Le management opérationnel

La Fabrication additive

La fabrication additive, ou fabrication par addition de matière, correspond à la réa- lisation de pièces fonctionnelles en petites et moyennes séries grâce au prototypage rapide de l’impression 3D. L’imprimante 3D convertit les signaux numériques de l’informatique vers des structures d’atomes dans le monde physique par addition de matière. Initialement, l’imprimante 3D servait à la construction à moindres coûts de prototypes (dépôt du premier brevet par le Français Jean-Claude André en 1984 !). L’industrie de troisième génération est née avec la production de petites séries réali- sées par de petites structures pour répondre à une demande personnalisée. Elle s’oppose à la logique de la deuxième révolution industrielle qui raisonnait en termes de production de masse et de cycle long des produits. Pour répondre à la demande, les circuits de conception et de production sont fortement raccourcis grâce à la technologie 3D. La fabrication additive libère de la contrainte des temps longs de transport par conte- neurs venus d’Asie et en conséquence de stocks devenus rapidement obsolètes. Elle inspire donc des productions locales en réseaux qui permettent le rapprochement des lieux de production des lieux de consommation.

exemples

•• Atol a pu réimplanter dans le Jura une partie significative de sa production de montures grâce à la numérisation complète de ses processus de production et de vente. •• Dans son discours sur l’État de l’Union du 12 février 2013, Barack Obama a placé l’imprimante 3D au cœur de la stratégie de développement industriel des États-Unis car elle est considérée comme un levier de la relocalisation industrielle et donc de création d’emplois aux États-Unis. • Avec le numérique, l’usine réalise l’automatisation systématique des processus. Les dernières tendances technologiques depuis 2010 sont à la connexion des machines entre elles. C’est l’industrie 4.0.

Ce concept est apparu pour la première fois en 2011 à la foire de Hanovre.

L’industrie 4.0 ou Smart Production est un centre de production industrielle composé d’unités flexibles, entièrement automatisées et totalement connectées.

Elle réalise tout, de la prise de commande à la livraison, sans intervention humaine et en interaction constante entre les machines et les produits et les machines elles-mêmes. L’outil de production a une capacité d’autodiagnostic et permet un contrôle à distance.

Le consommateur final et les différents partenaires peuvent prendre une place dans le processus et permettre la personnalisation des produits. Il devient possible de produire à la fois à grande échelle et de façon personnalisée.

(1) G. Babinet, L’ère numérique, un nouvel âge de l’humanité, Le Passeur Éditeur, 2014.

354

chapitreProduire c h a p i t r e

13

Le recueil des données produites par la chaîne de production permet de générer des simula- tions de procédés ou de tests afin de faciliter les réparations et la maintenance et de permettre aux techniciens de se familiariser avec des outils de travail et des procédures complexes.

Les outils technologiques nécessaires à l’industrie 4.0 existent déjà : capteurs, automates, ERP (Enterprise Resource Planning), internet des objets (connexion entre les objets, cloud computing)… En conséquence, l’industrie 4.0 ne sera pas une révolution en soi mais une modification du mode de production.

L’industrie 4.0 sera économe en énergie et matières premières grâce à un réseau de communication et d’échanges instantané et permanent avec une coordination des besoins et des disponibilités.

Bien que les machines soient équipées de moyens de télédiagnostics et de télémaintenance, leur surveillance restera un enjeu capital. Moins de salariés seront nécessaires mais ils seront plus qualifiés et bénéficieront d’une formation axée sur le pilotage opérationnel et la maintenance prédictive. De nouveaux métiers et de nouvelles spécialisations naîtront avec des compétences transversales. Une collaboration sera indispensable entre les équipes de mécaniciens, d’automaticiens et d’informaticiens.

Les niveaux de productivité des machines sont devenus tellement élevés que c’est dans le travail amont et aval que se situent les emplois à valeur ajoutée.

L’industrie de troisième génération élimine les emplois peu qualifiés mais réclame au contraire une quantité considérable de systémiciens, d’ingénieurs, de logisticiens, de designers et de techniciens de maintenance.

Elle est particulièrement adaptée aux petites séries de petits objets complexes (exemple : les prothèses médicales) et place au même niveau de coûts les produits de masse et les produits rares et sur mesure.

exemple

Sculpteo propose la personnalisation des coques d’iPhones à sa clientèle.

L’industrie de la 3e génération modifie l’organisation du système productif en substituant le stockage de pièces rares au stockage de fichiers numériques permettant de les produire à la demande.

1.4 Le management de la production aujourd’hui

À partir de la stratégie définie par la direction de l’entreprise (que produire ?), la mission de la fonction de production est complexe car quatre objectifs interdépendants lui sont assignés :

– volume : combien fabriquer ? – qualité : comment fabriquer ? avec/par qui ? avec quoi ? – délai : quand fabriquer ? et où fabriquer ? – coût : à quel niveau de coût ? et donc avec quoi ? avec qui ? où et comment fabriquer ? L’interdépendance et les contradictions de ces quatre objectifs rendent le management de production particulièrement difficile à réaliser.

Cette interdépendance des objectifs traduit le fait que la fonction de production assure l’interface opérationnelle des trois pôles de l’entreprise  : production –  commercial  – financier (la production incluant la technologie).

355

© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.13

Produire

Le management de la production gère des flux d’informations de provenances diverses pour organiser les flux physiques de fabrication. Il doit organiser et piloter tous ces flux, dans des espaces variables, avec des périodes et des cycles différents et de plus en plus courts, avec des contraintes de coût et de qualité, avec des acteurs aux compétences multiples.

2. Il faut organiser la production

L’organisation de la production a beaucoup évolué depuis les années 1980 avec les techno- logies flexibles et l’internationalisation des marchés.

2.1 L’organisation traditionnelle de la fonction et de la production

Dans l’organisation traditionnelle de la production fondée sur une répartition et une exécution précises des tâches dans un but productiviste, des services opérationnels (fabri- cation, stockage, livraison) coexistent avec des services fonctionnels (approvisionnement, études, méthodes, ordonnancement, qualité, contrôle) placés sous la responsabilité de la direction de la production.

L’organisation « taylorienne » d’un site de production peut être résumée par quelques principes : – des machines spécialisées de même type regroupées par îlot ; – des ouvriers spécialisés attachés à la même machine ; – des stocks de pièces détachées à chaque étape du processus de transformation ; – des longs trajets et des attentes entre chaque poste de travail ; – des longues séries de production par machine pour obtenir des économies d’échelle des

contrôles à la fin d’un processus de production.

Pour pallier les défauts et les insuffisances techniques et organisationnelles de cette confi- guration, les stocks constituent le paramètre d’ajustement, tant en matières premières en amont du processus, en en-cours durant le processus et en produit finis en aval du processus.

2.2 L’organisation contemporaine de la fonction et de production

Les insuffisances de l’organisation taylorienne dans le contexte des années 80/90 ont conduit a modifié les modes d’organisation de la production

a) Les limites de l’organisation taylorienne de la production • Si un cloisonnement dans la répartition des tâches prévaut dans l’organisation traditionnelle, les tendances de l’organisation actuelle sont nettement à la communication et à l’ouverture.

L’introduction de l’informatique à tous les stades du processus de production a bouleversé l’orga- nisation des services, car la communication en temps réel des outils de chaque service assure une intégration poussée (impact des TIC, technologies de l’information et de la communication).

exemple

Le bureau des méthodes, à partir d’un plan reçu du bureau des études, peut modifier une gamme opé- ratoire et procéder à la réalisation d’un prototype en communiquant directement (et éventuellement à distance) les instructions de fabrication à un automate programmable. On parle alors de CFAO, conception et fabrication assistée par ordinateur.

• De plus, les insuffisances observées dans l’organisation taylorienne ont conduit à en

analyser les causes pour en modifier les principes.

356

chapitreProduire c h a p i t r e

13

En effet, si les stocks permettent la régulation de la production (ou de l’adaptation à la demande), ils ont conduit en fait à masquer cinq handicaps majeurs de l’organisation qu’il est préférable de réduire à la base plutôt que de les camoufler par un niveau de stock important. Ces cinq handicaps sont :

– les pannes de matériels ; – les changements d’outils trop longs à mettre en œuvre ; – la mauvaise implantation des postes de travail ; – la non-maîtrise de la qualité ; – les contraintes dues aux fournisseurs (délais de livraison non respectés, etc.). Shigeo Shingo(1) a représenté de façon très figurative ce problème en assimilant le niveau de stock à un niveau d’eau qui cacherait cinq rochers :

LES CINQ FREINS MASQUÉS PAR LES STOCKS

k c o t s

e d

u a e v i N

Pannes des machines

Longs changements d'outils

Mauvaises implantations

Qualité non maîtrisée

Contraintes dues aux fournisseurs

Repris de P. Béranger, Les nouvelles règles de la production, Dunod, 1995.

Ces cinq obstacles (rochers) freinent le flux de production  ; aussi, pour que l’écou- lement continue, les entreprises «  camouflent  » ces rochers en augmentant les stocks, dans l’organisation taylorienne. Compte tenu du coût des stocks et des exigences de la chrono- compétition, il est préférable de s’attaquer aux dysfonctionnements pour que les flux ne soient pas interrompus. Ceci passe par des simplifications et des modifications organisationnelles :

– mise en place de procédures de contrôle et de gestion de la qualité ; – changement rapide d’outils (cf. méthode SMED : single minute exchange of die) ; – meilleure participation des fournisseurs ; – nouvelles implantations des postes de travail ; – réduction et simplification des trajets. Ces derniers éléments indiquent clairement que ce sont les flux qu’il faut s’efforcer de faciliter.

(1) Cf. notamment page 38 dans S. Shingo, Maîtrise de la production et méthode Kanban, Éditions d’Organisation, 1983.

357

© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

13

Produire

b) Organisation actuelle d’un site de production

Depuis les années 90, les tendances organisationnelles de la production se concrétisent par :

– des machines polyvalentes placées en fonction des étapes du processus de transformation

et qui changent rapidement de tâche ;

– des ouvriers polyvalents qui peuvent se déplacer de machine en machine et qui prennent

en charge l’entretien et la maintenance ;

– des réductions de temps de transports et de trajets entre les différentes étapes de

production ;

– des contrôles de qualité à chaque étape de production, aussi bien dans l’entreprise que

chez les fournisseurs ;

– une circulation des informations rapide et permanente entre toutes les étapes ; – des productions en petits lots, plus diversifiés. Ainsi, les services de maintenance, qualité, approvisionnement et logistique, deviennent les services importants de la fonction de production.

2.3 L’organisation de l’approvisionnement

Le passage d’une organisation taylorienne cloisonnée fondée sur les stocks à une organi- sation plus flexible pour diminuer les stocks conduit à manager avec plus de précisions les flux, donc les approvisionnements et la logistique.

a) Rôle de l’approvisionnement

Le rôle de la fonction d’approvisionnement peut être défini comme l’obligation de fournir matières premières et composants en qualité et quantité suffisantes, au moment voulu et au coût le plus bas possible.

Fayol insistait déjà sur l’importance de «  bien acheter  ». La période faste des «  Trente Glorieuses » (1945-1975) avait privilégié la fonction vente, mais, la crise d’une part et l’évo- lution des conditions de la concurrence d’autre part, ont rappelé que bien acheter peut être aussi important que bien produire et bien vendre. En effet, l’importance de l’approvision- nement d peut s’appréhender à trois stades :

– sur le plan financier : la politique d’approvisionnement contribue à la rentabilité de l’entreprise en minimisant les actifs immobilisés dans le stockage et la charge de tréso- rerie que cela représente, et en maximisant la marge par diminution des coûts d’achat (toute chose égale par ailleurs) ;

– sur le plan commercial : la fonction approvisionnement est largement garante de la qualité du produit final par la qualité des composants achetés, par l’absence de rupture d’approvisionnement qui évite les ruptures de production (sources de manque à gagner, d’annulation de commandes, d’indemnités de retard, etc.) ;

– sur le plan stratégique : la fonction approvisionnement participe largement à la démarche qualité, notamment en associant les fournisseurs à cette démarche ; elle contribue à la compétitivité de l’entreprise tant en termes de coûts qu’en termes de délais ; elle assure largement une fonction de veille tant commerciale que technologique en étudiant les marchés amont et en dialoguant avec les fournisseurs.

358

chapitreProduire c h a p i t r e

13

b) Politique d’achat

Les décisions opérationnelles d’achat sont prises en coordination avec les services consom- mateurs des composants achetés dans le cadre d’une politique d’achat définie au niveau de la direction générale.

En effet, la politique d’achat consiste à définir une position sur trois questions fondamen- tales :

– faut-il acheter à l’extérieur ou produire soi-même ? – faut-il faire appel à un ou plusieurs fournisseurs ? – quelles relations entretenir avec les fournisseurs ? Les réponses à ces questions ne sont pas les mêmes pour tous les composants susceptibles d’être achetés, voire ne sont pas les mêmes pour tous les fournisseurs d’un même composant.

De plus, la politique d’achat peut évoluer sur le court terme en raison des fluctuations de la demande, et sur le moyen terme en raison de réorientations stratégiques.

c) Gestion des stocks et des flux • Une fois l’approvisionnement effectué, il faut gérer les stocks. Pour ce faire des modèles et des techniques ont été élaborés dès les années 1950 (cf. « Les techniques de gestion des stocks », DCG 11 Contrôle de gestion, Manuel et Applications, Dunod, 2016).

• Les flux physiques, devenus stratégiques et se multipliant, tant à l’intérieur d’une organi- sation qu’entre organisations de plus en plus dispersées, sont pilotés de manière en temps réel grâce aux systèmes d’information reliant les entités ; c’est le champ de la logistique développé dans le point 5.

3. Il faut piloter la production

Le pilotage de la production consiste à assurer de façon opérationnelle la combinaison des facteurs de production pour réaliser les objectifs fixés à la fonction de production (quantité, qualité, délai, coût).

Le pilotage permanent de la production s’élabore sur deux axes :

– la gestion des priorités (quoi faire à quel moment) ; – la gestion des capacités : il faut déterminer en fonction des priorités, quelle quantité de main-d’œuvre et quelle capacité matérielle (machines, matières, etc.) sont nécessaires pour réaliser les objectifs.

De nombreuses décisions stratégiques et opérationnelles sont nécessaires dans le domaine de production. Elles s’influencent mutuellement et requièrent des traitements d’informa- tions et des calculs préliminaires importants.

Le tableau suivant synthétise les décisions stratégiques et les décisions opérationnelles de production, leur chronologie ainsi que les outils d’aide à la décision qui peuvent être employés par les différents services de la fonction de production :

359

© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.13

Produire

Informations

Objectifs stratégie

Structure compétente

Décisions statégiques de production

Décisions de long terme

planification budget

produit

capacité taille investissement implantation

faire-faire ou faire

Décisions de court et moyen terme

quelle décision ?

Prévoir quelle quantité ? Organiser comment ? avec quoi ? avec qui ? Planifier quand ? qui ? quoi ? où ?

Piloter que se passe-t-il ?

Contrôler quelle qualité ?

Décisions opérationnelles de production

qui décide ?

comment ?

direction de production

programme de production

bureau d’études bureau de méthodes approvisionnement

nomenclature gammes stock

ordonnancement

ordonnancement atelier

service qualité

PBC MRP PERT planning ordre de fab. étiquettes gestion flux – logistique sondage normes cercles qualité

Le problème clé que doit résoudre la gestion de la production est celui de la concordance entre la production et les ventes en volume, en qualité, en délai. L’harmonisation produc- tion-vente peut reposer sur l’anticipation (planification) ou sur l’adaptation (méthodes de production du « juste-à-temps »).

Le pilotage taylorien était fondé sur la planification (par l’amont), le nouveau pilotage apparu dans les années 80 était construit en réaction à la demande (par l’aval).

Dans les faits, des systèmes hybrides voient le jour.

3.1 Le pilotage par l’amont : la planification à moyen terme

L’organisation traditionnelle de la production est liée aux prévisions faites sur la demande finale. À partir de ces prévisions, une planification du travail, des ressources en matières premières, en hommes et en machines est établie conduisant ainsi à une action coordonnée des services de production en vue de constituer un stock pour satisfaire la demande prévue. C’est donc en amont de la fonction de production que se décide et se déclenche la fabri- cation d’où le terme de pilotage de la production par l’amont.

360

chapitreProduire c h a p i t r e

13

Pour calculer les besoins en matières premières nécessaires pour répondre aux prévi- sions, l’entreprise peut utiliser la planification des besoins en composants (PBC) ou Material Resources Planning, méthode souvent désignée par ses initiales anglo-saxonnes : MRP.

Dépassant dans ses dernières versions la stricte planification des besoins en composants, le MRP est devenu le management des ressources de production (approche globale de la gestion de production(1)). (Cf Outils et méthodes.)

3.2 Le pilotage de la production par l’aval : le juste-à-temps

a) Les principes du JAT

Pour répondre aux quatre objectifs de la gestion de production  : volume, délai, qualité, coût, le plus efficacement possible, la gestion de production en juste-à-temps (JAT  d , just in time/JIT) ou en flux tendus a été mise en place au Japon durant la décennie 70 avant de se diffuser en Europe et aux États-Unis.

La gestion de la production en flux tendus cherche à produire pour satisfaire : – la demande juste au moment où elle se manifeste ; – dans la juste quantité et la juste qualité demandées.

Le principe est l’inverse de la planification fondée sur des prévisions de vente, sur un plan directeur et une planification des besoins en composants. Cette démarche, à l’origine japonaise, veut au contraire réduire les coûts et les délais en installant des procédures de production à flux tendus, c’est-à-dire sans attente ni stock.

Le juste-à-temps a été popularisé par l’un de ses slogans concernant les objectifs à atteindre.

Il s’agit des cinq zéros : – zéro stock : réduire les stocks par la production à flux tendus ; – zéro délai : réduire les délais en produisant juste à temps ; – zéro défaut : augmenter la qualité ; – zéro panne : assurer la fiabilité du processus pour ne pas avoir à constituer de stocks ou ne pas

satisfaire la demande ;

– zéro papier : réduire la bureaucratie en simplifiant les procédures et les échanges d’information.

b) Les conditions organisationnelles pour la réussite du JAT

Plusieurs modifications organisationnelles sont nécessaires pour mettre en place une gestion de la production en juste à temps :

– la fiabilité des délais de réponse ; – la fiabilité des produits et des machines ; – la réduction de la taille des lots ; – la polyvalence des hommes et des machines ; – le changement rapide des types de fabrication (SMED ; cf. section 3 « Outils et méthodes ») ;

(1) A. Courtois, M. Pillet, C. Martin, Gestion de production, Éditions d’Organisation, 1989.

361

© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.13

Produire

– un système de circulation des informations adapté pour déclencher la production

(système KANBAN, cf. section 3 « Outils et méthodes »).

4. Il faut gérer la qualité et la maintenance

De paramètre de gestion de la production, la qualité  d est devenue un paramètre de la stratégie de l’entreprise nécessitant une gestion ad hoc. Avec ce changement d’approche, la maintenance a pris une importance considérable pour assurer la qualité dans un contexte concurrentiel marqué par la nécessité de maîtriser le temps.

4.1 Le domaine et les enjeux de la qualité

N’étant plus du seul ressort du producteur, la qualité est devenue une préoccupation univer- selle pour s’assurer d’avantages compétitifs, et, pour certaines entreprises, la qualité est un outil de gestion, voire un élément culturel, pour assurer la cohésion et la finalisation du travail.

La qualité n’est pas une notion objective. C’est D. Garvin(1) qui a donné la palette de définitions la plus complète pour embrasser l’évolution historique et la diversité comportementale des individus et des firmes à l’égard de la qualité.

•■ La définition philosophique

La qualité est une catégorie philosophique, non mesurable. Elle relève, tout comme la beauté, la pureté, d’une expérience personnelle non reproductible. Cette notion n’intéresse pas le gestionnaire.

•■ La définition centrée sur le produit

La qualité résulte des caractéristiques intrinsèques du produit. La qualité résulte de la compo- sition du produit. C’est l’approche traditionnelle (artisanale) de la qualité : un produit est de meilleure qualité quand il inclut des meilleurs composants en termes de caractéristiques physiques. Cette qualité se traduit par des coûts plus élevés.

•■ La définition centrée sur le consommateur

La qualité, dans cette approche mercatique, est l’aptitude du produit à satisfaire les attentes du consommateur. Ce n’est pas une notion objective universelle, c’est une notion subjective résultant du rapport, de l’adéquation entre les caractéristiques du produit et les attentes du public.

•■ La définition centrée sur le producteur

La qualité se définit comme le respect des normes, des standards définis par le producteur. Le produit est de bonne qualité quand il est dans la plage de variation tolérée autour des valeurs standards.

•■ La définition centrée sur la valeur

Il s’agit d’une approche effectuant un compromis entre l’approche mercatique et l’approche du producteur. La qualité est le rapport entre la qualité et le coût du producteur et la qualité

(1) D. Garvin, « What does “Product Quality” means ? », Sloan Management Review, automne 1984.

362

chapitreProduire c h a p i t r e

13

et le prix pour le consommateur. Un produit de qualité est celui qui réalise le compromis le plus fort possible entre ce qui est satisfaisant à un prix acceptable pour le consommateur et ce qui est conforme à un coût acceptable pour le producteur.

Suivant la phase de cycle de vie du produit et l’intensité de la concurrence, la définition la plus appropriée pour conduire l’action n’est pas la même.

La qualité est la capacité à répondre aux attentes du consommateur à un coût et à un prix, tous les deux « acceptables » l’un par l’entreprise, l’autre par le client.

La recherche de la qualité est devenue une préoccupation stratégique pour deux raisons essentielles :

– d’une part, le coût de la non-qualité est considérable. Ce coût englobe en effet les pertes dues aux gaspillages résultant des défauts (matière gâchée, coût du service après-vente, des réparations, etc.) mais comprend aussi des coûts d’opportunité (le client insatisfait qui est perdu, etc.) et des coûts cachés (le coût du stock constitué pour compenser l’exis- tence de pièces intermédiaires défectueuses, etc.) ;

– d’autre part, la qualité est un facteur de compétitivité en donnant à l’entreprise un avantage concurrentiel qui permet de la distinguer de ses compétiteurs et constitue un élément fondamental de son image de marque.

4.2 La gestion de la qualité

L’importance des enjeux fait que la qualité ne peut pas être considérée comme une heureuse retombée du respect des procédures de fabrication ou de conception.

La qualité doit être gérée en tant que telle, c’est-à-dire qu’elle doit être pensée (voulue et décidée) et pilotée (processus de transformation) pour dégager un résultat.

Concrètement, l’entreprise doit : – concentrer ses ressources sur un ensemble cohérent de paramètres de la qualité valorisés

par un segment de marché (qualité voulue et décidée) ;

– mobiliser les moyens nécessaires pour atteindre cette qualité et la contrôler (processus à

maîtriser) ;

– respecter une contrainte économique.

a) Le processus d’amélioration

Même bien conçue dès l’origine, la qualité n’est jamais définitivement acquise. La qualité doit être conçue comme un processus d’amélioration, c’est-à-dire comme un ensemble d’activités ayant pour but de faire progresser les règles, les procédures, les standards de fabrication mais aussi de conception des produits.

Les plans d’amélioration de la qualité mis en place dans les entreprises comportent en général trois axes : – technique : mettre en œuvre tous les moyens pour se rapprocher du zéro défaut et réduire

les sources de non-qualité pour les produits et les processus de fabrication ;

– humain : exploiter, gérer les compétences et les savoir-faire du personnel pour améliorer

leur participation et donc réduire les défauts ;

363

© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.13

Produire

– organisationnel : simplifier et améliorer l’organisation physique et intellectuelle du

travail de tous les postes.

Cette approche globale du contrôle de la production montre que la qualité est affectée par plusieurs facteurs interdépendants qui peuvent être désignés par les 7 M : Management, Matériel, Matériaux, Méthodes de production, Main-d’œuvre, Milieu de travail, Monnaie.

La détection des défauts n’est pas une fin en soi, elle est, dans l’idéal, le moyen tenant à permettre sa propre disparition.

b) L’organisation de la maîtrise de la qualité

La gestion de la qualité est caractérisée par la localisation du contrôle et par la place tenue par la qualité dans le système d’animation de l’entreprise.

•■ Du contrôle en fin de chaîne au contrôle continu

Dans sa conception classique, la gestion de la qualité est organisée selon un schéma taylo- riste : un service élabore les méthodes de production, un autre définit la qualité requise, un autre produit, un dernier teste et mesure la qualité obtenue.

Le contrôle de la production est exécuté en fin de processus par un opérateur ignorant la méthode de production alors que l’opérateur ayant exécuté le travail ne connaît pas les défauts issus de son poste de travail. Dans ce schéma, toute correction du processus est longue car les activités de production, détection et correction, ne sont pas réalisées par les mêmes opérateurs et par ailleurs la correction du défaut du produit s’avère souvent très coûteuse, notamment quand la pièce défectueuse est assemblée et que les opérations de démontage sont nombreuses.

La gestion de la qualité est significativement facilitée et améliorée quand les opérations de contrôle sont remontées vers l’amont du processus de production. Il est préférable de contrôler dès la production et de faire exécuter le contrôle et la correction par le poste de production lui-même de façon à responsabiliser les opérateurs et à faire naître des initiatives pour suggérer des corrections. Le contrôle n’est plus effectué en fin de processus mais de façon continue à chaque étape du processus de production.

Le contrôle de la qualité est passé d’un principe d’élimination des produits ex post à une prévention sur la ligne de production de la non-qualité.

•■ Du service qualité à la culture de la qualité totale

La gestion de la qualité est devenue pour nombre d’entreprises un moyen de mobiliser les hommes et de conduire le changement. En effet, le concept de qualité totale correspond à une vision globale de l’entreprise. À tous les niveaux, dans tous les services et les fonctions de l’entreprise, cela suppose la recherche des améliorations matérielles, organisationnel