quelles que so ient leur nature, leur

grandeur, leur forme, sontt repr sent es par ce

sch ma. Ainsi, il peut tre utilis de plusieurs

fa ons par divers utilisateurs provenant d'orga

nisations diff rentes afin d'identifier forces, fai

blesse et priorit s d'action pour l' quilibre et l'effi

cacit organisationnels.

& Limites

Le sch ma des sept S ne propose aucun guide Aussi, son avantage ( tre g n ral et englobant de

l'action. Il ne fait que poser des l ments pour multiples facettes organisattionnelles) est aussi sa

faiblesse : il est moins utile dans le cadre de pla-

la r flexion strat gique t-Out en pr cisant que

nifications moins strat giques et moins centrales

les liens entre ceux-ci sont syst miques et non

la repr sentation de l'entreprise - c'est- -dire

n cessairement ordonn s. Sa pr sentation relati

plus fonctionnelles.

vement simple laisse deviner une difficile utilisa

tion quant son adaptation un contexte donn .

M Biblio JaJtiie

1

l

"

Pascale R. & Athos A. ( 1981).71Jt art of japantst managt mtnt. Simon & Schuster.

Peters T.f. & Watennan R.H. fr (1982). ln St arch of Exctlltnce: lt ssons fr<>m Amtrica's btst-run

companies. Harper and Row.

Waterman R., Peters T. & Phili ps f. (1980). " Structure i.s not organisa1ion ". 1ht McKinsey

Quarter/y , summer, p. 2- 20.

1 > 18

Sch ma 4

Les 5 forces

de Porter

Nouveaux

entrants

potentiels

l Pouvoir

de n gociation

des clients

Menaces

des entrants

potentiels

FoumisseuTS - -- - -

Clients

Pouvoir

de n gociation

des f<X4misseurs

Mena,es

des prod~its

s':oss~.r;:::Ies

Produits

de

substition

D'apr s Porter (1980)

[ O>jectif J

Les s forces de Porter sont un outil de diagnostic strat gique externe". Le sch ma propose une ana

lyse de l'in tensit concurrentielle d'un secteur. De mil etal. (2013, p. 66) rappellent qu'un secteur

(ou industrie) est d fini comme l'ensemble des organisations qui proposent des produits troite

ment substituables .Ain.si plus un secteur est concurrentiel, moins il est ren1able pour une entre

pri.se. Le sch ma permet de mesurer les s forces de concurrence l'Suvre sur un secteur donn .

Le cercle central illustre le niveau de rivalit entre /escanrurrents d'un m me secteur. Il s'agit de la

so urce principale de r du cti on de la profitabil it pour une entreprise. En effet, une lutte acharn e

sur un secteur provoquera une baisse des prix des produits et donc une baisse des marges. Les four

nisseurs et les clients peuvent aussi affecter la rentabilit de l'entrepri.se travers leur pouvoir de

n gociation. Plus ce dernier est lev , moins l'entreprise a de marges de manSuvre et de profits.

Ensuite, les produits de substitution peuvent repr senter un e menace pour l'entrepri.se. Cette

menace appara t souvent lorsque le secteur repr sente un march mature (voir la figure 6, Le

Cycle de vie des produits ).

Enfin, les nouveaux entrants potentiels sont les entrepri.ses qui ne font pas actuell ement partie du

secteur, mais qui seraient susceptibles d'y entrer. Ces entrepri.ses analyseront le taux de croissance

du march et les barri res l'entr e avant de p n trer un secteur donn .

1. lai ranalyse porte sur des l ments environnementaux. et non SlW les cMact ristiques internes de l'entreprise.

1

l

"

> 19

9 CKigine

Le sch ma des S forces esl au cSur d'un des plus

grands mod les de la strat gie, issu de I' cono

mie industrielle et d velopp dans les travaux de

Porter (1980). Lauteur mettra ensuite son mod le

jour (1985) en int grant les possibilit s d'inter

d pendance entre les organisations (notamment

pour la cr ation de valeur), qui n'apparaissent pas

dans ce sch ma.

i Qffid et a:mnent l'utiliser

Les entreprises peuvent avoir recours aux S forces

de Porter pour conforter leur place dans un sec

teur sur lequel ell es sont d j install es. Par

exemple, elles peuvent chercher augmenter

leur pouvoir de n gociation et mettre des bar

ri res l'entr e du secteur pour y limiter !arriv e

de nouvelles organisations" (Demil el al, 2013,

p. 67). Ces barri res peuvent simultan ment

r duire la menace des produits de substitution.

Par exemple, si des prix oos rendent le secteur

moins int ressant pour un nouvel entrant poten

tiel, ils rendent aussi les substituts moins attractifs

(Lehmann-Ortega el of., 2013).

Les entreprises peuvent aussi dresser une ana

lyse des s forces de plusieurs secteurs qui les

int ressent et sur lesquels elles ne sont pas pr

sentes, avant de choisir celui ou ceux dans les

quels investir.

" Int r ts

L'objectif initial des S forces de Porter est de jau

ger l'attractivit et la rentabilit d'un secteur et ce,

long terme. Le sch ma permet galement de

& Limites

La premi re limite du sch ma des S forces de

Porter est qu'il est focalis sur un secteur. Ce sec

teur reste l'unit d'analyse pour interpr ter cha

cune des forces concurrentielles. Or, depuis trente

ans, les fronti res d'un secteur donn sont deve

nues plus floues. Un concurrent peut d sormais

"'"' Biblio!J'ai:tiie

mieux appr hender les S forces pesant sur cette

rentabilit .

tre galement un fournisseur. La seconde limite

est son caract re trop statique. Les volutions de

l'environnement tant d sormais plus rapides,

il est plus pertinent de rep rer les tendances

concurrentielles que la situation un moment

donn .

Demil B. , Lecocq X. & Warnier V. (2013). Strat gie tt Business Models. Paris, Pearson Education

France.

Lehmann-Ortega l. , Leroy F. , Garrette B. & Dussauge P. (2013). Strategor - Toute la strat gie

d'entreprise. Paris, Dunod, 6' d.

Porter M.E. (1980). Compttitive strateg)': techniques for analyzing industries and competitors.

New York, Free Press.

Porter M.E. (1985). Compttitive advantage: creating and sustaining superior performance. New

York, Free Press.

1

l

"

1 >20

Sch ma 5

L cnalyse SWOT

POSITIF

N GATIF

" -

[ O>jectif J

L'analyse SWOT (po ur strengths, weaknesses, opportunilies and threats ou, en fran ais, forces,

faiblesses, opportunit s et menaces) est un outil de diagnostic strat gique de l'entreprise, la fois

interne et externe. Helfer et al. (2013, p. 87) pr ci.sent que l'utilisation de cet outil repose sur

une conception de l'entrepri.se consid r e comme un syst me ouvert sur son environnement, la

strat gie d finissant les modes de relation entre l'entrepri.se et cet environnement . Le diagnos

tic consiste faire ressortir les aspects strat giques positifs et n gatifs de l'entrepri.se et de son

environnement.

Le diagnostic interne est rrepr sent par la premi re ligne de la figure, c'est- -dire les forces et les

faiblesses de l'entreprise. Il s'agit de d finir les capacit s et les aptitud es strat g iques de l...