Minist re de lEnseignement Sup rieur et de la Recherche Scientifique
Universit Virtuelle de Tunis
Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Le Travail Collaboratif
Belhassen Guettat
Attention !
Ce produit p dagogique num ris est la propri t exclusive de l'UVT. Il est
strictement interdit de la reproduire des fins commerciales. Seul le
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Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Le Travail Collaboratif
Semaine 11 : Le Travail Collaboratif
Description
Linformation, mati re premi re de lindustrie du futur, est largement disponible, dans la presse, les
documents commerciaux, les bases de donn es, les congr s scientifiques et m me d multipli e par
les innombrables ramifications du r seau Internet. Le probl me nest donc pas de disposer
d'informations, mais d' tre capable de transformer l'information (argent virtuel) en connaissance
(revenu r el). C'est l , que r side le v ritable enjeu des organisations. Toutefois, pour prendre des
d cisions inform es par rapport leurs activit s majeures, les entreprises doivent analyser des
volumes importants de donn es et d'informations provenant de diverses sources. Si nombre de ces
informations d coulent des processus de gestion en place au sein de l'entreprise, d'autres
proviennent des fournisseurs, des partenaires, des clients.
Or, une information de qualit est un l ment indispensable toute organisation qui souhaite
pouvoir prendre, en temps utile, des d cisions strat giques et op rationnelles justifi es et bien
cibl es. Mais si lon veut viter loverdose dinformations, qui cr e un sentiment de confusion, si l'on
veut arr ter de prendre des d cisions en aveugle, il faut organiser la collecte, la gestion et le partage
de linformation.
C'est pourquoi, il est n cessaire d'identifier le type dinformation partager, capitaliser, publier, de
mani re ce quelle soit mobilisable pour celui qui ne conna t pas son existence. La ma trise des flux
d'informations n cessite donc l'exploitation d'outils permettant l'acc s l'information et au savoir,
ainsi qu'une organisation favorisant le partage des connaissances et facilitant le travail coop ratif
d' quipes pluridisciplinaires.
Objectifs Sp cifiques
Comprendre le concept CSCW (Computer Supported Cooperative Work Travail Coop ratif Assist
par Ordinateur), appel galement groupware.
Choisir loutil groupware appropri au syst me dinformation en place.
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Installer et Configurer le groupware en question.
Ressources Disponibles pour les Apprenant
Support de cours (Ac tates).
-
- Diapositives parap dagogiques (suppl ment).
- Documents lire et synth tiser.
-
-
tudes de cas.
Loutil libre OpenGroupware.
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1. INTRANET, LE RESEAU PRIVE DE LENTREPRISE
La strat gie fond e sur le travail d' quipe et sur la n cessit d tendre les communications audel
des fronti res de lorganisation, est un puissant levier qui pousse l'adoption de technologies
intranet, mettant l'entreprise en position plus favorable pour r agir le plus rapidement possible.
L'intranet est lutilisation des standards et protocoles de l'Internet (TCP/IP, HTTP, HTML, XML, etc.)
avec les r seaux de l'entreprise (LAN ou WAN). Intranet, infrastructure de communication et
d' change, a pour but de faciliter le partage de l'information au sein de l'entreprise en offrant aux
individus et aux groupes la possibilit de produire et de communiquer facilement l'information, que
ce soit au travers de listes de diffusion, du courrier lectronique ou d'un serveur Web. Utilis comme
plateforme universelle d'acc s l'information, le serveur intranet r pond un besoin primordial :
largir le p rim tre d'activit de l'entreprise.
L'intranet d finit une architecture de r seau d'entreprise qui f d re les syst mes d'information
existants. Ses fonctions principales sont toutes les applications groupware ainsi que les fonctions
d'interrogation et d'alimentation des bases de donn es connect es au r seau de l'entreprise. Mais La
plupart des entreprises ont mis en place un intranet pour consulter des bases de documents et
utiliser la messagerie. Mais la v ritable valeur ajout e d'un intranet, r side dans sa capacit f d rer
les syst mes d'information existants et offrir des applications groupware aux quipes de travail.
S curit de l'intranet
Figure 1. Intranet et ses applications
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Toutefois, la mise en place dun intranet n cessite un syst me de s curit , qui est le point de
contr le travers lequel doit passer tout le trafic entrant et sortant, assurant ainsi, lauthentification
et le filtrage des acc s. Seules les personnes autoris es et les services Internet approuv s peuvent
passer ce point de contr le.
C'est pourquoi, une entreprise qui met en Suvre un intranet peut choisir de s parer le r seau
intranet, du r seau Internet, m me si les deux r seaux utilisent les m mes protocoles de
communication (TCP/IP). Il lui suffit alors de d dier un serveur au syst me d'information interne, en
utilisant un c blage interne et non le r seau t l phonique public. Ainsi, l'entreprise se pr serve des
risques d'intrusion. Mais les utilisateurs de l'intranet ne b n ficient plus des opportunit s offertes
par l'acc s au r seau mondial Internet.
Une autre solution pour pr server le r seau interne des intrusions, consiste mettre en Suvre un
syst me d' cluse : un r seau de microordinateurs, en front office jouant le r le de miroir. Ce
syst me est plus efficace puisque le r seau priv est physiquement s par du r seau public. Mais,
Publicité
son administration est lourde et exige d'interrompre p riodiquement le service aux utilisateurs le
temps du back up.
Hormis ces choix d'architecture de r seaux distincts, toute entreprise qui met en Suvre l'intranet
avec une passerelle sur l'Internet, prend le risque d'ouvrir son syst me d'information au monde
ext rieur et de s'exposer divers types de malveillance. Il existe deux fa ons d'utiliser le r seau : la
communication de personne personne (messagerie) et la communication de personne serveur
(recherche d'informations sur des sites distants ou inversement, mise disposition d'informations
sur un serveur interne).
Les plus gros risques se situent dans l'installation d'un serveur pour mettre des informations
disposition des utilisateurs de l'Internet ou pour faire du commerce lectronique. Avec de tels types
de services, accessibles en permanence depuis n'importe quel lieu de la plan te, l'entreprise installe
une fen tre ouverte sur son site informatique d'une fa on permanente. Mais avant de mettre en
place un syst me de barri re l'entr e, tel que le parefeu (firewall), les entreprises peuvent prendre
un certain nombre de pr cautions :
Utilisation de mots de passe soigneusement et intelligemment con us, ils compliquent l'intrusion
volontaire des pirates.
Inhibition des commandes syst me pouvant renvoyer des informations sur un utilisateur.
2. LE CONCEPT CSCW (Computer Supported Cooperative Work)
2.1. Pr sentation
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On appelle "activit s coop ratives" tout ce qui entra ne des besoins de communication et de
coordination entre personnes afin d'assurer conjointement une activit professionnelle ou sociale
(Education, Sant en particulier). Le travail coop ratif, le travail en quipe ("Teamwork"), la mise en
r seau de comp tences des collectifs de travail et des individus sont devenus des l ments cl s de la
soci t . Le management des entreprises, plus bas aujourd'hui sur la valorisation de la ressource
humaine que par le pass souvent productiviste et tayloriste, volue vers de nouveaux mod les
moins hi rarchiques, valorisant la mise en r seau et la coop ration.
Le "Computer Supported Cooperative Work" (traduit en fran ais sous le terme "Activit s multi
participantes informatis es") est le domaine de recherche r pondant aux questions suivantes :
quelles sont les caract ristiques du travail coop ratif comme oppos au travail effectu par des
individus isol s ? Comment l'informatique peutelle tre appliqu e pour r soudre les probl mes
logistiques du travail coop ratif? Comment les concepteurs abordentils les d licats et complexes
probl mes de conception des syst mes qui fa onnent les relations sociales?
Le CSCW est un domaine de recherche multidisciplinaire int ressant sociologues, psychologues,
ergonomes, informaticiens. Bien que le CSCW comporte le terme "Computer", les outils mis en jeu
dans cette discipline d passent de beaucoup l'ordinateur en incluant la t l phonie, les messageries,
la vid o et les syst mes d'imagerie.
En tant que domaine scientifique, le "Travail Coop ratif" est encore immature et les probl mes
th oriques sont nombreux ; nous pouvons en citer quelques uns parmi les plus pressants :
La d finition de syst mes informatiques pour des environnements de travail coop ratif est
particuli rement difficile. On peut bien s r d crire et sp cifier un syst me d'information destin
s'adapter la nature sociale actuelle de l'organisation du travail ; mais, r ciproquement, ce
changement technologique induira des modifications dans l'organisation sociale du travail.
C'est l'am re exp rience qui a t faite lors de certains projets de bureautique : les b n fices
potentiels en termes de productivit , flexibilit , qualit de production, des technologies de
l'information ne peuvent tre r alis es sans changements correspondants dans l'allocation des
t ches. Il faudrait ainsi tre en mesure de pr dire le d veloppement des processus de coop ration et
les modifications dans l'organisation qui r sulteront du d veloppement technologique.
Dans la recherche actuelle sur le CSCW (Computer Supported Cooperative Work), on pr
suppose habituellement que l'ensemble des personnes qui collaborent est un "groupe" ou une
" quipe" ; c'est dire un ensemble relativement ferm de personnes qui sont engag es dans un
processus constant de communication et d' change.
Mais le concept de "groupe" ainsi d fini est trop vague. L'interaction de diff rentes personnes d'une
quipe est un processus complexe o chaque participant intervient avec des moyens et des
proc dures diff renci s.
La notion de groupe de travail ne couvre donc pas la riche complexit du "Travail Coop ratif".
Le groupe de personnes n'est pas l'unit sp cifique de coop ration des structures modernes. Dans
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la coop ration utilise des moyens
(machines, moyens de
ces derni res,
communication) et ne n cessite pas des contacts directs entre les personnes concern es. Dans les
services administratifs, les agents coop rent au travers d'espaces d'information virtuels, sans directe
communication et sans n cessairement se conna tre ni conna tre les travaux effectu s par chacun.
interm diaires
Les syst mes informatiques destin s supporter le travail coop ratif doivent d s lors aider utiliser
les informations manipul es dans des contextes de travail diff rents par d'autres travailleurs,
souvent inconnus. Le travail coop ratif comporte donc des modes d'interaction directs aussi bien
qu'indirects, distribu s autant que collectifs.
La plupart des approches du Travail Coop ratif sont orient es vers ou par les donn es,
comme si l'information tait quelque chose d'innocent et de neutre. On pourrait ainsi penser qu'il est
possible de concevoir un Syst me d'Information permettant au manager de disposer d'un mod le
unifi de son entreprise. Mais l'id e que les organisations sont des entit s monolithiques est tout
fait na ve. Il faut plut t consid rer qu'une organisation est un m lange de collaborations et de
conflits. La plupart des informations sont g n r es, trait es et communiqu es, dans un contexte
d'incoh rence, de discorde, de conflits d'int r ts.
La notion de travail coop ratif soul ve donc une s rie impressionnante de questions et de sujets de
recherche. Il s'agit en fait d'un th me multidisciplinaire impliquant : l'ergonomie, l'anthropologie, la
sociologie des organisations, la sociologie scientifique, l' tude des processus industriels, la th orie du
rangement, la th orie de la d cision, la psychologie cognitive, les sciences cognitives, les th ories de
l'Intelligence Artificielle et l' tude des interactions hommemachine. Cependant, la notion de travail
coop ratif est un concept tr s sp cifique qui ne s'applique pas tout syst me de production : il faut
qu'il y ait production d'un produit particulier ou d'un ensemble de produits.
En revanche, ce concept ne pr suppose pas de forme particuli re d'organisation :
-
Il ne sousentend pas l'existence de principes de travail, ni de travail de groupe, ni de
Publicité
communication face face.
- Une organisation ou une corporation peut comprendre plusieurs processus de travail
-
coop ratif qui ne pr sentent ni lien, ni interf rence.
Le travail coop ratif n'est pas limit un m tier mais peut franchir les limites d'un m tier ou
d'une fonction.
Dans une organisation peu complexe, le travail coop ratif pourra impliquer plusieurs m tiers qui
collaborent en vue de l'ex cution d'une t che pr cise, ou plusieurs soci t s qui servent la mise en
chantier ou la production d'un produit labor en commun.
2.2. Analyse sociologique
Le travail est un ph nom ne social extr mement complexe impliquant des formes multiples
d'interaction sociale dont on peut citer les suivants :
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Les formes d'interaction dans le processus de travail luim me d termin par les ressources
naturelles et technologiques disponibles.
La place de l'interaction dans la structure de l'organisation.
les privil ges et les pr judices dans l'attribution des t ches. Il faut savoir si l'attribution sp cifique
de t ches refl te des privil ges professionnels ou individuels. Certains types de travail peuvent tre
ressentis comme une insulte par une cat gorie lev e de travailleurs.
Les formes institutionnelles de gestion et de r solution des conflits d'int r t. Les relations de
comp tition et de collaboration l'int rieur d'une organisation sp cifique peuvent affecter la
structure des interactions sociales.
Les formes de contr le social dans l'environnement de travail. Par exemple, il faut prendre en
compte l'importance des flux d'information horizontaux parmi les collaborateurs, et les comparer
aux voies hi rarchiques de communication.
Les formes d'attribution de pouvoir et d'autorit : par exemple, une personne estelle investie d'une
autorit par ses pairs en raison de l'accomplissement d'une t che, de services rendus ou par quelque
autre raison ext rieure ?
L'analyse du travail coop ratif consiste s parer
les diff rentes couches existantes dans
l'organisation sociale du travail et, en identifiant les relations sp cifiques et les modes de
d veloppement des interactions, recr er graduellement une description du syst me social du travail.
2.3. Les formes de coop ration
On peut se poser la question : "Pourquoi les gens coop rentils" ? ou "Pourquoi des
processus de production sontils effectu s de mani re coop rative ?". Les individus coop rent
cause des capacit s limit es de chaque individu. On consid re essentiellement trois types de
coop ration : La coop ration additive, la coop ration int grante et la coop ration de d bat.
a) La coop ration additive
Les capacit s humaines individuelles sont limit es, sur un plan physique ou physiologique, mais aussi
au plan psychologique. SIMON (1957) avait mis en vidence cette "rationalit limit e" des
processeurs d'information humains, ce qui avait amen INBAR (1979) cette conclusion
d senchant e : "Intellectuellement, l'homme appara t comme un ordinateur particulier, caract ris e
par une capacit de traitement de l'information lente, limit e et s quentielle". Cette capacit limit e
peut tre compens e par une "coop ration additive" : en combinant capacit s et efforts, un
ensemble d'individus peut effectuer une t che qui aurait t impossible un individu seul.
Mais il y a un horizon temporel chaque t che ("il y a un temps pour semer et un temps pour
moissonner"). La division d'une t che en soust ches pr cises et articul es dans le temps permet
g n ralement de la r aliser avec un maximum d'efficacit . Paradoxalement, les innovations
technologiques, en augmentant les capacit s physiques et les possibilit s de traitement de
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l'information de chacun, ont r duit l'impact de la coop ration additive. Ainsi un homme conduisant
un bulldozer peut d placer des charges bien sup rieures une poign e d'individus quip s de pelles.
Dans une tude, NEWTON (1985) conclut que "les innovations technologiques ont rendu les activit s
humaines plus efficaces et chacun plus puissant, et les activit s coop ratives (au sens de la
coop ration additive) ne sont plus aussi efficientes".
b) La Coop ration Int grante
Avec la sp cialisation croissante de chacun, il appara t vident que chaque individu ne peut manier
avec succ s qu'un nombre limit d'outils. Il peut s'agir de deux types d'outils : Les outils physiques ou
mat riels et les outils intellectuels qui sont plus difficiles cerner (Ce sont des comp tences, des
connaissances, et des expertises). Cependant, dans l'un et l'autre cas, l' volution actuelle s'effectue
vers une sp cialisation croissante et chacun se limite un domaine d'activit s. Cette diff renciation
du travail n cessite une activit coop rative d'int gration.
L'introduction d'un syst me de contr le et d'int gration des activit s augmente la capacit de
chaque travailleur individuel en transf rant le m canisme de contr le la machine tandis que les
travailleurs assurent la planification et la supervision des t ches, ainsi que le diagnostic de pannes.
Mais il faut que les travailleurs aient une bonne connaissance du processus de contr le qui g re
l'organisation du travail afin d'en d tecter les d faillances et d'en optimiser l'efficacit .
c) La Coop ration de D bat
La validit et la v racit d'une d cision obtenue par un processus de travail bas sur la connaissance
est fragile et contestable. L'objet de coop ration est de r pondre cette insuffisance. Le fait que le
travail soit bas sur la connaissance entra ne l'existence de plusieurs strat gies possibles. L'existence
de ces diff rentes strat gies s'explique par des "points de vue" divers quant la solution apporter
un probl me donn .
La coop ration de d bat sert s lectionner les bons ajustements, les bonnes solutions parmi l'infinie
variation des points de vue. M me s'il existe des d cisions erron es et des erreurs d'interpr tation,
des individus qui d battent de leurs probl mes avec leurs coll gues de travail arrivent g n ralement
des d cisions objectives et quilibr es dans des environnements complexes. Ceci s'observe aussi
bien chez les techniciens que chez les employ s de l'administration. Les premiers se racontent la
caf t ria les histoires de pannes de leurs machines et partir de cet change participent
l' laboration de solutions un probl me nouveau dans un contexte donn .
Dans le monde administratif (ou celui des assurances), la coop ration de d bat permet de concilier
des points de vue diff rents et d' viter les d cisions biais es incontr l es. Le monde m dical,
(comme celui de la recherche ou de l'enseignement) est particuli rement rompu la coop ration de
d bat en vue d'aboutir un diagnostic ou l' tablissement d'un protocole th rapeutique.
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2.4. Modalit s de coop ration
Le travail coop ratif s'organise travers l'espace et le temps. On peut donc, selon la
classification de JOHANSEN consid rer les processus de collaboration selon les deux axes principaux :
locale ou distante ; synchrone ou asynchrone.
a) Coop ration locale ou distance
Le Sch ma de JOHANSEN
Les travailleurs qui coop rent dans un m me lieu (dans la m me pi ce, par exemple) sont en mesure
d'interagir fr quemment, tandis que ceux qui coop rent distance sont limit s dans leurs
interactions par la disponibilit , la largeur de la bande passante et le temps de r ponse du moyen de
communication.
b) Coop ration synchrone ou asynchrone
Les diff rentes t ches et soust ches d'un travail coop ratif peuvent tre effectu es simultan ment
ou report es dans le temps. L'intervalle de temps entre deux t ches coop ratives varie d'autant. Les
soust ches peuvent tre r alis es comme une suite d'actions troitement coupl es ou comme une
s rie d'actions interconnect es. Certains travaux coop ratifs peuvent durer des ann es (c'est le cas
du travail scientifique) ou des si cles (la construction d'une cath drale).
c) Coop ration collective et distribu e
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Dans le mode collectif du travail coop ratif, les individus coop rent ouvertement et consciemment :
ils constituent un groupe qui a une responsabilit commune. Dans le mode distribu , au contraire,
les individus sont semiautonomes. Chacun peut modifier son comportement selon les circonstances
et avoir sa propre strat gie : dans cette situation, chaque travailleur n'est pas n cessairement
conscient des autres ni de leurs activit s ; ils coop rent au travers de leur espace de travail.
d) Coop ration directe ou indirecte
Dans le cadre de la coop ration directe, les travailleurs interagissent en changeant une information
symbolique : ils communiquent. Dans la coop ration indirecte, les individus coop rent via un
appareillage technique, typiquement une machine.
Par exemple, en fonction de l' tat de fonctionnement d'une machine, un travailleur A va prendre une
d cision qui va modifier l' tat de cette machine. En fonction de ce nouvel tat, le travailleur B peut
prendre une d cision qui va entra ner une nouvelle modification. Dans ce cas, les travailleurs ne
communiquent pas. N anmoins, ils coop rent.
2.5. Les outils informatiques du travail coop ratif : les Collecticiels
Les groupware ou "collecticiels" refl tent un changement d'orientation dans l'utilisation de
l'ordinateur pour la r solution de probl mes et pour faciliter la collaboration interindividuelle. Le
mariage de l'informatique, de la t l phonie, de la t l vision et de la vid o d finit un nouvel "espace
de travail lectronique", syst me d'int gration des activit s de production et de communication. Des
produits commerciaux commencent voir le jour comme le "coordinator " ou "Lotus Notes" apr s les
prototypes de laboratoire que furent le Cognoter ou le Cnoter.
2.5.1. D finition d'un COLLECTICIEL
Un collecticiel a pour objet d'assister les groupes pour la communication, la collaboration et la
coordination de leurs activit s. Nous pouvons la suite de ELLIS (11), d finir un collecticiel comme
"Un syst me informatique qui aide deux utilisateurs ou plus prendre en charge une t che
commune et qui fournit une interface pour un environnement partag ". Les deux notions capitales
sont :
TACHE COMMUNE
ENVIRONNEMENT PARTAGE
On soulignera que cette d finition n'a pas de r f rence temporelle : le collecticiel peut tre utilis en
"temps r el" pour une collaboration synchrone ou au contraire de mani re diff r e pour une
coordination asynchrone.
2.5.2. Les concepts cl s des COLLECTICIELS
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L'existence des collecticiels est trop r cente pour que l'on puisse figer l'ensemble des fonctionnalit s
qu'ils recouvrent. N anmoins, ils ont en commun un certain nombre de concepts fondamentaux et
de motscl s que nous allons passer maintenant en revue.
-
-
Environnement partag : Un environnement partag est un ensemble d'objets, o objets et
actions sont visibles par un groupe d'utilisateurs. Des exemples classiques sont les syst mes de
conception commune de documents : "coauthoring" et salles de classes lectroniques.
Fen tre pour groupe : C'est une collection de fen tres dont les instances apparaissent (ou
peuvent appara tre) sur diff rents supports. Les stations de travail sont connect es en r seau
et le fait qu'un utilisateur dessine un cercle sur son cran entra ne l'apparition de ce cercle sur
les autres supports.
- Vue : Une vue est une repr sentation visuelle ou multim dia d'une partie donn e d'un
environnement partag . Diff rentes vues peuvent contenir la m me information mais diff rer
dans leur repr sentation (par exemple, un ensemble de donn es num riques peut tre
repr sent sous forme de tableau ou sous forme de graphe) ; dans d'autres conditions,
diff rentes vues peuvent correspondre diff rentes portions de l'environnement partag .
2.5.3. Essai de Taxonomie des COLLECTICIELS
Cette taxonomie est fournie ici pour donner une id e g n rale de l' tendue couverte par le domaine
des collecticiels, sans avoir la pr tention d' tre ni exhaustive, ni d finitive.
a) Les messageries
C'est l'exemple le plus commun et le plus familier : les syst mes de messagerie supportent
l' change asynchrone de messages textuels entre groupes d'utilisateurs. On sait que le succ s de ces
syst mes dans les entreprises a g n r des ph nom nes de surcharge d'information. C'est pourquoi
les messageries comportent pr sent des modules "intelligents" capables de trier et d'ordonner les
messages. Des scripts peuvent tre attach s aux messages ce qui permet d'effectuer des requ tes ou
des actions compl mentaires, d'adresser une r ponse l'exp diteur ou d'ex cuter le message dans
l'environnement de travail du receveur. Si la messagerie est tr s utilis e en Recherche Scientifique
ou dans le monde professionnel, son emploi en M decine est encore souvent restreint l' mission /
r ception de messages informels.
b) Les diteurs multiutilisateurs
Les membres d'un groupe peuvent utiliser ces outils pour diter le m me objet au m me
Publicité
moment. Ces diteurs permettent des acc s en lecture concurrents mais seulement un acc s
individuel un segment en criture. Certains de ces diteurs fournissent une notification explicite
des actions des autres utilisateurs.
c) Les syst mes d'Aide le D cision de Groupe (GDSS : Group d cision Support Systems) et
les salles de r unions lectroniques
Les syst mes d'aide la d cision en groupe fournissent des outils pour l'exploration de
probl mes non structur s dans un groupe. L'objectif de ces GDSS est d'am liorer la productivit en
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acc l rant les processus de d cision ou en am liorant la qualit des d cisions prises. On classe dans
cette cat gorie : Les outils de classification, le vote lectronique, les outils de g n ration d'id es, etc.
Souvent, ces outils sont int gr s dans des salles de r unions lectroniques contenant plusieurs
stations en r seau, de grands crans publics et des quipements audio et vid o. Dans d'autres
exp riences, les GDSS ont t coupl s des outils t l matiques pour am liorer la coordination
d' quipes distantes travaillant au m me projet.
d) La conf rence m di e par ordinateur.
L'ordinateur sert de moyen de communication dans un large chantillon de situations. On
peut citer dans ce domaine : La conf rence temps r el, m di e par ordinateur, la t l conf rence
m di e par ordinateur, et la conf rence sur station de travail (desktop conference).
On s'oriente plut t vers des processus plus accessibles permettant aux individus de communiquer au
travers de leurs moyens informatiques habituels. X rox, par exemple, a tabli un pont audio/vid o
entre Portland et Palo Alto (12) pour faciliter les changes entre ces deux quipes. Non seulement,
les salles de d tente taient quip es pour faciliter les changes informels, mais chaque utilisateur
pouvait aussi intervenir gr ce sa propre station de travail au travers du r seau.
- Desktop conference : Dans ce cas, la station de travail est l'interface pour la conf rence, et
permet d'effectuer les programmes s lectionn s par les participants. Lors d'une desktop
conference, il faut :
Fournir des crans partag s pour documents multim dia,
Fournir des canaux de communication pour la voix et pour des pointeurs partag s.
Ces syst mes supportent de nombreuses formes d'interaction, de la plus simple conversation
t l phonique des syst mes interactifs multiutilisateurs.
e) Syst mes de Coordination
Ces syst mes tendent r duire les conflits et favoriser la coordination des t ches au sein
d'une organisation. Ils permettent chacun de vaquer ses propres travaux mais informent les
autres participants de l' tat de leurs activit s et g n rent des alertes automatiques ou des messages
d'avertissement.
Ces prototypes utilisent un mod le g n ral de communication orient par la t che. Ainsi le
COORDINATOR est bas sur le mod le du WORFLOW et de la SPEECH ACT THEORY et comporte de ce
fait un mod le de la dynamique de la conversation. Nous donnerons plus loin un exemple
d'application dans ce mod le la coordination des t ches dans le domaine de l'activit de soins.
3. LES 3C DUN GROUPWARE
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3.1. Pr sentation
On rappelle quun groupware est "un processus intentionnel de travail en groupe, processus
int grant les outils logiciels n cessaires pour lassister". Cette d finition met clairement en vidence
les dimensions humaines et organisationnelles dune part (group processes) et les dimensions
technologiques dautre part (software tools) du groupware.
Le groupware facilite trois m canismes fondamentaux inh rents toute organisation humaine : la
communication, la coordination et la coop ration. Ces m canismes sont des concepts cl s des
sciences de lorganisation qui caract risent une forme de structure qui simpose comme la plus apte
relever les d fis dun environnement toujours plus changeant et toujours plus complexe, c'est
dire, l quipe. Mais dans un environnement o la division du travail est toujours omnipr sente, les
id es, m me les meilleures, restent sans valeur si les individus ne savent pas communiquer avec les
autres, et s'ils ne veulent pas travailler en quipe. Or, de nos jours, le travail d quipe est une
n cessit , car cest un outil strat gique qui doit tre d velopp et affin . Nul n'ignore que le travail
d' quipe d veloppe le savoir. Or, le savoir constitue le seul actif durable d'une entreprise et d'une
administration. C'est donc, de la capacit de l' quipe de collecter et de g rer le savoir que d pendent
la survie et la r ussite de l'organisation. Mais la compr hension des processus du travail en quipe
n cessite un recours des concepts inconnus du management traditionnel. En effet, lorganigramme
de lentreprise, cest dire, la repr sentation que sen font ses dirigeants, a trois caract ristiques :
Il vise pr ciser la place quoccupe chaque individu au sein de lentreprise. Il induit une
certaine stratification sociale marqu e notamment par lanciennet et la hi rarchie des dipl mes.
La place occup e par chaque individu est ellem me pr cis e par une d finition de poste
implicite ou explicite. Cette d finition de poste pr cise les contours de la t che impartie lindividu
en contrepartie de son salaire, pr cisant du m me coup ce qui se trouve hors de ses attributions et
quil na pas le droit de faire, puisquil sagit de la t che dun autre.
Il pr cise quelles sont les relations dindividu individu. Les relations se d finissent
verticalement, selon une stricte hi rarchie. Les relations horizontales entre salari s doivent passer
par les diff rents niveaux hi rarchiques. Une telle organisation laisse peu de place au v ritable travail
en quipe.
Conform ment la philosophie individualiste dont elle est lexpression, lentreprise se r duit alors,
une somme dindividualit s. Et les multiples "groupes de travail" qui se cr ent ne sont g n ralement
que des simulacres de structures d quipes car ces pratiques sont cras es par le mod le dominant
de la division du travail, de la verticalit fonctionnelle et de lindividualisme banalis .
Le nouveau paradigme v hicul par le groupware soppose, dans ses principes fondamentaux, au
mod le organisationnel en place. Le groupware commence par lintention de travailler autrement,
cest dire, travailler en quipe plus que travailler en groupe. En ce sens, le groupware permet
lalliance dune quipe et dune technologie dans le but de capitaliser la connaissance et doptimiser
ainsi le temps individuel et collectif.
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Enseignant : Belhassen Guettat
Universit Virtuelle de Tunis
Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Le Travail Collaboratif
Mais les multiples contraintes qui limitent tous les jours la qualit du travail r alis au sein de
lorganisation, la qualit du service fourni aux clients (internes et externes), allongent les d lais et
contribuent augmenter les co ts, r duisant ainsi la performance globale et la comp titivit de
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lentreprise. Pour ces situations, le groupware ...