Le déploiement
stratégique « Il ne suffit pas que l’avenir que nous cherchons à promouvoir soit meilleur que celui qui l’a précédé, encore faut-il qu’il soit au point de justifier les affres de la transition »
John Maynard Keynes
Notes:
Une citation qui montre à quel point la mise en œuvre de la stratégie se trouve confrontée à nombre de difficultés internes et externes , tout changement stratégique s’accompagne forcément d’un changement organisationnel et donc par des résistances qui remettent en cause forcément le changement planifié
Le déploiement de la Stratégie
Introduction Les Moyens et les ressources du déploiement Les moyens organisationnels Les Ressources Stratégiques Anticiper le déploiement: La planification stratégique De la planification au contrôle de la stratégie
Le déploiement de la stratégie de l'entreprise
Stratégie de l’entreprise Objectifs & Leviers Production Commercialisation Achats Prévisions & Programes Prévisions & Programmes Prévisions & Programmes Tableau de bord stratégique
Notes:
Le déploiement stratégique relève autant de l’art que de la conception réfléchie tant la dimension d’adaptation aux conditions réelles rencontrées est importante. Le schéma met en évidence l’articulation entre les différentes phases de planification stratégique, de mise en œuvre des objectifs sur la base des leviers de croissance choisis au niveau des différentes fonctions de l’entreprise. Le tableau de bord stratégique permet le contrôle et le pilotage de la stratégie.
Les buts de l’entreprise
Les cinq finalités : 1 le désir de puissance 2 le désir d’indépendance 3 le désir patrimonial 4 le désir de transformation 5 le désir d’amélioration des relations sociales
Les parties prenantes
Objectifs salariés
Objectifs actionnaires
Objectifs environnement
Objectifs clients
Notes:
Le schéma met en valeur la diversité des parties prenantes qui accompagne le déploiement d’une stratégie. Les objectifs peuvent ne pas converger, d’où les résistances naturelles qui accompagnent toute nouvelle stratégie.
La place de la politique générale
Client
Système de pilotage Stratégie - Management Système opérationnel Commercialisation - Conception - Approvisionnement Réalisation Système de pilotage Mesure - Analyse
Client Système de soutien Infrastructures - RH - Qualité
Client
Notes:
Lien management stratégique et management opérationnel Les activités de soutien sont autant sinon encore plus impliquées que les activités opérationnelles dans la mise en œuvre des choix stratégiques. toutes les fonctions de soutien, y compris le SI, doivent accompagner voire orienter le changement stratégique, On parle alors d’alignement stratégique pour faire converger les objectifs du management stratégique et opérationnel.
Le déploiement: de la planification au contrôle
Dans sa forme la plus complète, un système de planification et de contrôle sera articulé en trois niveaux et comprendra :
un plan stratégique, dans le cadre duquel seront examinées les grandes options de la firme; un plan opérationnel, correspondant à la programmation des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs stratégiques; Un processus de mesure et de contrôle des résultats.
Notes:
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Les systèmes de planification-contrôle ont pour objectif d’aider les gestionnaires à maîtriser le futur. Logiquement, la procédure se déroule selon une séquence qui part des grands objectifs stratégiques, puis enchaîne sur la mise en œuvre d’actions au sein des différentes cellules d’activité de l’entreprise pour se traduire, en dernière analyse, par l’élaboration de budgets annuels – l’étape finale étant le contrôle du degré de réalisation desobjectifs.
Le Business Plan
Notes:
Nous passons alors à la phase de mise en œuvre de la stratégie au plan opérationnel: Le BP est l’outil qui fait le lien entre management stratégique et Management opérationnel. son étude se fera dans la deuxième partie de ce cours.
Les Moyens et les ressources du déploiement stratégique
« Il ne suffit pas que l’avenir que nous cherchons à promouvoir soit meilleur que celui qui l’a précédé, encore faut-il qu’il soit au point de justifier les affres de la transition »
John Maynard Keynes
Notes:
Une citation qui montre à quel point la mise en œuvre de la stratégie se trouve confrontée à nombre de difficultés internes et externes , tout changement stratégique s’accompagne forcément d’un changement organisationnel et donc par des résistances qui remettent en cause forcément le changement planifié
1. Les moyens organisationnels:
A.Les choix de structure Plusieurs questions se posent pour déployer une stratégie : la mise en œuvre se fera-t-elle par l’entreprise seule ou avec d’autres partenaires ? quel est le degré d’internalisation des activités ? quel est le périmètre actif des frontières des organisations pour la réalisation de cette stratégie? quelle structure organisationnelle nouvelle mettre en place ou quelles modifications introduire dans la configuration actuelle pour favoriser la réussite des choix stratégiques? Quel réseau de systèmes d’information construire pour faire converger les entités et les acteurs participant à la stratégie?
Notes:
Le débat stratégie/structure n’est jamais clos, il a donné lieu à une abondante littérature qui a permis de forger un certain nombre d’outils
La structure fonctionnelle organise l’entreprise en unités opérationnelles homogènes
Simple à gérer, s’applique particulièrement aux entreprises mono-activités dotées de process à cycle constant Direction générale Etudes Achats Production Ventes
Administration
Soutien
Notes:
A chaque stratégie, une structure plus adaptée que d’autres permet de mieux maitriser les facteurs clès de succés. La structure fonctionnelle privilégie la spécialisation et les économies d’échelle, elle convient parfaitement pour les entreprises spécialisées
La structure divisionnelle organise l’entreprise en Centre de Profit
S’applique particulièrement aux entreprises pluriactivités, chacune évoluant sur des marchés spécifiques. Chaque DAS est un centre de profit. Direction générale DAS A DAS B DAS C DAS D
Administration
Notes:
A l’opposé une entreprise diversifiée avec plusieurs DAS s’aaccomode davantage d’une structure divisionnelle qui considère chaque DAS comme un centre de profit
La structure matricielle renforce la coordination transversale
Double coordination : verticale (activités), horizontale (produits). Elle se base sur le principe du process management
| Vente | Approvision-nement | Fabrication | Livraison | Après-vente | |
|---|---|---|---|---|---|
| Produit 1 | |||||
| Produit 2 |
Notes:
Enfin les structures matricielles sont mieux adaptées à une optique projet en combinant les avantages des deux structures précédentes
Le processus, cœur de l’organisation moderne
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Le processus : ensemble d’activités organisé de manière à atteindre une performance préalablement établie.
A1 A2 A3 A4 A5 Fournisseur de A3
Client de A3
Objectifs Résultats Ressources Outils de pilotage
Informations Supports
Notes:
Dans les organisations modernes l’accent est davantage mis sur l’approche processus (fondement d’un système de management de la qualité), à l’opposé de l’approche fonctionnelle. Les systèmes de management de la qualité mettent en place un système d’écoute clients à tous les niveaux de l’entreprise, les outils qualité mettent à nu les dysfonctionnements en rapport avec l’output final, indépendamment de la structure choisie
1. Les moyens organisationnels:
B. Les choix des mécanismes de coordination En liaison avec le choix de structure, il est nécessaire, pour faciliter le déploiement d’une stratégie, de penser et de mettre en place les mécanismes de coordination les mieux adaptés afin d’assurer la réalisation effective de la stratégie, notamment pour faire coopérer les acteurs:
Notes:
L’animation de la structure choisie passe par la motivation des acteurs par leur responsabilisation ainsi que par la standardisation des procédures et des normes. Néanmoins quels que soient les procédures et les mesures engagées pour motiver le personnel, il persite toujours une dose d’informel liée aux pratiques, aux routines et à la culture d’entreprise
Le concept de culture d’entreprise, corporate culture, s’est notamment développé aux États-Unis(2) comme une réponse aux impasses de la planification stratégique pour assurer la cohérence du fonctionnement de l’entreprise et une façon de gérer le changement organisationnel. Schein définit la culture d’entreprise comme l’ensemble des hypothèses fondamentales qu’un groupe donné a inventé, découvert ou constitué en apprenant à résoudre ses problèmes d’adaptation à son environnement et d’intégration. En tant qu’élément d’accompagnement du changement, l’instauration d’une culture favorable permet de : Assurer la cohérence du groupe en améliorant notamment la communication (accent mis sur le partage de valeurs communes au lieu d’insister sur les divergences d’intérêts). Améliorer l’adaptation à l ’environnement pour assurer la survie du groupe,notamment en constituant un groupe plus soudé et en réagissant plus vite aux aléas grâce à une vision commune de l’avenir.
La culture de l'entreprise
Notes:
L’adaptation de la structure à la mise en œuvre d’une stratégie exige autant la maitrise des éléments formels liés à la structure et la coordination qu’aux éléments informels, souvent liés à la culture d’entreprise..
Exploratrice Initiative Autonomie Amplificatrice Innovation Aventure Ouverture au changement Résistance au changement Tribale Prudence Hiérarchie Formalisme Narcissique Isolationnisme Survie Scepticisme Fermeture à l'environnement Ouverture à l'environnement
La culture de l'entreprise
Notes:
Modélisation du concept..
Le lien entre culture et organisation
Modèle formaliste et intégrateur Modèle bureaucratique Culture faible Culture forte Modèle individualiste Modèle collectif Structure faible Structure forte
Notes:
Modélisation du lien culture et organisation..
2. Les Ressources pour la stratégie
Trois ressources essentielles doivent être déployées de manière pertinente et cohérente pour réaliser efficacement une stratégie.
Ressources financières: Elles constituent un levier déterminant pour la réussite des choix stratégiques Ressources humaines: Les acteurs sont analysés au sein des organisations par leurs compétences (savoirs, savoir- faire) mais aussi par leur comportement (savoir être, savoir s’adapter, savoir devenir). Ressources informationnelles: La qualité des informations, leur structure, les procédures de communication des informations entre les acteurs et les services constituent l’ossature de la coordination, donc un levier stratégique pour mettre en œuvre efficacement les orientations choisies.
Notes:
Les Finances: Il faut avoir les moyens de ses ambitions, les ressources financières déterminent la capacité de l’entreprise à envisager des stratégies de développement (Techniques de financement à mobiliser, capitaux propres ou endettement, sauvegarde de l’indépendance financière de l’entreprise… Les Hommes: Le déploiement consiste à utiliser «les bonnes personnes» au «bon endroit», à créer des synergies entre les acteurs, à bien communiquer pour faire coopérer tous les collaborateurs (bilan de compétences, recrutement et formation.. Le SI: Enfin la configuration du système d’information est devenue un élément essentiel du déploiement des stratégies, au point que l’impact des technologies de l’information est un point clé du déploiement stratégique pour la plupart des entreprises. (voir prochain chapitre)
2. Anticiper le déploiement:
La planification stratégique
Notes:
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Cela dit, pour organiser et coordonner tous les moyens et les ressources, il est nécessaire de les prévoir(planification) et de les controler ; de même qu’au niveau des moyens, la discussion du lien stratégie/structure est essentielle, le débat «prévoir ou s’adapter» est également un élément de débat pour le déploiement stratégique.
La dynamique de la planification
Niveau Champ Problématique Stratégique Entreprise Anticipation Tactique Processus Optimisation Opérationnel Activité / Opération Exécution
De la planification stratégique à la planification opérationnelle:
Notes:
La planification stratégique ne doit pas être comprise comme un plan rigide à exécuter, mais comme un cadre d’action pour coordonner les initiatives et un cadre de réflexion pour juger des opportunités. Trois niveaux hiérarchiques sont nécessaires: un niveau stratégique, un niveau tactique et un niveau opérationnel.
Le choix des leviers opérationnels
Acquérir de nouveaux clients Satisfaire nos clients Développer nos clients Innovation produit Implantation secteur Contrôle qualité Supply chain Distribution numérique Partenariat Objectifs opérationnels Leviers opérationnels
Notes:
Les choix stratégiques doivent être déclinés au niveau tactique et opérationnel. Le choix des leviers opérationnels les plus à même de favoriser l’atteinte des objectifs doit se faire à la lumière des facteurs clès de succès et de la chaine de valeur de l’entreprise. L’exemple proposé ci-dessus montre la diversité des variables d’action envisagés dans le cadre de la stratégie de développement choisie.
Le déroulement de la démarche budgétaire
Objectifs commerciaux Objectifs industriels Objectifs achats Politique commerciale Politique de fabrication Politique d’approvisionnements Budget commercial Budget de production Budget des approvisionnements Budget d’exploitation Budget d’investissements Budget de trésorerie
Notes:
Les fonctions de la gestion budgétaire
Cohérence Décentralisation Contrôle Assurer un langage commun pour tous les sous-systèmes de l’entreprise Instrument de base du management par objectifs Enregistrement, mesure et analyse des écarts
Notes:
ladécentralisationdesresponsabilités:tout budget et tout contrôle budgétaire reposent sur une decentralization des responsabilités et une autonomie conferee aux responsables; le budget définit des objectifs (de coûts, de production ,de vente, etc.) et octroie concrètement des moyens chiffrés et datés à utiliser au mieux (du financement, du matériel, des hommes…); la logique temporelle: pour un cycle budgétaire annuel ,les étapes se suivent chronologiquement depuis les prévisions, ensuite la budgétisation , puis le contrôle pour induire des éventuelles actions correctrices; la cohérence : la non-convergence des objectifs est un sous-produit « pervers » du principe de décentralisation. Il faut donc harmoniser les différents niveaux de budgets avec les objectifs globaux del’entreprise.
Les principaux budgets
Budgets déterminants Ventes
Production Budgets résultants Ressources commerciales Approvisionnements Ressources industrielles Budget général Exploitation Trésorerie
Notes:
L’articulation des budgets suit la réalité économique : les prévisions des ventes déterminent les prévisions de production ; les budgets des ventes et de production sont donc les budgets déterminants à partir desquels les autres budgets sont élaborés.
La structure budgétaire
| Ventes | Quantités | P.U. | Budget |
|---|---|---|---|
| Clients/ Produits |
| Achats | Quantités | P.U. | Budget |
|---|---|---|---|
| Nomenclature Matière/ Fournisseurs |
| Objectifs | Res-sources | C.U. | Budget | |
|---|---|---|---|---|
| R&D | ||||
| Commercial | ||||
| Production |
| Services généraux | Budget |
|---|---|
| Charges |
La synthèse budgétaire
| Exploitation | N | N+1 | N+2 |
|---|---|---|---|
| Budget des ventes | |||
| Budget des achats | |||
| Marge brute | |||
| Budget commercial | |||
| Budget production | |||
| Frais généraux | |||
| Marge d’exploitation |
| Plan de financement | N | N+1 | N+2 |
|---|---|---|---|
| Emplois | |||
| Ressources | |||
| Cash flow |
| Trésorerie | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Encaissement | ||||||
| Décaissement | ||||||
| Cash flow exploitation | ||||||
| Encaissement | ||||||
| Décaissement | ||||||
| Cash flow hors exploitation | ||||||
| Trésorerie |
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De la planification au contrôle de la stratégie
«Il n’est pas de vent favorable à celui qui ne sait où il va». Sénèque
Notes:
Articulation systèmes de planification et de contrôle
Notes:
Les systèmes de planification-contrôle ont pour objectif d’aider les gestionnaires à maîtriser le futur. Logiquement, la procédure se déroule selon une séquence qui part des grands objectifs stratégiques, puis enchaîne sur la mise en œuvre d’actions au sein des différentes cellules d’activité de l’entreprise pour se traduire, en dernière analyse, par l’élaboration de budgets annuels , l’étape finale étant le contrôle du degré de réalisation des objectifs.
Planification stratégique et gestion stratégique
Le concept de planification est remis en cause par les bouleversements technologiques et environnementaux (le terme de disruption est à présent souvent employé), a fait émerger le concept de gestion stratégique L’entreprise n’a pas le choix entre prévoir ou s’adapter, elle doit prévoir (orientations stratégiques à long terme) et s’adapter (ajustements à court terme pour profiter des opportunités et limiter les conséquences néfastes de certaines évolutions de l’environnement). Les deux termes sont maintenant associés pour signifier que ,dans le cadre d’une orientation stratégique à long terme , l’entreprise doit en permanence s’adapter vite et souvent.
Notes:
Mise à l’honneur dans les années 50/60, la planification stratégique avait tendance à privilégier une approche relativement centralisée, hiérarchique et assez directive. Progressivement, avec le développement et des innovations technologiques et la turbulence de l’environnement concurrentiel, la planification stratégique a dû intégrer la notion de plan glissant avec une révision des objectifs et des moyens sur une période plus courte que le plan initial. La gestion passe ainsi d’une planification à deux dimensions – technico/économique – à une planification à trois dimensions : économique, organisationnelle et sociopolitique. Puis la vitesse d’évolution des paramètres influant l’activité de l’entreprise , notamment le caractère soudain et profond des changements (le terme de disruption est à présent souvent employé), tant technologiques, que commerciaux, sociaux et financiers, a conduit à l’émergence du concept de gestion stratégique.
Sans parler des contrôles techniques physiques, il est possible de repérer plusieurs niveaux de contrôle de la gestion imbriqués : le contrôle stratégique assure la pertinence de la finalisation à long terme ; c’est un contrôle global de la performance de l’entreprise (tant de l’efficacité que de l’efficience) que les gestionnaires essaient de mettre en place, avec par exemple, des tableaux de bord stratégiques; le contrôle de gestion définit les objectifs et pilote tout ou partie de l’entreprise dans un horizon temporel d’une ou plusieurs années, par exemple un contrôle budgétaire. Il s’avère que le champ d’action du contrôle de gestion s’étend et qu’il englobe de plus en plus le niveau stratégique; le contrôle opérationnel est un contrôle d’exécution ponctuel de court terme à partirde documents divers, par exemple un contrôle comptable.
Formes et niveaux de contrôle
Notes:
Trois niveaux de planification, trois niveaux de contrôle.
La carte stratégique
Notes:
Robert S. Kaplan et David P. Norton ont introduit le balanced scorecard dans l'entreprise. Leurs travaux montrent que la performance doit être liée à la notion de pilotage stratégique. Le pilotage stratégique est la mise à la disposition de la direction de l'entreprise un nombre d'indicateurs variés (financiers et non financiers, à court terme et à long terme), regroupés sous la forme d'un tableau de bord, de façon à aider les dirigeants dans leurs prises de décisions stratégiques. Kaplan et Norton proposent de construire des indicateurs dans quatre domaines (deux pour l’extérieur, la finance et les clients, deux pour l’intérieur, les processus internes et l’apprentissage organisationnel) en les déclinant à partir d’une vision stratégique, synthétisée par une carte stratégique, pour qu’ils soient bien alignés et cohérents avec l’orientation globale.
Le Balanced ScoreCard
ou Tableau de Bord Prospectif
Notes:
Tout tableau de bord est une synthèse d’indicateurs de nature diverse pour suivre des variables d’action, mesurer les écarts entre les objectifs et les réalisations afin d’aider à des décisions de pilotage. Pour la stratégie,il s’agit de traduire les orientations stratégiques en objectifs opérationnels et de contrôler la réalisation des actions avec des indicateurs de suivi. Ainsi, pour avoir une vision globale synthétique mais articulée, cohérente et interdépendante, R.S. Kaplan et D.P. Norton ont proposé en 1987 un tableau de bord prospectif (balanced scorecard).
Retour sur capital engagé Fidélité de la clientèle Satisfaction Client Ponctualité et conformité des livraisons Qualité des produits Baisse de la durée des cycles Compétences des salariés Implication des salariés Conditions de travail favorables
Axe financier Axe Client Axe Processus Axe Apprentissage Accroissement du C.A.
Baisse des coûts
Augmentation de la Productivité
Taux de rentabilité % d’augmentation du C.A. % d’évolution des charges d’exploitation Taux de fidélisation de la clientèle Indice de satisfaction client Délais livraison Taux de conformité Produits conformes Temps de cycle Productivité du travail Productivité des machines Indice de satisfaction Taux de couverture des compétences stratégiques Formation -Intéressement -Organisation Les axes du Tableau de Bord Stratégique
Notes:
Ce tableau de bord répond aux besoins de pilotage de la performance. S’appuyant sur les missions et la stratégie de l’entreprise, il décline celles-ci en objectifs et en mesures autour de quatre axes jugés primordiaux: l’axe financier qui permet de juger des résultats des autres axes; l’axe client qui identifie les segments de marché sur lesquels l’entreprise souhaite se positionner; l’axe processus internes qui analyse les politiques d’amélioration de trois composantes: l’innovation/conception des produits, la production (processus classiquement étudié dans tous les tableaux de bord) , l’après-vente qui permet d’envisager la valeur du produit sur un cycle complet intégrant utilisation mais aussi recyclage… l’axe apprentissage organisationnel qui porte sur les infrastructures (ressources humaines, systèmes et procédures) que l’entreprise doit mettre en place pour améliorer la performance et générer la croissance à long terme.