Note de veille Forge
NV-F-2010-6
LE LEAN MANUFACTURING DANS L’INDUSTRIE DE LA FORGE
Juillet 2011
Le métier de la Forge, issu d’une longue tradition, peut-il tirer profit des mé- thodes modernes d’amélioration du fonctionnement des organisations indus- trielles ? Peut-on appliquer le « Lean Manufacturing » dans les entreprises ou l’estampage, la forge libre, et autres procédés nécessitant la manipulation de pièces, parfois à de très hautes températures, sont au cœur du processus d’élaboration de leurs produits ? Pour faire la lumière sur cette question, nous allons résumer, dans un premier temps, ce qu’on entend de façon pratique par « Lean Manufacturing ». Nous laisserons, ensuite, s’exprimer les représentants de trois entreprises qui ont accepté de partager leur expérience : Safran Snecma, LiSi Orthopaedics et Gevelot Extrusion.
RAPPEL DE LA DEFINITION DU LEAN MANUFACTURING
Généralités
de
permettant
Le Lean Manufacturing : méthode pour les uns, philosophie pour les autres, est un rationaliser moyen l’organisation d’une unité de production dans une vision partagée de la notion de valeur et par une approche globale. Les deux concepts clés sont donc, d’une part, celle de valeur et, d’autre part, celle de globalité. Le concept de valeur est très complexe et n’est surtout pas à confondre avec la no- tion de flux financiers. Cette dernière est une conséquence ou résultat du premier. Le chiffre d’affaires et la rentabilité décou- lent d’une bonne appréciation partagée de la valeur d’un produit. Elle doit être parta- gée avec le client (certains disent valeur perçue par le client), partagée avec le fournisseur ou partenaire (dans une appro- che de travail collaboratif) et partagée en interne, avec ceux qui apportent réellement la valeur aux produits : les hommes et les femmes en action avec leurs outils.
Le concept de globalité est plus facile à appréhender : chaque action locale doit amener une amélioration globale, sinon on n’a rien changé (sauf, peut-être, avoir per- du du temps et de l’argent). Dans cette approche du Lean Manufactu- ring, les procédés de forge ont peut-être des spécificités qui influent sur les résultats possibles et espérés par rapport à d’autres procédés (usinage, par exemple) ou ils ne sont que des procédés comme les autres et doivent être considérés comme tels. Les témoignages d’industriels de la Forge nous éclaireront sur cette question.
Un peu d’histoire
La désignation « Lean Manufacturing » ou plutôt « Lean Production » a été inventé par des chercheurs du MIT1 dans les an- nées 1985 lors d’une étude commandée par les constructeurs automobiles améri- cains qui voulaient comprendre la réussite des méthodes de productivité japonaises. Cette appellation a été créée pour désigner le TPS (Toyota Production System), mé- thodologie de management développé au
1 Massachusetts Institute of Technology, centre de recherche et université américaine, Cambridge.
Centre technique des industries mécaniques
www.cetim.fr
Japon dans les années 50 pour surmonter les contraintes du marché japonais d’après guerre (forte demande de tous produits avec délais réduits, pénurie de matières premières, etc…)
Le TPS repose sur les axes principaux suivants : •
La réduction de la non qualité clients et interne, L’amélioration du niveau de ser- vice et du taux de service, L’amélioration de la productivité machine et main d’œuvre directe et indirecte, La réduction des stocks et des dé- lais de processus, La réduction des surfaces.
•
•
•
•
Aujourd’hui, TOYOTA travaille avec quatre heures de stocks de pièces d’avance.
La philosophie TPS
Le but est d’éliminer tous les gaspillages dans les processus opérationnels. Les gaspillages, ou Muda en japonais, sont de 8 sortes : •
induit des La surproduction, qui transports et des coûts de stoc- kage inutiles, L’attente (opérateur pendant un cycle de fabrication, machine im- mobilisée, goulets d’étranglement), Les transports et manutentions, Les activités de transformation inu- tiles ou mal faites, Les stocks excédentaires (coûts, risque d’obsolescence), Les gestes inutiles, Les défauts (retouches, rebuts), La créativité inexploitée (non parti- cipation des opérateurs aux ac- tions d’amélioration).
•
• •
•
• • •
Le Toyota Production System (tiré de : LE MODELE TOYOTA, 14 Principes qui feront la réussite de votre entreprise, Village Mondial, 2006, Jeffrey LIKER)
La philosophie TPS peut se résumer en 14 principes :
parfois
1) Prendre ses décisions sur le long terme, détriment d’objectifs financiers à court terme, les processus en flux pièces pour mettre à jour les pro- blèmes,
2) Organiser
au
3) Gérer en flux tirés pour éviter la
surproduction,
4) Lisser la charge de production,
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5) Créer une culture de résolution immédiate de problèmes pour faire bien du premier coup,
6) Standardiser les tâches par amé- l’implication
lioration continue et des employés,
7) Utiliser le contrôle visuel pour met- tre en évidence tous les problè- mes,
8) Utiliser des technologies fiables et
éprouvées en production,
9) Former
des
responsables
qui connaissent parfaitement le travail, et la vivent l’enseignent aux autres,
philosophie
10) Former les individus et les équipes pour mettre en valeur le travail in- dividuel et le travail d’équipe, afin d’atteindre l’excellence individuelle et collective,
11) Respecter le réseau des partenai- res et fournisseurs en les encou- rageant et les aidant à progresser, 12) Aller sur le terrain pour bien com-
prendre la situation,
13) Décider en prenant le temps né- consensus, par cessaire, d’examiner tous les détails d’une situation et appliquer rapidement les décisions,
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14) Devenir une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique et à l’amélioration continue. A partir de ses principes, le Lean Manufac- turing s’est développé autour d’une appro- che centrée sur la valeur, en la visualisant (VSM2), graphiquement accompagnée d’une boîte à outils d’amélioration de
l’organisation (5S3, SMED4, Standards sur les meilleures pratiques, KAISEN5, etc…)
La méthodologie Lean Manufacturing
les flux de matières et
A partir d’une famille de produits, on établit une cartographie qui doit refléter fidèle- ment les flux d’informations du partenaire fournisseur, ou partenaire sous-traitant, jusqu’au client final. Une cartographie cible future, plus performante, peut alors se construire parti- cipativement. Il en découle un plan d’actions prioritaires qui se met en place de façon participative et dans une logique d’amélioration continue.
2 Value Stream Map, cartographie des flux de la valeur. 3 Méthodes d’amélioration basée sur le rangement et la propreté. 4 Méthodes de réduction des temps de changement de production. 5 Amélioration continue vers un but identifié.
Exemple de cartographie de flux de valeur pour une famille de produits (VSM)
A partir de cette carte, on identifie les étapes inutiles, on simplifie avant d’améliorer, on stabi- lise le processus par des standards, on élimine les sources de variabilités, on lisse la charge et on élimine les encours ou on les réduit fortement. Chaque transformation sur le produit (va- leur) est visualisée par un tableau d’indicateurs pertinents qui rend compte des caractéristi- ques de cette transformation.
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Les indicateurs
Les indicateurs principaux sont :
• • • •
•
Le temps unitaire réel (Tu), Le temps de changement de série, Les écarts de cadence (Tp), La disponibilité de la ressource (DO), Le pourcentage de rebuts (y com- pris les produits à retoucher),
• • • •
• •
•
Le nombre d’opérateurs, Le temps total travaillé (TTr), La taille des lots de production, La taille des containers et embal- lage, Les encours devant la ressource, Le temps d’attente entre deux res- sources, Etc…
Il est préférable d’utiliser ceux qui définissent le TRS (Taux de Rendement Synthétique) décrit par la norme NF E 60-182, Mai 2002.
Le TRS (Norme NF E 60-182, Mai 2002) permet de caractériser parfaitement un poste de transformation.
Les informations essentielles résultan- tes :
L’objectif étant de produire uniquement et strictement suivant cet indicateur client.
De cette analyse, on en retire deux infor- mations essentielles :
•
•
Le temps réel utile à la production de valeur, Le cycle complet de production (du fournisseur au client).
On peut donc calculer l’efficience de l‘outil de production en divisant le temps total créant de la valeur (somme des temps de transformation) par le temps du cycle com- plet. Le résultat, appelé encore Tension de Flux est inférieur à 1 mais doit s’en rappro- cher par la mise en place du Lean.
On peut aussi comparer le temps de cycle complet avec le Takt Time (cadence de- mandée par le client sur liste à servir sous exemple). commande
ouverte,
par
Les actions :
Chaque action Lean ou réponse à un pro- blème doit se faire en groupe de travail représentant la pluralité des fonctions de l’entreprise. Le consensus ne s’obtient pas en essayant de satisfaire tout le monde, mais en montrant que toutes les opinions ont été écoutées objectivement. Toyota a pris le parti d’utiliser un rapport de format A3 pour résumer l’essentiel à connaître sur une action donnée. Ce rap- port donne les informations suivantes :
Situation actuelle, Proposition, Analyse des indicateurs, Plan,
• • • • • Mise en œuvre, Contrôles, • Calendrier. •
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Décliner ce document de façon visuelle, en utilisant des photos, et des représentations fait partie de la volonté de graphiques, mettre en place un management visuel de l’information.
POURQUOI LE LEAN MANUFACTURING EN FORGE ?
APPLIQUER
La forge est en amont dans le processus d’obtention des pièces. Que ce métier soit le seul de l’entreprise (fournisseurs de bruts) ou intégré dans un processus plus il global (pièces ou produits finis livrés), n’en est pas moins soumis aux lois du marché mondial actuel qui impose de plus en plus de flexibilité, une qualité irrépro- chable, des coûts maîtrisés (pour assurer la pérennité de l’entreprise confrontée à des prix de marchés toujours plus bas), dans une vision de développement durable (efficacité énergétique, économies de ma- tières, recyclabilité, etc…). Le Lean Manufacturing est une solution qui répond à l’ensemble de la problématique d’amélioration du fonctionnement d’une organisation industrielle et aux nouvelles exigences environnementales, forge y compris. Sans oublier les obligations intrinsèques aux Supply Chains, dont les têtes de filiè- res (grands donneurs d’ordres aéronauti- ques, ferroviaires, automobiles et autres) imposent que les entreprises composantes de la chaîne d’approvisionnement soient de plus en plus réactives et respectent le Takt time (indexé sur leur propre cycle de production en flux tiré)
EXISTE-T-IL DES SPECIFICITES LIMITATIVES A LA MISE EN OEUVRE DU LEAN EN FORGE ?
Deux aspects doivent être analysés :
•
•
Est-ce que le Lean Manufacturing porte en son sein des limites d’applications intrinsèques à la méthode et aux principes de base (issues du Toyota Production Sys- tem) ? Est-ce que le métier de la Forge a des spécificités qui empêchent de mettre en œuvre efficacement le Lean Manufacturing ?
Le Lean Manufacturing a-t-il des limites d’applications ?
La description résumée de la méthodolo- gie/philosophie Lean proposée en premier chapitre ne fait aucune distinction de pro- cédés ou de typologies de production pour sa mise en œuvre. Le Lean fait ouvrir les yeux et découvrir le réel, quel que soit l’entreprise. La réalisation de la cartographie des flux de valeur s’applique à n’importe quelle entreprise manufacturière et même de services (Lean Office). Le Lean est un guide et chaque application est différente. Il n’y a pas deux entreprises identiques, que ce soit par l’outil de pro- duction ou par les relations interpersonnel- les et le profil de compétences des hom- mes et des femmes qui les constituent. Dès lors, la comparaison entre deux entre- prises, centrées sur la forge par exemple, n’a aucun sens. L’intérêt du Lean est de s’améliorer, ou plutôt d’apprendre à s’améliorer. Certains auront des résultats énormes, empêtrés qu’ils étaient dans leurs habitu- des de travail d’un monde dépassé. D’autres auront des résultats plus limités. Qu’importe ! Des gains seront apparus et la dynamique du progrès sera amorcée, pour la plus grande satisfaction du client qui les fait vivre.
forge
a-t-elle
La spécificités contraignantes pour la mise en œuvre du Lean Manufacturing ?
des
Le monde de la forge est complexe. Il est constitué d’un ensemble de procédés diffé- rents (forge à chaud, frappe à froid, forge libre, estampage des aciers, matriçage des non-ferreux, etc….) transformant géomé- triquement et métallurgiquement des ma- tières diverses (aciers et alliages légers) pour obtenir des produits dont la masse peut varier de quelques centaines gram- mes à plusieurs tonnes. On peut s’attendre à des contraintes limita- tives assez fortes de l’amélioration des processus d’obtention de produits. Quelques exemples possibles :
•
Le travail à chaud (manipulation de pièces à haute température, pro- le cédés dangereux ou, pour moins, imposant des conditions de travail humain difficiles,
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•
•
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La forte consommation énergéti- que d’équipements qui ne peuvent s’arrêter, étant donné les condi- tions d’arrêts et de redémarrage (temps de cycle d’arrêt et de re- démarrage, contrôles affectés, sé- curité, autres), La consommation de matière mal maîtrisée du fait des états métal- lurgiques, des rétreints, etc…
Ces questions ne sont pas simples et la meilleure façon d’apporter des éléments de réponse et de regarder comment certains industriels ont mis en place le Lean Manu- facturing et le bénéfice qu’ils en ont re- cueillis.
L’EXPERIENCE LEAN SAFRAN SNECMA
l’organisation s’est
SAFRAN SNECMA est le spécialiste de la motorisation notamment aéronautique, avec ses réacteurs CFM56 qui équipent une grande partie de la flotte aéronautique mondiale. Depuis 2007, SNECMA, principale filiale de SAFRAN s’est donné comme objectif de gagner 20% de productivité grâce au Lean. Après quelques chantiers de progrès réali- sés en 2006 le motoriste a constitué une inspirée équipe dont fortement du Six Sigma : des Blacks Belts et des Green Belts. Les premiers consa- crent 100% de leur temps à la mise en œuvre du Lean, les autres un tiers de leur temps. Toutes les usines du groupe font parti du projet, notamment celle de Gennevilliers, qui forge des pièces comme les disques de turbine. A chantiers d’amélioration réalisés dans l‘usine de forge ont permis d’obtenir des gains de les temps de 30% dans les encours et cycle (chiffres 2007, Usine Nouvelle) La forge de Gennevilliers fournit des piè- ces dont la masse est importante et qui nécessite des procédés à fort encombre- ment.
d’exemple,
titre
les
Exemples de pièces chauffées avant transfor- mation. Les matières sont surtout des Inconels et des Titanes. (Eric Drouin – Snecma)
Témoignage :
M.MILLIER a bien voulu nous donner quelques détails sur la mise en œuvre du Lean Manufacturing dans l’atelier de forge.
M. Bruno MILLIER Direction Industrielle Black Belt certifié LEA- Nσ SNECMA
Les moyens de transformation sont impo- sants et ne peuvent pas se réimplanter sans dépenser des sommes colossales.
Exemple de poste de transformation imposant et non réimplantable (Eric Drouin – Snecma)
L’outil SMED, destiné à réduire le temps de changement de série, est difficilement utilisable pour deux raisons principales:
•
•
L’implantation des moyens de le- vage dans les ateliers, les manu- tentions se font principalement à l’aide d’un pont roulant, La taille des engins de forge rédui- sent les possibilités de réimplanta- tion.
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La stratégie d’amélioration s’est donc construite sur les activités ou des actions pouvaient se mettre en place rapidement, à savoir les moyens de chauffe/préchauffe et les moyens de préchauffage des outilla- ges.
Exemple de moyens de chauffe (Eric Drouin – Snecma) Pour ce faire, trois types d’actions ont été engagés : •
•
•
chauffe
Des ateliers de créativité ont été mis en place pour simplifier les gammes et diminuer les besoins de (suppression d’opérations), Chaque presse de forge est consi- la dérée comme un atelier dont planification fine à entraîné une diminution des encours, Les personnels de maintenance ont optimisé les interventions de augmentant préventif l’utilisation de temps masqués, et les opérations pendant les pério- des de fermeture. Toutes ces ac- tions ont été faites dans le but d’augmenter la disponibilité des machines.
en
importante sur
« Si nous ne pouvons nous dispenser de moyens de chauffe, faisons en sorte de les utiliser le moins possible » La logique de diminution des tailles de lots est peu applicable du fait des capacités de charge des fours. Par contre, il a été décidé de porter une attention soutenue et la transparence et la gestion des aléas, allant jusqu’à définir les comportements devant l’imprévu. La planification fine, la gestion des aléas est un axe fort d’amélioration de la performance de l’atelier. Pour faciliter l’adhésion des compagnons, des actions importantes ont été menées sur les conditions de travail. Les actions portant sur le soulèvement de charges ont permis, grâce à des moyens technologi- ques appropriés, de faire en sorte que les augmentations de productivité ne génèrent pas d’augmentation significative du nom- bre des charges soulevées par les compa- gnons.
intégrant
L’EXPERIENCE LEAN LISI MEDI- CAL ORTHOPAEDICS
LISI est un groupe français dont le siège est situé à Belfort. Il fait parti des leaders mondiaux des fixations et composants d’assemblages destinés à l’industrie aéro- nautique, automobile et médicale. Cette dernière division, créée en 2007, comprend les sites de Seignol-Hugueny, Jeropa et Lisi Medical Orthopaedics, an- ciennement Benoist-Girard, du groupe américain STRYKER.
filiale
LISI MEDICAL ORTHOPAEDICS, Hérouville Saint-Clair, près de Caen.
LISI MEDICAL ORTHOPAEDICS est un sous-traitant, spécialisé dans la prothèse de hanche. L’entreprise s’est engagée dans la mise en œuvre du Lean Manufac- turing depuis de nombreuses années, pour augmenter sa flexibilité, sa productivité et fournir à ses clients des produits de qualité irréprochable. M. Jean-François BRUNET nous a présen- té cette réorganisation orientée client.
Témoignage :
M. Jean-François BRU- NET Responsable KAIZEN Expert Lean Management Black Belt certifié LEAN AFNOR
a
stratégie
LEAN retenue
été La d’optimiser tout d’abord les flux de pro- duits, en se focalisant sur le « Lead Time7 » ainsi que sur les conditions de travail des opérateurs en formant des îlots de production rassemblant l’ensemble des procédés de fabrication dans une démar- che permanente d’autocontrôle (du débit de la matière première, en passant par le forgeage, thermique, l’usinage, la finition manuelle et robotisée, et cela jusqu’au conditionnement stérile).
traitement
le
7 Délai de livraison
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tisées (afin de faciliter les phases de ma- nutention). La production en flux tirés se fait majoritai- rement par recompléments de stocks. Ain- si, les lancements d’Ordre de Fabrication (OF) se font à partir d’un seuil de sécurité. Les bons de commandes (préparation de livraison) sont édités en optimisant le par- cours du préparateur. Les produits de réfé- rences identiques ou proches (mais d’OF ou de lot matière différents) sont stockés au sein du service distribution à des em- placements différents pour ne pas risquer une erreur de « picking » qui impacterait la traçabilité. Ainsi les flux sont parfaitement maîtrisés à tous les stades de la production, sachant que dans le milieu médical les flux ne doi- vent jamais se croiser. Enfin au sein d’un îlot, aucun poste de travail ne doit avoir plus d’un OF à un temps donné. L’indicateur principal, qui déclenche des actions d’amélioration reste le « Lead Time ». Celui-ci est calculé automatique- ment pour chaque OF à partir de son édi- tion par le logisticien de l’ilot de production et jusqu'à l’arrivée des produits stériles au service distribution (pour livraison client ou reconstitution de stock). Aujourd’hui encore les chantiers KAIZEN sont lancés dès que l’on observe une dété- rioration du « Lead Time » car celui-ci di- mensionne le niveau des stocks par réfé- rences.
L’EXPERIENCE LEAN GEVELOT EXTRUSION
L’entreprise, située à Laval, est spécialisée dans la fourniture de pièces automobiles (pignons de différentiel, pièces de liaison au sol, pièces de systèmes de direction, pièces de transmission, pièces de démar- reur). Les masses varient de 50 grammes à 5 kilogrammes. Nous sommes dans le do- maine de la grande série.
Eléments de boîtes de vitesse
Chauffage par induction Photo LISI MEDICAL ORTHOPAEDICS
L’organisation des îlots a été pensée anti- cipativement pour obtenir un travail à péni- bilité réduite. Les détrompeurs (Poka- Yokés) sont largement utilisés (de la sorte, il n’y a plus possible sur l’orientation des pièces).
d’erreur
Forgeage Photo LISI MEDICAL ORTHOPAEDICS
que
entrant
l’outillage
la taille de la prothèse, ont
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Des études SMED ont permis, dans le plus pur style de son inventeur SHINGO SHIN- GEO, de changer de production en quel- ques secondes. Les outillages, quel que soit tous la même forme et encombrement extérieur, si pousse bien l’outillage sortant. Le serrage se fait, là encore, sans effort. Les outillages sont vérifiés avant d’être rangés dans des stockeurs. Les opérations de pierrage ou de réparation se font immé- diatement en sortie de presses par les forgerons eux-mêmes. Mais, un service « Outillage » est également disponible en cas de besoin. Il n’est pas rare de lancer plusieurs fois la même référence sur une journée de travail, les temps de changement de série n’étant plus pénalisants. Les opérations de finition se font par des les opérateurs assistés de robots. Ainsi, polisseurs et robots s’occupent en sortie de processus des tâches les plus valorisantes. Les opérations de traitement de surface (nettoyage, marquage laser, passivation dans le cas des inox) sont également robo-
chargent
les
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Les trois axes principaux de mise en mou- vement de l’amélioration continue sont :
• • •
La standardisation, Le SMED, La participation des collaborateurs au choix des actions et de leur im- plémentation.
L’entreprise travaille en flux tendus, avec des lancements au juste besoin, dont les quantités sont calculées sur les consom- mations moyennes journalières des clients. Les procédés sont implantés en lignes de production. Le SMED a permis que l’on puisse ne lan- cer que le strict besoin, quel que soit la taille des lots. M. COQUARD insiste sur le bien fondé du Lean Manufacturing en forge et pense que sa mise en place a permis de passer la crise de 2009, en limitant les difficultés, et de préparer le rebond.
CONCLUSION SUR LE LEAN MANUFACTURING EN FORGE
de
transformation,
Les trois témoignages d’entreprises nous ont montré que le Lean Manufacturing était parfaitement applicable au monde de la forge. Chaque entreprise, en fonction de ses spécificités, applique les 14 principes en accordant plus d’importance à ceux qui sont les plus simples à mettre en œuvre. Safran Snecma a choisi de se concentrer sur les procédés de chauffe et la planifica- tion fine des moyens « amont » de chaque presse considéré comme un atelier. La priorité a été donnée à la disponibilité opérationnelle de chaque machine. LiSi Medical Orthopedics a réimplanté son outil de production en îlots centrés sur le produit. L’application totale de la méthode SMED a flexibilisé complètement les pro- cessus opérationnels. Gevelot Extrusion a implanté ses procédés en lignes, flexibilisé ses processus grâce au SMED, et gère en flux tendus. Nous retrouvons, dans le monde de la la problématique de la taille des forge, produits et, par conséquence, la taille des procédés et moyens de manutention. Lorsque l’on ne peut pas réimplanter des machines lourdes et qui nécessitent de grosses infrastructures pour fonctionner, tout s’organise autour d’elles.
Eléments de colonnes de direction
Pièces de structure
Le savoir-faire de GEVELOT EXTRUSION concerne la Forge à froid (forge de préci- sion), la Forge à mi-chaud et la frappe à froid. M. COQUARD, Directeur Qualité Sécurité Environnement nous a expliqué la vision Lean chez Gevelot Extrusion.
Témoignage :
GEVELOT EXTRUSION a mis en place une organisa- tion Lean qu’elle a dénom- mée GPS, Gevelot Produc- tion System.
Cette organisation est centrée sur principes fondamentaux :
trois
• •
•
L’élimination des gaspillages, Les collaborateurs sont le moteur du système, Fabriquer selon les besoins du client.
Les trois principes fondamentaux
Eliminer les gaspillages
Les collaborateurs sont le moteur du système
Fabriquer selon les besoins de son client
Document de communication rappelant les trois piliers du GPS Document GEVELOT EXTRUSION
2
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Par contre, quand on peut tout déplacer, l’intégralité de l’outil de production peut être réimplanté par flux de produits au lieu d’être regroupés par métiers.
REFERENCES
Livres :
Articles :
Implementation of Lean Manufacturing in Cus- tom Forge Shops http://www.zipedu.com/Samples/HCL_Foreword .pdf
Lean Manufacturing in Custom Forge Shops http://cast.cse.ohio-state.edu/pfast/merged_file- v1.pdf
Déployer et exploiter le Lean Six Sigma, 2009 Nicolas Volck Editions d’Organisation
Web :
Lean Management, 2010 Pierre Pezziardi Editions d’Organisation.
Les basiques du Lean Manufacturing dans les PMI et ateliers technologiques, 2009 Pierre Bedry Editions d’Organisation.
Le Modèle Toyota, 2006 Jeffrey Liker Village mondial.
Institut Lean France - ILF "Ni la technique, ni la technologie ne suffiront si nous ne les accompagnons pas d'une modifica- tion profonde de nos organisations." Lean Manufacturing | Operations management & Business management leanmanufacture.net is a web resource where you can find out more about lean manufacturing and operations management from concepts and theory to real business applications.
Certification LEAN :
AFNOR
Lean Management yellow belt - Boutique AF- NOR certification de personnes - ICA auditeurs - qualité, sécurité, environnement
Lean Management green belt - Boutique AF- NOR certification de personnes - ICA auditeurs - qualité, sécurité, environnement
Lean Management black belt - Boutique AF- NOR certification de personnes - ICA auditeurs - qualité, sécurité, environnement
Note de veille rédigée par Dominique ROUCKHAUT, VTS, Cetim.
Ensemble pour les entreprises de la mécanique
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