<!-- Slide number: 1 --> # Le Diagnostic Stratégique 1- Démarche d’analyse stratégique 2- Les niveaux d’analyse en stratégie 3- Les Grands Modèles stratégiques 4- Autres outils de de diagnostic
Notes: Objectifs associés: Cadrage de la démarche globale dans laquelle s’insère en amont le diagnostic stratégique -Distinction entre segmentation stratégique et segmentation Marketing -reconnaissance des grands modèles d’analyse stratégique (SWOT combinant analyse interne et externe/ Modèle Porter d’analyse de la concurrence) -reconnaissance d’autres outils d’analyse
<!-- Slide number: 2 --> # I- Démarche d’analyse stratégique
Notes:
<!-- Slide number: 3 --> # La démarche de l’analyse stratégique Depuis une quinzaine d’année, le domaine de la stratégie s’est enrichi de nombreux modèles, méthodes et concepts qui peuvent être structurés en 5 grandes étapes : Définition des domaines d’activités ou segments stratégiques de l’entreprise. Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines d’activités. Choix d’une stratégie générique pour chaque domaine d’activité identifié. Détermination des voies de développement stratégique vers de nouvelles activités. Management d’un portefeuille diversifié d’activités.
Notes: Les deux premiers éléments seront développés au cours de ce chapitre Les éléments 3 et 4 seront abordés aux prochains chapitres Certains outils de diagnostic s’adaptent à une entreprise spécialisée (un seul domaine d’activités stratégique) ou diversifiée (portefeuille d’activité).
<!-- Slide number: 4 --> # Etape 2 : L’analyse concurrentielle Pour chacun des domaines d’activité ainsi définis, il convient de :
Analyser les caractéristiques intrinsèques (croissance, potentiel de développement, taux moyen de rentabilité, valeur, attrait…),
Déterminer quelles sont les principales forces qu’y s’exercent (rivalité entre concurrents existants, pression des fournisseurs ou des clients, menace de nouveaux entrants dans le domaine ou de produits du substitution, intervention de l’Etat ( 5 forces PORTER)).
<!-- Slide number: 5 --> # Etape 3 : La construction d’un avantage compétitif Pour chacun des domaines d’activité considérés, et compte tenu des résultats de l’analyse concurrentielle, une stratégie appropriée permettant à l’entreprise de se créer un avantage compétitif durable doit être mis en œuvre.
Les deux principales stratégies envisageables, souvent qualifiées de stratégies de « stratégies génériques », sont :
<!-- Slide number: 6 --> # Etape 3 : La construction d’un avantage compétitif Les stratégies de coût, par lesquelles l’entreprise cherche à s’assurer un avantage au niveau de ses coûts sur l’ensemble de ses concurrents. Des volumes de production importantes étant souvent à l’origine des coûts bas, les stratégies de coût sont souvent assimilées à des stratégies de volume.
Les stratégies de différenciation, par lesquelles l’entreprise à produire une offre spécifique une offre spécifique lui permettant ainsi de se démarquer de ses concurrents et d’éviter une concurrence uniquement fondées uniquement sur les coûts et les prix.
<!-- Slide number: 7 --> # Etape 4 : Les voies et les modes de développement stratégiques Pour accélérer sa croissance, accroître son potentiel de développement, réduire ses risques, utiliser des ressources disponibles, une entreprise pourra chercher à entrer dans de nouveaux domaines d’activité ; plusieurs « voies de développement stratégiques » s’ouvrent alors à elle : L’intégration, vers l’amont ou vers l’aval ; La diversification géographique ou globalisation ; La diversification liée ; La diversification conglomérale.
Ces développements pourront être accomplis par croissance interne ou externe (fusions, acquisitions, alliances, etc.).
<!-- Slide number: 8 --> # Etape 5 : Le management d’un portefeuille Dès lors qu’une entreprise s’est diversifiée et est donc présente plusieurs domaines d’activité différents, se pose le problème du management intégré de l’ensemble de ces activités.
Les modèles de « portefeuille d’activités » ont pour finalité de formaliser et de faciliter une telle gestion globale d’un ensemble diversifié d’activités ; pour cela, ils concentrent l’analyse sur deux dimensions principales :
<!-- Slide number: 9 --> # Etape 5 : Le management d’un portefeuille - La valeur des domaines d’activités considérés ; - La position concurrentielle de l’entreprise sur chacun de ces domaines ,
Matrices BCG, D Little…
<!-- Slide number: 10 --> # II- Les niveaux d’analyse en stratégie
Notes:
<!-- Slide number: 11 --> # La segmentation stratégique Cette première étape vise à identifier, au sein de l’activité globale de l’entreprise qui se présente souvent comme un ensemble confus de produits, de marchés, de technologies, d’outils de production, etc., les ensembles pertinents homogènes du point de vue de la formulation de la stratégie, et donc de l’allocation des ressources, à partir desquelles on pourra construire la réflexion stratégique.
Notes: Etape 1 : Définition des domaines d’activités ou segments stratégiques de l’entreprise.
<!-- Slide number: 12 --> # Identifications des DAS Partitionner des sous ensembles à partir de 3 critères :
Technologie utilisée (savoir-faire)
Type de clients (cible)
Type de besoins satisfaits chez le client (fonction – utilité)
Notes: 1er niveau d’Analyse: Définition des domaines d’activités ou segments stratégiques de l’entreprise.
<!-- Slide number: 13 --> # Les critères de segmentation stratégique
Notes: Facteur clé de succès (FCS) Paramètre permettant à une entreprise de disposer d’avantages concurrentiels (exemple : la compétence du personnel de cabine d’une compagnie aérienne) et de maîtriser des sources d’avantages concurrentiels Exemple: Si,pour un voyagiste ,le facteur clé de success d’une activité est l’adaptation de l’offre aux souhaits particuliers des clients (par exemple : tourisme d’affaires, congrès)alorsque,pour d’autres activités, le facteur clé de success est le bas prix des séjours proposés , ces deux groups d’activités constituent chacun un segment stratégique.
<!-- Slide number: 14 --> # Rôle de la segmentation stratégique pour l’analyse et la prise de décision Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à Des concurrents spécifiques Des évolutions technologiques spécifiques Des évolutions spécifiques des modes de consommation des clients concernés Sur chaque DAS l’entreprise doit obtenir la combinaison idéale de facteur clés de succès afin de générer un avantage concurrentiel Chaque DAS peut faire l’objet d’une stratégie spécifique
<!-- Slide number: 15 --> # Exemple DAS Disney Company | DAS | Activités | Exemples de composantes du DAS | | --- | --- | --- | | Studios (Disney Studio Entertainment) 24 % du CA du groupe | Production et distribution de films, de spectacles et de musique | Walt Disney Pictures, Pixar, Touchstone Pictures, Miramax Films, Buena Vista International… | | Medias (Disney Media Network) 41 % du CA | Télévision, câble, radio, Internet, publication de livres | ABC, ESPN, Disney Channel, Buena Vista Television… | | Produits dérivés (Disney Consumer Products) 7 % du CA | Gestion de licences pour vêtements, jouets, jeux interactifs, aliments et boissons, accessoires. Production de jeux interactifs | Diney Hardlines, Softlines, Toys, publishing, Buena Vista Games, Disney store… | | Parcs à thèmes (Disney Parks and Resorts) 28 % du CA | Parc d’attractions, hôtels, croisières | Disneyland Park and Resorts (5 parcs) Disney Cruise Line ESPN Line |
<!-- Slide number: 16 --> # DAS de Bouygues | | Technologie | Clients servis | Besoins satisfaits | | --- | --- | --- | --- | | BTP | Béton, électricité | États, collectivités, entreprises | Construire des grands édifices, véhiculer une image (reconnaissance) | | Immobilier | Promotion / vente | Individus, entreprises, institutions | Se loger, trouver un local professionnel, aménager | | Construction et entretien des routes | Agrégats, enrobés, émulsions | Entreprises, collectivités | Disposer d’infrastructures de qualité | | Médias | Technologies de production, d’édition et de diffusion de programme | Individus, producteurs, distributeurs | S’informer, se distraire, être produit, être distribué | | Télécommunications | Technologies de communication mobile | Particuliers, entreprises | Communiquer |
<!-- Slide number: 17 --> # La segmentation marketing La segmentation marketing s’appuie sur le constat qu’un marché est rarement homogène, et qu’il se compose d’un ensemble d’acheteurs aux besoins, aux modes d’achat et aux comportements différents.
Pour tenir compte de ces divergences, la segmentation en couples produit/marché permet d’isoler et d’optimiser les actions commerciales par rapport à la clientèle finale.
Opérer la segmentation stratégique des activités de l’entreprise a pour objectif principal de fournir au dirigeant une représentation du champ de bataille, à l’échelle appropriée.
Notes: Deuxième niveau d’analyse: Ne pas confondre segmentation stratégique et segmentation Marketing
<!-- Slide number: 18 --> # Exemple Pour un constructeur automobile, la gamme de voitures particulières peut être divisée en plusieurs segments marketing : petite, moyenne ou grosse cylindrée; break, coupé et ainsi de suite.
Les actions promotionnelles et plus généralement l’ensemble de la politique commerciale sont adaptés à chaque cible de clientèle et à chaque produit. Poussée jusqu’au bout, cette démarche conduit à créer des séries spéciales.
<!-- Slide number: 19 --> # La segmentation marketing La segmentation marketing se concentre donc sur des savoir-faire commerciaux et ignore les autres facteurs clés de succès de l’activité, en particulier les facteurs technologiques.
Elle s’inscrit en outre dans une perspective de court terme et ne dégage en rien les fondements essentiels de la concurrence à moyen et à long terme. En se fondant sur une segmentation produit/marché, elle ignore une partie des concurrents, en ne considérant que ceux qui fabriquent le même produit.
<!-- Slide number: 20 --> # Segmentation stratégique & Segmentation marketing
Notes:
<!-- Slide number: 21 --> # Segmentation stratégique / marketing | Segmentation marketing | Segmentation stratégique | | --- | --- | | Concerne un secteur d’activité de l’entreprise Vise à diviser les acheteurs en groupes caractérisés par les mêmes besoins, les mêmes habitudes, les mêmes comportements d’achat. Permet d’adapter les produits aux consommateurs, de sélectionner les cibles privilégiées, de définir le marketing mix. Provoque des changement à court et moyen terme. | Concerne les activités de l’entreprise considérée dans son ensemble. Vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui relèvent : de la même technologie des mêmes marchés des mêmes concurrents Permet de révéler : Des opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activités des nécessités de développement ou d’abandon d’activités actuelles. Provoque des changements à moyen et long terme | | PERMET DE REVELER DES BESOINS NON OU MAL SATISFAITS PAR LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELS | |
<!-- Slide number: 22 --> # III- Les Grands Modèles de diagnostic -Modèle LCAG ou SWOT -Modèle de Porter
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Notes: Après avoir présenté les 5 grands axes de la démarche stratégique et saisi le concept de DAS , nous abordons le diagnostic stratégique proprement dit: Nous distinguerons les modèles globaux : -combinant analyse interne de l’entreprise et analyse externe de l’environnement (Modèle SWOT) - ou centrès sur l’analyse concurrentielle ( Porter).
<!-- Slide number: 23 --> # Diagnostic et choix stratégiques Objectifs d’une entreprise : Être performant sur du LT!
Déterminer les sources d’avantages concurrentiels et les moyens de les préserver
Faire « différemment » afin de creuser des écarts de performances financières
=> un modèle stratégique explique les sources de performance et permet de définir et de formaliser les choix managériaux
Notes: Diagnostic préalable à la réflexion stratégique
<!-- Slide number: 24 --> # 1.Le Modèle SWOT
<!-- Slide number: 25 --> # Le modèle SWOT : historique Le modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth) est l’un des outils de stratégie les plus utilisés
Plus connu sous le nom de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Analyse en 2 temps : diagnostic externe (analyse de l’environnement – industrie) et interne (analyse de la capacité d’une firme à répondre au conditions externes)
Notes: Construire une matrice SWOT est bien un exercice de synthèse car cela consiste à effectuer deux diagnostics : un diagnostic externe pour repérer les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement, en utilisant différents outils d’analyse stratégique, comme le modèle d’analyse PESTEL; un diagnostic interne, pour identifier les forces et les faiblesses de l’organisation, en utilisant des outils d’analyse stratégique comme par exemple la chaîne devaleur. C’est la confrontation des deux diagnostics établis grace au modèle SWOT qui va permettre d’alimenter l’étape suivante de formulation des options stratégiques.
<!-- Slide number: 26 --> # SWOT : facteurs stratégiques à étudier Analyse Interne
FORCES FAIBLESSES Analyse Externe
OPPORTUNITES MENACES
Choix Stratégiques
Politiques Fonctionnelles : Production Marketing Finances R&D RH
<!-- Slide number: 27 --> # Analyse Externe : Opportunités Facteurs externes favorables à l’entreprise : conditions qui peuvent donner lieu à une augmentation de la performance si elles sont exploitées par l’organisation en question.
Des règlementations, une démographie favorable, l’évolution qualitative de la demande vers certains types de produits ou encore un partenariat potentiel…
Notes: Pour une compagnie aérienne comme Air France ou Lufthansa, l’internet a radicalement changé le mode de distribution (fermeture d’agences, moindre intérêt pour le réseau des agences de voyage).En revanche, l’émergence des applications sur terminal mobile a radicalement changé la billeterie mais pas le modèle économique alors que,pour les taxis, l’arrivée d’internet en soi n’a pas eu d’impact majeur bien que les applications sur terminal mobile changent radicalement l’équilibre de leur modèle économique.
<!-- Slide number: 28 --> # Analyse Externe : Menaces Facteurs externes qui peuvent compromettre les objectifs de l’entreprise voire son activité. La hausse des prix du carburant est par exemple une menaces pour les taxis ou les compagnies aériennes. Les « gratuits » sont une menace pour la presse existante payante Objectif du stratège : limiter les risques liés aux menaces ou avoir les capacités de les contrer !
<!-- Slide number: 29 --> # Analyse Externe : Synthèse Les menaces et les opportunités portent sur toutes les caractéristiques de l’environnement qui peuvent influencer à court, moyen ou long terme la performance de l’entreprise : La concurrence, La demande, La réglementation, Le développement technologique, Les conditions économiques…
<!-- Slide number: 30 --> # Analyse Interne : Forces Atouts que l’entreprise possède et contrôle : caractéristiques internes sur lesquelles l’organisation analysée est meilleure que ses concurrents ou en tout cas meilleur que la moyenne du secteur.
Les forces représentent les compétences distinctives d’une firme et correspondent la plupart du temps aux éléments du Mix Marketing.
Notes: Ex : une force de vente efficace et importante ou une organisation orientée client…
<!-- Slide number: 31 --> # Analyse Interne : Faiblesses Facteurs internes sur lesquels l’entreprise est moins performante que la moyenne du secteur
Un mauvais réseau de distribution ou un endettement important sont autant de limites à la performance des entreprises.
<!-- Slide number: 32 --> # Analyse Interne : Synthèse Les forces & faiblesses concernent généralement :
Dimension commerciale : Produit, Distribution, Communication, Prix Dimension financière : Endettement, Trésorerie, Liquidité… Dimension technologique : potentiel d’innovation, coûts de production, détention de brevets… Dimension organisationnelle : qualité du management & de la main d’oeuvre, système de contrôle, flexibilité de la structure…
<!-- Slide number: 33 --> # Illustration : Disney On peut pense que la principale force est de Disney appuyer sur quelques personnages pour générer des revenus (dessins animés, jouets, jeux vidéos, livres…) Nintendo
Principale faiblesse : manque de créativité et incapacité à se renouveler face à la concurrence et les nouveaux types de dessins animés (Pixar : Toy Story, Monster Inc., …) et Dreamworks (Shrek). => rachat de Pixar par Disney ! Adidas ‐ Reebok
<!-- Slide number: 34 --> # Insertion du diagnostic SWOT dans une démarche globale
Notes: La pertinence de l’usage de la matrice SWOT est directement conditionnée par la qualité des questions initialement posées pour la remplir . Certains auteurs insistent sur le fait que la matrice doit être réalisée au niveau d’un domaine d’activité stratégique (DAS) et non pas au niveau global de l’entreprise car un DAS correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès et de ressources et compétences, et en conséquence le diagnostic externe et le diagnostic interne varient d’un DAS à l’autre. La définition du périmètre d’analyse est donc un élément important pour la validité du diagnostic réalisé, et ceci d’autant plus qu’un même facteur environnemental peut s’analyser différemment suivant l’organisation, voire suivant les DAS dans une même organisation.
<!-- Slide number: 35 --> # 2. Le Modèle de Porter Analyse du contexte concurrentiel
<!-- Slide number: 36 -->
Le modèle de PORTER
La démarche de PORTER :
Dans un domaine concurrentiel avec des éléments dynamiques
Met en relation l'entreprise avec son environnement
Domaine essentiel : le secteur
Notes:
<!-- Slide number: 37 --> Le modèle de PORTER Définition d’un secteur : Un secteur se compose du groupe de firmes qui fabriquent des produits étroitement substituables et relevant des mêmes technologies de base. Secteur et état de concurrence La concurrence ne se manifeste pas uniquement dans le jeu des concurrents eux-mêmes. Elle dépasse de loin le seul comportement des concurrents existants.
L'état de concurrence qui existe dans un secteur dépend de 5 forces.
Notes:
<!-- Slide number: 38 -->
Notes:
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<!-- Slide number: 39 --> Le modèle de PORTER La menace de nouveaux entrants :
La menace de nouveaux entrants dans une économie apportent de nouvelles capacités, le désir de conquérir des parts de marchés et quelques fois certaines ressources.
Cette menace dépendra de l’importance des barrières à l’entrée qui peuvent exister et de la réaction des entreprises existantes
Notes:
<!-- Slide number: 40 --> Le modèle de PORTER Les barrières à l’entrée : Les économies d’échelles : Elles correspondent à une réduction du coût unitaire des biens ou services, liées à l’augmentation du nombre d’unités produites. L’intensité capitalistique : Elle correspond au capital qu’il est nécessaire d’investir pour pénétrer une industrie surtout si ce capital est irrécupérable ou risqué. Les coûts de transfert : Les coûts immédiats que doit supporter l'acheteur pour passer du produit d'un fournisseur à celui d'un autre. Exemple : coût de recherche de nouvelles sources d’approvisionnement.
Notes:
<!-- Slide number: 41 --> Le modèle de PORTER La différenciation : Elle consiste essentiellement à proposer aux clients une offre significativement différente des concurrents, soit plus élaborée et plus chère, soit plus simple et meilleur marché. L’accès aux circuits de distribution : Les firmes existantes desservent déjà les circuits de distribution pour le produit voire les verrouillent. La nouvelle firme doit s’assurer qu’elle aura accès à ces circuits. Les désavantages de coûts indépendants de la production : Il s’agit d’avantages que ne peuvent reproduire les nouveaux entrants, quelles que soient leur taille et les économies d’échelle qu’ils ont. Exp. : La propriété technologique d’un produit (le brevet), un accès favorable aux matières premières, des emplacements favorables, etc.
Notes:
<!-- Slide number: 42 --> Le modèle de PORTER
La capacité de riposte :
Les conditions qui indiquent qu'une riposte va avoir lieu sont les suivantes :
un passé de ripostes vigoureuses à l'égard des entrants des firmes établies qui disposent de ressources importantes pour réagir des firmes établies, très engagées, qui ont des actifs très important immobilisés une croissance lente du secteur qui limite la capacité d'absorption.
Notes:
<!-- Slide number: 43 --> Le modèle de PORTER
La menace des produits ou services de substitution :
Toutes les firmes d'un secteur sont en concurrence avec des secteurs qui fabriquent des produits de remplacement Cela limite le rendement potentiel du secteur et imposent un plafond aux prix pratiqués.
Notes:
<!-- Slide number: 44 --> Le modèle de PORTER L’intensité de la rivalité entre les concurrents:
Les organisations doivent évaluer l’intensité de la rivalité qui les oppose à leurs concurrents directs. Dans certains secteurs, la rivalité est qualifiée de âpre ou acharnée tandis que dans d’autres, elle reste polie ou de courtoisie.
Plusieurs forces peuvent avoir un impact sur la rivalité entre les concurrents :
Notes:
<!-- Slide number: 45 --> Le modèle de PORTER L’équilibre des forces :
Des coûts fixes élevés (forte intensité capitalistique par ex) :
Le taux de croissance du marché :
La différenciation entre les offres des concurrents : Les barrières à la sortie :
Notes:
<!-- Slide number: 46 --> Le modèle de PORTER et : le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs
Toute organisation doit se procurer des ressources afin de proposer des biens ou des services. Les relations avec les fournisseurs (en amont) et les clients (en aval) peuvent réduire les marges de manœuvre d’une organisation, notamment par la diminution du degré de liberté en termes de choix stratégiques.
L’analyse consiste donc à identifier le pouvoir de négociation de l’organisation par rapport à celui de ses clients et fournisseurs.
Notes:
<!-- Slide number: 47 --> Le modèle de PORTER Le pouvoir de négociation des clients est particulièrement élevé lorsque : Ils sont concentrés : Moins une organisation a de clients, plus le pouvoir de négociation de chacun d’entre eux est fort. Multiples sources d’approvisionnement de substitution La conséquence inéluctable est une mise en concurrence des fournisseurs ou des entreprises. Le coût de transfert est faible : Il s’agit du coût supporté par le client lorsqu’il change de fournisseur. Menace réelle d’intégration vers l’amont : Ce sont par exemple les marques lancées par les chaînes de grande distribution qui viennent concurrencer celles de leurs fournisseurs.
Notes:
<!-- Slide number: 48 --> Le modèle de PORTER Le pouvoir de négociation des fournisseurs est particulièrement élevé lorsque : Ils sont concentrés : La réciproque est vraie. Les coûts de transferts sont élevés : Par exemple, lorsque les procédés de fabrication sont dépendants d’une technologie ou d’un composant spécifique ou lorsque les produits sont très différenciés.
La réputation que le fournisseur a réussi à se construire est forte
Une grande dispersion des clients Menace réelle d’intégration vers l’aval : Motorola, fabricant de composants électroniques, a pénétré le marché des téléphones portables.
Notes:
<!-- Slide number: 49 --> # IV.Autres outils de diagnostic Le modèle PESTEL Le cycle de vie du produit La chaine de valeur
Notes: D’autres outils moins complets existent et peuvent être très utiles au diagnostic stratégique, ils sont moins complets mais plus spécifiques
<!-- Slide number: 50 --> # 1.Le modèle PESTEL
Notes: Le modèle PESTEL reprend de façon plus explicite les aspect Opportunités et Menaces de l’environnement (Opportunities &Threats from SWOT) catégorisés suivant les axes PESTEL
<!-- Slide number: 51 --> # Le modèle PESTEL
… Répartit les influences environnementales en six grandes catégories : politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales
… c’est également un outil
Notes:
<!-- Slide number: 52 --> #
Notes:
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<!-- Slide number: 53 -->
Notes:
<!-- Slide number: 54 --> # PESTEL & Variables Pivot Ce sont les facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché Quelques variables pivot : orientations idéologiques, politiques budgétaires, évolution démographique, ….
Notes:
<!-- Slide number: 55 --> # Limites du PESTEL
Il reste insuffisant et limité en terme d’analyse
Nécessité de déterminer quel est l’impact spécifique de ces influences externes sur l’industrie et sur le marché
Notes:
<!-- Slide number: 56 --> # 2. Le Cycle de vie du produit
<!-- Slide number: 57 --> # Un concept simple Les premiers raisonnements sur la position concurrentielle d’une entreprise conduisent à analyser les relations entre le produit et son marché sur des critères exclusivement quantitatifs (quantité vendue, niveau des coûts, etc.) dont le fondement est le couple produit/ marché.
Notes:
<!-- Slide number: 58 --> # Le cycle de vie du produit L’utilisation du cycle de vie du produit, à condition que le produit soit facilement identifiable, peut permettre à l’entreprise d’intégrer la politique de son (ou ses) produit(s) dans une stratégie globale. Dépassant le seul diagnostic, une théorie du cycle de vie du produit a été élaborée pour proposer des implications stratégiques et des choix de gestion plus précis pour chacune des phases
Notes:
<!-- Slide number: 59 --> # Un schéma qui favorise l’anticipation
Notes: En s’appuyant sur ce type de diagnostic, l’entreprise cherche à répondre à plusieurs questions d’ordre stratégique: dans quelle phase se situe le produit ? quelle est la durée « probable » de cette phase ? Quelles sont les décisions les plus appropriées à prendre à cette étape de la vie du produit? les produits substituables des concurrents sont-ils au même stade ? quelles sont les différences? faut-il lancer d’autres produits, investir davantage, se retirer de ce marché ?
<!-- Slide number: 60 --> # Recommandations stratégiques par phase
Notes: Travaux de A.Fox, C.R.Wasson, P.Doyle.
<!-- Slide number: 61 -->
 #
Notes: ce sont les travaux de A.Fox, C.R.Wasson, P.Doyle.
<!-- Slide number: 62 --> # Les limites des analyses en termes de cycle de vie la difficulté d’identifier la durée des étapes de la vie d’un produit ou d’un processus à priori ; une courbe de vie se constate mais ne se prédit pas Vision très commerciale négligeant des aspects importants comme la technologie Concept générique peu adapté à des produits soumis à une forte veille technologique
Notes:
<!-- Slide number: 63 --> # 3. La chaîne de valeur
Notes:
<!-- Slide number: 64 --> # La chaine de Valeur
La chaîne de valeur permet de comprendre comment l’entreprise crée de la valeur pour ses clients en produisant ses produits ou services et ainsi, d’identifier ses sources d’avantage concurrentiel. L’objectif est donc de définir une chaîne de valeur optimale qui crée plus de valeur qu’elle n’engendre de coûts.
Notes: M. Porter montre qu’il faut analyser les activités de l’entreprise en interdépendance, le long d’une chaîne, pour déterminer lacapacité de l’organisation à créer de la valeur que les clients percevront. Porter, dans son analyse, structure verticalement et horizontalement l’entreprise en activités toutes participantes au processus de transformation et de création de valeur.
<!-- Slide number: 65 --> # La chaine de Valeur La valeur créée se mesure par le montant que l’acheteur est prêt à dépenser pour ce que l’entreprise lui propose. Chacune de ces catégories peut être vitale pour devenir l’avantage compétitif de l’entreprise, selon le type d’industrie où elle se trouve. Pour un distributeur, les activités de logistique sont les plus importantes. Pour une entreprise de service (restaurant, détaillant) c’est la phase « opérations » qui est la plus importante. Pour une banque les activités « marketing et ventes » sont à l’origine de leur avantage compétitif. Pour un producteur de photocopieuses haut de gamme, le service constitue la clé de son succès.
<!-- Slide number: 66 --> La chaîne-type de valeur (M. Porter, 1985)
Infrastructure de la firme Activités de soutien
Gestion des ressources humaines Marge Développement technologique
Approvisionnements
Production Logistique externe Commercia- lisation et vente Services Logistique interne Marge
Activités principales
Notes: Philippe Lorino, précise même que l’objectif est de maximiser la différence entre la valeur pour le client et la somme des coûts des activités ou processus engagés pour la créer cette valeur. On retrouve ici la définition du concept de Chaîne de valeur développé par le célèbre professeur de stratégie de la Harvard Business School : Michaël Porter. Pour Porter en effet, l’avantage concurrentiel procède de la valeur qu’une firme crée pour ses clients, au delà des coûts supportés pour la créer. La valeur est ce que le client est prêt à payer. En effet pour Porter, la valeur peut se ramener à un étalon : le prix. Porter poursuit en précisant qu’une valeur supérieure peut s’obtenir soit en pratiquant des prix inférieurs à ceux de ses concurrents à avantages équivalents ; soit en offrant au client un avantage unique qui fait plus que compenser un prix élevé. Cette alternative, repose sur les deux stratégies génériques présentées par Porter : la domination par les coûts ; la différenciation.
L’avantage concurrentiel repose, selon Porter, sur les nombreuses activités qu’une firme déploie pour concevoir, produire, distribuer, livrer… son produit ou service. L’avantage concurrentiel réside donc dans les activités et processus, qu’il convient d’analyser systématiquement. En effet, chaque activité de l’entreprise peut contribuer à la position relative de la firme, c’est-à-dire à son avantage par rapport à ses concurrents : apporter des avantage de coûts ou constituer une base de différenciation. L’outil, pour réaliser cette analyse est la chaîne de valeur.
<!-- Slide number: 67 --> # Illustration: Chaine de valeur pour un fabricant de photocopieurs
Notes:
<!-- Slide number: 68 --> #