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Le Diagnostic Strat gique
1- D marche danalyse strat gique
2- Les niveaux danalyse en strat gie
3- Les Grands Mod les strat giques
4- Autres outils de de diagnostic
Notes:
Objectifs associ s:
Cadrage de la d marche globale dans laquelle sins re en amont le diagnostic strat gique
-Distinction entre segmentation strat gique et segmentation Marketing
-reconnaissance des grands mod les danalyse strat gique (SWOT combinant analyse interne et externe/ Mod le Porter danalyse de la concurrence)
-reconnaissance dautres outils danalyse
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I- D marche danalyse strat gique
Notes:
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La d marche de lanalyse strat gique
Depuis une quinzaine dann e, le domaine de la strat gie sest enrichi de nombreux mod les, m thodes et concepts qui peuvent tre structur s en 5 grandes tapes :
D finition des domaines dactivit s ou segments strat giques de lentreprise.
Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines dactivit s.
Choix dune strat gie g n rique pour chaque domaine dactivit identifi .
D termination des voies de d veloppement strat gique vers de nouvelles activit s.
Management dun portefeuille diversifi dactivit s.
Notes:
Les deux premiers l ments seront d velopp s au cours de ce chapitre
Les l ments 3 et 4 seront abord s aux prochains chapitres
Certains outils de diagnostic sadaptent une entreprise sp cialis e (un seul domaine dactivit s strat gique) ou diversifi e (portefeuille dactivit ).
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Etape 2 : Lanalyse concurrentielle
Pour chacun des domaines dactivit ainsi d finis, il convient de :
Analyser les caract ristiques intrins ques (croissance, potentiel de d veloppement, taux moyen de rentabilit , valeur, attrait&),
D terminer quelles sont les principales forces quy sexercent (rivalit entre concurrents existants, pression des fournisseurs ou des clients, menace de nouveaux entrants dans le domaine ou de produits du substitution, intervention de lEtat ( 5 forces PORTER)).
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Etape 3 : La construction dun avantage comp titif
Pour chacun des domaines dactivit consid r s, et compte tenu des r sultats de lanalyse concurrentielle, une strat gie appropri e permettant lentreprise de se cr er un avantage comp titif durable doit tre mis en Suvre.
Les deux principales strat gies envisageables, souvent qualifi es de strat gies de strat gies g n riques , sont :
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Etape 3 : La construction dun avantage comp titif
Les strat gies de co t, par lesquelles lentreprise cherche sassurer un avantage au niveau de ses co ts sur lensemble de ses concurrents. Des volumes de production importantes tant souvent lorigine des co ts bas, les strat gies de co t sont souvent assimil es des strat gies de volume.
Les strat gies de diff renciation, par lesquelles lentreprise produire une offre sp cifique une offre sp cifique lui permettant ainsi de se d marquer de ses concurrents et d viter une concurrence uniquement fond es uniquement sur les co ts et les prix.
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Etape 4 : Les voies et les modes de d veloppement strat giques
Pour acc l rer sa croissance, accro tre son potentiel de d veloppement, r duire ses risques, utiliser des ressources disponibles, une entreprise pourra chercher entrer dans de nouveaux domaines dactivit ; plusieurs voies de d veloppement strat giques souvrent alors elle :
Lint gration, vers lamont ou vers laval ;
La diversification g ographique ou globalisation ;
La diversification li e ;
La diversification conglom rale.
Ces d veloppements pourront tre accomplis par croissance interne ou externe (fusions, acquisitions, alliances, etc.).
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Etape 5 : Le management dun portefeuille
D s lors quune entreprise sest diversifi e et est donc pr sente plusieurs domaines dactivit diff rents, se pose le probl me du management int gr de lensemble de ces activit s.
Les mod les de portefeuille dactivit s ont pour finalit de formaliser et de faciliter une telle gestion globale dun ensemble diversifi dactivit s ; pour cela, ils concentrent lanalyse sur deux dimensions principales :
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Etape 5 : Le management dun portefeuille
- La valeur des domaines dactivit s consid r s ;
- La position concurrentielle de lentreprise sur chacun de ces domaines ,
Matrices BCG, D Little&
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II- Les niveaux danalyse en strat gie
Notes:
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La segmentation strat gique
Cette premi re tape vise identifier, au sein de lactivit globale de lentreprise qui se pr sente souvent comme un ensemble confus de produits, de march s, de technologies, doutils de production, etc., les ensembles pertinents homog nes du point de vue de la formulation de la strat gie, et donc de lallocation des ressources, partir desquelles on pourra construire la r flexion strat gique.
Notes:
Etape 1 : D finition des domaines dactivit s ou segments strat giques de lentreprise.
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Identifications des DAS
Partitionner des sous ensembles partir de 3 crit res :
Technologie utilis e (savoir-faire)
Type de clients (cible)
Type de besoins satisfaits chez le client (fonction utilit )
Notes:
1er niveau dAnalyse: D finition des domaines dactivit s ou segments strat giques de lentreprise.
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Les crit res de segmentation strat gique
Notes:
Facteur cl de succ s (FCS)
Param tre permettant une entreprise de disposer davantages concurrentiels (exemple : la comp tence du personnel de cabine dune compagnie a rienne) et de ma triser des sources davantages concurrentiels
Exemple:
Si,pour un voyagiste ,le facteur cl de success dune activit est ladaptation de loffre aux souhaits particuliers des clients (par exemple : tourisme daffaires, congr s)alorsque,pour dautres activit s, le facteur cl de success est le bas prix des s jours propos s , ces deux groups dactivit s constituent chacun un segment strat gique.
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R le de la segmentation strat gique pour lanalyse et la prise de d cision
Chaque DAS mis en vidence se trouve confront
Des concurrents sp cifiques
Des volutions technologiques sp cifiques
Des volutions sp cifiques des modes de consommation des clients concern s
Sur chaque DAS lentreprise doit obtenir la combinaison id ale de facteur cl s de succ s afin de g n rer un avantage concurrentiel
Chaque DAS peut faire lobjet dune strat gie sp cifique
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Exemple DAS Disney Company
| DAS | Activit s | Exemples de composantes du DAS |
| --- | --- | --- |
| Studios (Disney Studio Entertainment) 24 % du CA du groupe | Production et distribution de films, de spectacles et de musique | Walt Disney Pictures, Pixar, Touchstone Pictures, Miramax Films, Buena Vista International& |
| Medias (Disney Media Network) 41 % du CA | T l vision, c ble, radio, Internet, publication de livres | ABC, ESPN, Disney Channel, Buena Vista Television& |
| Produits d riv s (Disney Consumer Products) 7 % du CA | Gestion de licences pour v tements, jouets, jeux interactifs, aliments et boissons, accessoires. Production de jeux interactifs | Diney Hardlines, Softlines, Toys, publishing, Buena Vista Games, Disney store& |
| Parcs th mes (Disney Parks and Resorts) 28 % du CA | Parc dattractions, h tels, croisi res | Disneyland Park and Resorts (5 parcs) Disney Cruise Line ESPN Line |
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DAS de Bouygues
| | Technologie | Clients servis | Besoins satisfaits |
| --- | --- | --- | --- |
| BTP | B ton, lectricit | tats, collectivit s, entreprises | Construire des grands difices, v hiculer une image (reconnaissance) |
| Immobilier | Promotion / vente | Individus, entreprises, institutions | Se loger, trouver un local professionnel, am nager |
| Construction et entretien des routes | Agr gats, enrob s, mulsions | Entreprises, collectivit s | Disposer dinfrastructures de qualit |
| M dias | Technologies de production, d dition et de diffusion de programme | Individus, producteurs, distributeurs | Sinformer, se distraire, tre produit, tre distribu |
| T l communications | Technologies de communication mobile | Particuliers, entreprises | Communiquer |
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La segmentation marketing
La segmentation marketing sappuie sur le constat quun march est rarement homog ne, et quil se compose dun ensemble dacheteurs aux besoins, aux modes dachat et aux comportements diff rents.
Pour tenir compte de ces divergences, la segmentation en couples produit/march permet disoler et doptimiser les actions commerciales par rapport la client le finale.
Op rer la segmentation strat gique des activit s de lentreprise a pour objectif principal de fournir au dirigeant une repr sentation du champ de bataille, l chelle appropri e.
Notes:
Deuxi me niveau danalyse:
Ne pas confondre segmentation strat gique et segmentation Marketing
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Exemple
Pour un constructeur automobile, la gamme de voitures particuli res peut tre divis e en plusieurs segments marketing : petite, moyenne ou grosse cylindr e; break, coup et ainsi de suite.
Les actions promotionnelles et plus g n ralement lensemble de la politique commerciale sont adapt s chaque cible de client le et chaque produit. Pouss e jusquau bout, cette d marche conduit cr er des s ries sp ciales.
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La segmentation marketing
La segmentation marketing se concentre donc sur des savoir-faire commerciaux et ignore les autres facteurs cl s de succ s de lactivit , en particulier les facteurs technologiques.
Elle sinscrit en outre dans une perspective de court terme et ne d gage en rien les fondements essentiels de la concurrence moyen et long terme. En se fondant sur une segmentation produit/march , elle ignore une partie des concurrents, en ne consid rant que ceux qui fabriquent le m me produit.
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Segmentation strat gique & Segmentation marketing
Notes:
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Segmentation strat gique / marketing
| Segmentation marketing | Segmentation strat gique |
| --- | --- |
| Concerne un secteur dactivit de lentreprise Vise diviser les acheteurs en groupes caract ris s par les m mes besoins, les m mes habitudes, les m mes comportements dachat. Permet dadapter les produits aux consommateurs, de s lectionner les cibles privil gi es, de d finir le marketing mix. Provoque des changement court et moyen terme. | Concerne les activit s de lentreprise consid r e dans son ensemble. Vise diviser ces activit s en groupes homog nes qui rel vent : de la m me technologie des m mes march s des m mes concurrents Permet de r v ler : Des opportunit s de cr ation ou dacquisition de nouvelles activit s des n cessit s de d veloppement ou dabandon dactivit s actuelles. Provoque des changements moyen et long terme |
| PERMET DE REVELER DES BESOINS NON OU MAL SATISFAITS PAR LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELS | |
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III- Les Grands Mod les de diagnostic
-Mod le LCAG ou SWOT
-Mod le de Porter
Notes:
Apr s avoir pr sent les 5 grands axes de la d marche strat gique et saisi le concept de DAS , nous abordons le diagnostic strat gique proprement dit:
Nous distinguerons les mod les globaux :
-combinant analyse interne de lentreprise et analyse externe de lenvironnement (Mod le SWOT)
- ou centr s sur lanalyse concurrentielle ( Porter).
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Diagnostic et choix strat giques
Objectifs dune entreprise : tre performant sur du LT!
D terminer les sources davantages concurrentiels et les moyens de les pr server
Faire diff remment afin de creuser des carts de performances financi res
=> un mod le strat gique explique les sources de performance et permet de d finir et de formaliser les choix manag riaux
Notes:
Diagnostic pr alable la r flexion strat gique
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1.Le Mod le SWOT
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Le mod le SWOT : historique
Le mod le LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth) est lun des outils de strat gie les plus utilis s
Plus connu sous le nom de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Analyse en 2 temps : diagnostic externe (analyse de lenvironnement industrie) et interne (analyse de la capacit dune firme r pondre au conditions externes)
Notes:
Construire une matrice SWOT est bien un exercice de synth se car cela consiste effectuer deux diagnostics : un diagnostic externe pour rep rer les opportunit s et les menaces pr sentes dans lenvironnement, en utilisant diff rents outils danalyse strat gique, comme le mod le danalyse PESTEL;
un diagnostic interne, pour identifier les forces et les faiblesses de lorganisation, en utilisant des outils danalyse strat gique comme par exemple la cha ne devaleur.
Cest la confrontation des deux diagnostics tablis grace au mod le SWOT qui va permettre dalimenter l tape suivante de formulation des options strat giques.
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SWOT : facteurs strat giques tudier
Analyse Interne
FORCES
FAIBLESSES
Analyse Externe
OPPORTUNITES
MENACES
Choix Strat giques
Politiques Fonctionnelles :
Production
Marketing
Finances
R&D
RH
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Analyse Externe : Opportunit s
Facteurs externes favorables lentreprise : conditions qui peuvent donner lieu une augmentation de la performance si elles sont exploit es par lorganisation en question.
Des r glementations, une d mographie favorable, l volution qualitative de la demande vers certains types de produits ou encore un partenariat potentiel&
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Notes:
Pour une compagnie a rienne comme Air France ou Lufthansa, linternet a radicalement chang le mode de distribution (fermeture dagences, moindre int r t pour le r seau des agences de voyage).En revanche, l mergence des applications sur terminal mobile a radicalement chang la billeterie mais pas le mod le conomique alors que,pour les taxis, larriv e dinternet en soi na pas eu dimpact majeur bien que les applications sur terminal mobile changent radicalement l quilibre de leur mod le conomique.
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Analyse Externe : Menaces
Facteurs externes qui peuvent compromettre les objectifs de lentreprise voire son activit .
La hausse des prix du carburant est par exemple une menaces pour les taxis ou les compagnies a riennes.
Les gratuits sont une menace pour la presse existante payante
Objectif du strat ge : limiter les risques li s aux menaces ou avoir les capacit s de les contrer !
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Analyse Externe : Synth se
Les menaces et les opportunit s portent sur toutes les caract ristiques de lenvironnement qui peuvent influencer court, moyen ou long terme la performance de lentreprise :
La concurrence,
La demande,
La r glementation,
Le d veloppement technologique,
Les conditions conomiques&
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Analyse Interne : Forces
Atouts que lentreprise poss de et contr le : caract ristiques internes sur lesquelles lorganisation analys e est meilleure que ses concurrents ou en tout cas meilleur que la moyenne du secteur.
Les forces repr sentent les comp tences distinctives dune firme et correspondent la plupart du temps aux l ments du Mix Marketing.
Notes:
Ex : une force de vente efficace et importante ou une organisation orient e client&
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Analyse Interne : Faiblesses
Facteurs internes sur lesquels lentreprise est moins performante que la moyenne du secteur
Un mauvais r seau de distribution ou un endettement important sont autant de limites la performance des entreprises.
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Analyse Interne : Synth se
Les forces & faiblesses concernent g n ralement :
Dimension commerciale : Produit, Distribution, Communication, Prix
Dimension financi re : Endettement, Tr sorerie, Liquidit &
Dimension technologique : potentiel dinnovation, co ts de production, d tention de brevets&
Dimension organisationnelle : qualit du management & de la main doeuvre, syst me de contr le, flexibilit de la structure&
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Illustration : Disney
On peut pense que la principale force est de Disney appuyer sur quelques personnages pour g n rer des revenus (dessins anim s, jouets, jeux vid os, livres&) Nintendo
Principale faiblesse : manque de cr ativit et incapacit se renouveler face la concurrence et les nouveaux types de dessins anim s (Pixar : Toy Story, Monster Inc., &) et Dreamworks (Shrek). => rachat de Pixar par Disney ! Adidas Reebok
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Insertion du diagnostic SWOT dans une d marche globale
Notes:
La pertinence de lusage de la matrice SWOT est directement conditionn e par la qualit des questions initialement pos es pour la remplir . Certains auteurs insistent sur le fait que la matrice doit tre r alis e au niveau dun domaine dactivit strat gique (DAS) et non pas au niveau global de lentreprise car un DAS correspond une combinaison sp cifique de facteurs cl s de succ s et de ressources et comp tences, et en cons quence le diagnostic externe et le diagnostic interne varient dun DAS lautre.
La d finition du p rim tre danalyse est donc un l ment important pour la validit du diagnostic r alis , et ceci dautant plus quun m me facteur environnemental peut sanalyser diff remment suivant lorganisation, voire suivant les DAS dans une m me organisation.
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2. Le Mod le de Porter
Analyse du contexte concurrentiel
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Le mod le de PORTER
La d marche de PORTER :
F Dans un domaine concurrentiel avec des l ments dynamiques
F Met en relation l'entreprise avec son environnement
F Domaine essentiel : le secteur
Notes:
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Le mod le de PORTER
D finition dun secteur :
Un secteur se compose du groupe de firmes qui fabriquent des produits troitement substituables et relevant des m mes technologies de base.
Secteur et tat de concurrence
La concurrence ne se manifeste pas uniquement dans le jeu des concurrents eux-m mes. Elle d passe de loin le seul comportement des concurrents existants.
L' tat de concurrence qui existe dans un secteur d pend de 5 forces.
Notes:
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Notes:
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Le mod le de PORTER
j La menace de nouveaux entrants :
La menace de nouveaux entrants dans une conomie apportent de nouvelles capacit s, le d sir de conqu rir des parts de march s et quelques fois certaines ressources.
Cette menace d pendra de limportance des barri res lentr e qui peuvent exister et de la r action des entreprises existantes
Notes:
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Le mod le de PORTER
Les barri res lentr e :
Les conomies d chelles :
Elles correspondent une r duction du co t unitaire des biens ou services, li es laugmentation du nombre dunit s produites.
Lintensit capitalistique :
Elle correspond au capital quil est n cessaire dinvestir pour p n trer une industrie surtout si ce capital est irr cup rable ou risqu .
Les co ts de transfert :
Les co ts imm diats que doit supporter l'acheteur pour passer du produit d'un fournisseur celui d'un autre.
Exemple : co t de recherche de nouvelles sources dapprovisionnement.
Notes:
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Le mod le de PORTER
La diff renciation :
Elle consiste essentiellement proposer aux clients une offre significativement diff rente des concurrents, soit plus labor e et plus ch re, soit plus simple et meilleur march .
Lacc s aux circuits de distribution :
Les firmes existantes desservent d j les circuits de distribution pour le produit voire les verrouillent. La nouvelle firme doit sassurer quelle aura acc s ces circuits.
Les d savantages de co ts ind pendants de la production :
Il sagit davantages que ne peuvent reproduire les nouveaux entrants, quelles que soient leur taille et les conomies d chelle quils ont. Exp. : La propri t technologique dun produit (le brevet), un acc s favorable aux mati res premi res, des emplacements favorables, etc.
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Notes:
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Le mod le de PORTER
La capacit de riposte :
Les conditions qui indiquent qu'une riposte va avoir lieu sont les suivantes :
un pass de ripostes vigoureuses l' gard des entrants
des firmes tablies qui disposent de ressources importantes pour r agir
des firmes tablies, tr s engag es, qui ont des actifs tr s important immobilis s
une croissance lente du secteur qui limite la capacit d'absorption.
Notes:
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Le mod le de PORTER
k La menace des produits ou services de substitution :
Toutes les firmes d'un secteur sont en concurrence avec des secteurs qui fabriquent des produits de remplacement Cela limite le rendement potentiel du secteur et imposent un plafond aux prix pratiqu s.
Notes:
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Le mod le de PORTER
l Lintensit de la rivalit entre les concurrents:
Les organisations doivent valuer lintensit de la rivalit qui les oppose leurs concurrents directs. Dans certains secteurs, la rivalit est qualifi e de pre ou acharn e tandis que dans dautres, elle reste polie ou de courtoisie.
Plusieurs forces peuvent avoir un impact sur la rivalit entre les concurrents :
Notes:
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Le mod le de PORTER
L quilibre des forces :
Des co ts fixes lev s (forte intensit capitalistique par ex) :
Le taux de croissance du march :
La diff renciation entre les offres des concurrents :
Les barri res la sortie :
Notes:
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Le mod le de PORTER
m et n : le pouvoir de n gociation des clients et des fournisseurs
Toute organisation doit se procurer des ressources afin de proposer des biens ou des services. Les relations avec les fournisseurs (en amont) et les clients (en aval) peuvent r duire les marges de manSuvre dune organisation, notamment par la diminution du degr de libert en termes de choix strat giques.
Lanalyse consiste donc identifier le pouvoir de n gociation de lorganisation par rapport celui de ses clients et fournisseurs.
Notes:
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Le mod le de PORTER
Le pouvoir de n gociation des clients est particuli rement lev lorsque :
Ils sont concentr s :
Moins une organisation a de clients, plus le pouvoir de n gociation de chacun dentre eux est fort.
Multiples sources dapprovisionnement de substitution
La cons quence in luctable est une mise en concurrence des fournisseurs ou des entreprises.
Le co t de transfert est faible :
Il sagit du co t support par le client lorsquil change de fournisseur.
Menace r elle dint gration vers lamont :
Ce sont par exemple les marques lanc es par les cha nes de grande distribution qui viennent concurrencer celles de leurs fournisseurs.
Notes:
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Le mod le de PORTER
Le pouvoir de n gociation des fournisseurs est particuli rement lev lorsque :
Ils sont concentr s :
La r ciproque est vraie.
Les co ts de transferts sont lev s :
Par exemple, lorsque les proc d s de fabrication sont d pendants dune technologie ou dun composant sp cifique ou lorsque les produits sont tr s diff renci s.
La r putation que le fournisseur a r ussi se construire est forte
Une grande dispersion des clients
Menace r elle dint gration vers laval :
Motorola, fabricant de composants lectroniques, a p n tr le march des t l phones portables.
Notes:
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IV.Autres outils de diagnostic
Le mod le PESTEL
Le cycle de vie du produit
La chaine de valeur
Notes:
Dautres outils moins complets existent et peuvent tre tr s utiles au diagnostic strat gique, ils sont moins complets mais plus sp cifiques
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1.Le mod le PESTEL
Notes:
Le mod le PESTEL reprend de fa on plus explicite les aspect Opportunit s et Menaces de lenvironnement (Opportunities &Threats from SWOT) cat goris s suivant les axes PESTEL
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Le mod le PESTEL
& R partit les influences environnementales en six grandes cat gories : politiques, conomiques, sociologiques, technologiques, cologiques et l gales
& cest galement un outil
Notes:
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! (Picture2.jpg)
Notes:
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Notes:
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PESTEL & Variables Pivot
Ce sont les facteurs susceptibles daffecter significativement la structure dune industrie ou dun march
Quelques variables pivot : orientations id ologiques, politiques budg taires, volution d mographique, &.
Notes:
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Limites du PESTEL
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Il reste insuffisant et limit en terme danalyse
N cessit de d terminer quel est limpact sp cifique de ces influences externes sur lindustrie et sur le march
Notes:
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2. Le Cycle de vie du produit
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Un concept simple
Les premiers raisonnements sur la position concurrentielle dune entreprise conduisent analyser les relations entre le produit et son march sur des crit res exclusivement quantitatifs (quantit vendue, niveau des co ts, etc.) dont le fondement est le couple produit/ march .
Notes:
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Le cycle de vie du produit
Lutilisation du cycle de vie du produit, condition que le produit soit facilement identifiable, peut permettre lentreprise dint grer la politique de son (ou ses) produit(s) dans une strat gie globale.
D passant le seul diagnostic, une th orie du cycle de vie du produit a t labor e pour proposer des implications strat giques et des choix de gestion plus pr cis pour chacune des phases
Notes:
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Un sch ma qui favorise lanticipation
Notes:
En sappuyant sur ce type de diagnostic, lentreprise cherche r pondre plusieurs questions dordre strat gique:
dans quelle phase se situe le produit ? quelle est la dur e probable de cette phase ? Quelles sont les d cisions les plus appropri es prendre cette tape de la vie du produit? les produits substituables des concurrents sont-ils au m me stade ? quelles sont les diff rences?
faut-il lancer dautres produits, investir davantage, se retirer de ce march ?
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Recommandations strat giques par phase
Notes:
Travaux de A.Fox, C.R.Wasson, P.Doyle.
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Notes:
ce sont les travaux de A.Fox, C.R.Wasson, P.Doyle.
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Les limites des analyses en termes de cycle de vie
la difficult didentifier la dur e des tapes de la vie dun produit ou dun processus priori ; une courbe de vie se constate mais ne se pr dit pas
Vision tr s commerciale n gligeant des aspects importants comme la technologie
Concept g n rique peu adapt des produits soumis une forte veille technologique
Notes:
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3. La cha ne de valeur
Notes:
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La chaine de Valeur
La cha ne de valeur permet de comprendre comment lentreprise cr e de la valeur pour ses clients en produisant ses produits ou services et ainsi, didentifier ses sources davantage concurrentiel.
Lobjectif est donc de d finir une cha ne de valeur optimale qui cr e plus de valeur quelle nengendre de co ts.
Notes:
M. Porter montre quil faut analyser les activit s de lentreprise en interd pendance, le long dune cha ne, pour d terminer lacapacit de lorganisation cr er de la valeur que les clients percevront. Porter, dans son analyse, structure verticalement et horizontalement lentreprise en activit s toutes participantes au processus de transformation et de cr ation de valeur.
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La chaine de Valeur
La valeur cr e se mesure par le montant que lacheteur est pr t d penser pour ce que lentreprise lui propose.
Chacune de ces cat gories peut tre vitale pour devenir lavantage comp titif de lentreprise, selon le type dindustrie o elle se trouve.
Pour un distributeur, les activit s de logistique sont les plus importantes. Pour une entreprise de service (restaurant, d taillant) cest la phase op rations qui est la plus importante. Pour une banque les activit s marketing et ventes sont lorigine de leur avantage comp titif. Pour un producteur de photocopieuses haut de gamme, le service constitue la cl de son succ s.
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La cha ne-type de valeur (M. Porter, 1985)
Infrastructure de la firme
Activit s
de
soutien
Gestion des ressources humaines
Marge
D veloppement technologique
Approvisionnements
Production
Logistique
externe
Commercia-
lisation
et vente
Services
Logistique
interne
Marge
Activit s principales
Notes:
Philippe Lorino, pr cise m me que lobjectif est de maximiser la diff rence entre la valeur pour le client et la somme des co ts des activit s ou processus engag s pour la cr er cette valeur.
On retrouve ici la d finition du concept de Cha ne de valeur d velopp par le c l bre professeur de strat gie de la Harvard Business School : Micha l Porter.
Pour Porter en effet, lavantage concurrentiel proc de de la valeur quune firme cr e pour ses clients, au del des co ts support s pour la cr er. La valeur est ce que le client est pr t payer. En effet pour Porter, la valeur peut se ramener un talon : le prix.
Porter poursuit en pr cisant quune valeur sup rieure peut sobtenir soit en pratiquant des prix inf rieurs ceux de ses concurrents avantages quivalents ; soit en offrant au client un avantage unique qui fait plus que compenser un prix lev . Cette alternative, repose sur les deux strat gies g n riques pr sent es par Porter : la domination par les co ts ; la diff renciation.
Lavantage concurrentiel repose, selon Porter, sur les nombreuses activit s quune firme d ploie pour concevoir, produire, distribuer, livrer& son produit ou service. Lavantage concurrentiel r side donc dans les activit s et processus, quil convient danalyser syst matiquement. En effet, chaque activit de lentreprise peut contribuer la position relative de la firme, cest- -dire son avantage par rapport ses concurrents : apporter des avantage de co ts ou constituer une base de diff renciation. Loutil, pour r aliser cette analyse est la cha ne de valeur.
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Illustration: Chaine de valeur pour un fabricant de photocopieurs
Notes:
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