<!-- Slide number: 1 -->
Le d ploiementstrat gique
Il ne suffit pas que lavenir que nous cherchons promouvoir soit meilleur que celui qui la pr c d , encore faut-il quil soit au point de justifier les affres de la transition John Maynard Keynes
Notes:
Une citation qui montre quel point la mise en Suvre de la strat gie se trouve confront e nombre de difficult s internes et externes , tout changement strat gique saccompagne forc ment dun changement organisationnel et donc par des r sistances qui remettent en cause forc ment le changement planifi
<!-- Slide number: 2 -->
Le d ploiement de la Strat gie
Introduction
Les Moyens et les ressources du d ploiement
Les moyens organisationnels
Les Ressources Strat giques
Anticiper le d ploiement: La planification strat gique
De la planification au contr le de la strat gie
<!-- Slide number: 3 -->
Le d ploiement de la strat gie de l'entreprise
Strat gie de lentreprise
Objectifs & Leviers
Production
Commercialisation
Achats
Pr visions & Programmes
Pr visions & Programes
Pr visions & Programmes
Tableau de bord strat gique
Notes:
Le d ploiement strat gique rel ve autant de lart que de la conception r fl chie tant la dimension dadaptation aux conditions r elles rencontr es est importante.
Le sch ma met en vidence larticulation entre les diff rentes phases de planification strat gique, de mise en Suvre des objectifs sur la base des leviers de croissance choisis au niveau des diff rentes fonctions de lentreprise. Le tableau de bord strat gique permet le contr le et le pilotage de la strat gie.
<!-- Slide number: 4 -->
Les buts de lentreprise
Les cinq finalit s :
1 le d sir de puissance 2 le d sir dind pendance
3 le d sir patrimonial 4 le d sir de transformation
5 le d sir dam lioration des relations sociales
Objectifs salari s
Objectifs clients
Les parties prenantes
Objectifs actionnaires
Objectifs environnement
Notes:
Le sch ma met en valeur la diversit des parties prenantes qui accompagne le d ploiement dune strat gie. Les objectifs peuvent ne pas converger, do les r sistances naturelles qui accompagnent toute nouvelle strat gie.
<!-- Slide number: 5 -->
La place de la politique g n rale
Client
Client
Syst me de pilotage
Strat gie - Management
Syst me de soutien
Infrastructures - RH - Qualit
Syst me op rationnel
Commercialisation - Conception -
Approvisionnement R alisation
Syst me de pilotage
Mesure - Analyse
Client
Notes:
Lien management strat gique et management op rationnel
Les activit s de soutien sont autant sinon encore plus impliqu es que les activit s op rationnelles dans la mise en Suvre des choix strat giques.
toutes les fonctions de soutien, y compris le SI, doivent accompagner voire orienter le changement strat gique, On parle alors dalignement strat gique pour faire converger les objectifs du management strat gique et op rationnel.
<!-- Slide number: 6 -->
Le d ploiement: de la planification au contr le
Dans sa forme la plus compl te, un syst me de planification et de contr le sera articul en trois niveaux et comprendra :
un plan strat gique, dans le cadre duquel seront examin es les grandes options de la firme;
un plan op rationnel, correspondant la programmation des moyens n cessaires la r alisation des objectifs strat giques;
Un processus de mesure et de contr le des r sultats.
Notes:
Les syst mes de planification-contr le ont pour objectif daider les gestionnaires ma triser le futur. Logiquement, la proc dure se d roule selon une s quence qui part des grands objectifs strat giques, puis encha ne sur la mise en Suvre dactions au sein des diff rentes cellules dactivit de lentreprise pour se traduire, en derni re analyse, par l laboration de budgets annuels l tape finale tant le contr le du degr de r alisation desobjectifs.
<!-- Slide number: 7 -->
Le Business Plan
Notes:
Nous passons alors la phase de mise en Suvre de la strat gie au plan op rationnel: Le BP est loutil qui fait le lien entre management strat gique et Management op rationnel.
son tude se fera dans la deuxi me partie de ce cours.
<!-- Slide number: 8 -->
Les Moyens et les ressources du d ploiement strat gique
Il ne suffit pas que lavenir que nous cherchons promouvoir soit meilleur que celui qui la pr c d , encore faut-il quil soit au point de justifier les affres de la transition John Maynard Keynes
Notes:
Une citation qui montre quel point la mise en Suvre de la strat gie se trouve confront e nombre de difficult s internes et externes , tout changement strat gique saccompagne forc ment dun changement organisationnel et donc par des r sistances qui remettent en cause forc ment le changement planifi
<!-- Slide number: 9 -->
1. Les moyens organisationnels:A.Les choix de structure
Plusieurs questions se posent pour d ployer une strat gie :
la mise en Suvre se fera-t-elle par lentreprise seule ou avec dautres partenaires ? quel est le degr dinternalisation des activit s ? quel est le p rim tre actif des fronti res des organisations pour la r alisation de cette strat gie?
quelle structure organisationnelle nouvelle mettre en place ou quelles modifications introduire dans la configuration actuelle pour favoriser la r ussite des choix strat giques?
Quel r seau de syst mes dinformation construire pour faire converger les entit s et les acteurs participant la strat gie?
Notes:
Publicité
Le d bat strat gie/structure nest jamais clos, il a donn lieu une abondante litt rature qui a permis de forger un certain nombre doutils
<!-- Slide number: 10 -->
La structure fonctionnelle organise lentreprise en unit s op rationnelles homog nes
Simple g rer, sapplique particuli rement aux entreprises mono-activit s dot es de process cycle constant
Direction g n rale
Soutien
Administration
Etudes
Achats
Production
Ventes
Notes:
A chaque strat gie, une structure plus adapt e que dautres permet de mieux maitriser les facteurs cl s de succ s. La structure fonctionnelle privil gie la sp cialisation et les conomies d chelle, elle convient parfaitement pour les entreprises sp cialis es
<!-- Slide number: 11 -->
La structure divisionnelle organise lentreprise en Centre de Profit
Sapplique particuli rement aux entreprises pluriactivit s, chacune voluant sur des march s sp cifiques. Chaque DAS est un centre de profit.
Direction g n rale
Administration
DAS A
DAS B
DAS C
DAS D
Notes:
A loppos une entreprise diversifi e avec plusieurs DAS saaccomode davantage dune structure divisionnelle qui consid re chaque DAS comme un centre de profit
<!-- Slide number: 12 -->
La structure matricielle renforce la coordination transversale
Double coordination : verticale (activit s), horizontale (produits). Elle se base sur le principe du process management
| | Vente | Approvision-nement | Fabrication | Livraison | Apr s-vente |
| --- | --- | --- | --- | --- | --- |
| Produit 1 | | | | | |
| Produit 2 | | | | | |
Notes:
Enfin les structures matricielles sont mieux adapt es une optique projet en combinant les avantages des deux structures pr c dentes
<!-- Slide number: 13 -->
Le processus, cSur de lorganisation moderne
Le processus : ensemble dactivit s organis de mani re atteindre une performance pr alablement tablie.
Ressources
Informations
A1
A2
A3
A4
A5
R sultats
Objectifs
Fournisseur de A3
Client
de A3
Supports
Outils de pilotage
Notes:
Dans les organisations modernes laccent est davantage mis sur lapproche processus (fondement dun syst me de management de la qualit ), loppos de lapproche fonctionnelle. Les syst mes de management de la qualit mettent en place un syst me d coute clients tous les niveaux de lentreprise, les outils qualit mettent nu les dysfonctionnements en rapport avec loutput final, ind pendamment de la structure choisie
<!-- Slide number: 14 -->
1. Les moyens organisationnels:B. Les choix des m canismes de coordination
En liaison avec le choix de structure, il est n cessaire, pour faciliter le d ploiement dune strat gie, de penser et de mettre en place les m canismes de coordination les mieux adapt s afin dassurer la r alisation effective de la strat gie, notamment pour faire coop rer les acteurs:
Notes:
Lanimation de la structure choisie passe par la motivation des acteurs par leur responsabilisation ainsi que par la standardisation des proc dures et des normes. N anmoins quels que soient les proc dures et les mesures engag es pour motiver le personnel, il persite toujours une dose dinformel li e aux pratiques, aux routines et la culture dentreprise
<!-- Slide number: 15 -->
La culture de l'entreprise
Le concept de culture dentreprise, corporate culture, sest notamment d velopp aux tats-Unis(2) comme une r ponse aux impasses de la planification strat gique pour assurer la coh rence du fonctionnement de lentreprise et une fa on de g rer le changement organisationnel.
Schein d finit la culture dentreprise comme lensemble des hypoth ses fondamentales quun groupe donn a invent , d couvert ou constitu en apprenant r soudre ses probl mes dadaptation son environnement et dint gration.
En tant qu l ment daccompagnement du changement, linstauration dune culture favorable permet de :
Assurer la coh rence du groupe en am liorant notamment la communication (accent mis sur le partage de valeurs communes au lieu dinsister sur les divergences dint r ts).
Am liorer ladaptation l environnement pour assurer la survie du groupe,notamment en constituant un groupe plus soud et en r agissant plus vite aux al as gr ce une vision commune de lavenir.
Notes:
Ladaptation de la structure la mise en Suvre dune strat gie exige autant la maitrise des l ments formels li s la structure et la coordination quaux l ments informels, souvent li s la culture dentreprise..
<!-- Slide number: 16 -->
La culture de l'entreprise
Ouverture l'environnement
Exploratrice
Initiative
Autonomie
Amplificatrice
Innovation
Aventure
Tribale
Prudence
Hi rarchie
Formalisme
R sistance au changement
Ouverture au changement
Narcissique
Isolationnisme
Survie
Publicité
Scepticisme
Fermeture l'environnement
Notes:
Mod lisation du concept..
<!-- Slide number: 17 -->
Le lien entre culture et organisation
Structure forte
Mod le formaliste et int grateur
Mod le bureaucratique
Culture faible
Culture forte
Mod le collectif
Mod le individualiste
Structure faible
Notes:
Mod lisation du lien culture et organisation..
<!-- Slide number: 18 -->
2. Les Ressources pour la strat gie
Trois ressources essentielles doivent tre d ploy es de mani re pertinente et coh rente pour r aliser efficacement une strat gie.
Ressources financi res: Elles constituent un levier d terminant pour la r ussite des choix strat giques
Ressources humaines: Les acteurs sont analys s au sein des organisations par leurs comp tences (savoirs, savoir- faire) mais aussi par leur comportement (savoir tre, savoir sadapter, savoir devenir).
Ressources informationnelles: La qualit des informations, leur structure, les proc dures de communication des informations entre les acteurs et les services constituent lossature de la coordination, donc un levier strat gique pour mettre en Suvre efficacement les orientations choisies.
Notes:
Les Finances: Il faut avoir les moyens de ses ambitions, les ressources financi res d terminent la capacit de lentreprise envisager des strat gies de d veloppement (Techniques de financement mobiliser, capitaux propres ou endettement, sauvegarde de lind pendance financi re de lentreprise&
Les Hommes: Le d ploiement consiste utiliser les bonnes personnes au bon endroit , cr er des synergies entre les acteurs, bien communiquer pour faire coop rer tous les collaborateurs (bilan de comp tences, recrutement et formation..
Le SI: Enfin la configuration du syst me dinformation est devenue un l ment essentiel du d ploiement des strat gies, au point que limpact des technologies de linformation est un point cl du d ploiement strat gique pour la plupart des entreprises. (voir prochain chapitre)
<!-- Slide number: 19 -->
2. Anticiper le d ploiement:La planification strat gique
Notes:
Cela dit, pour organiser et coordonner tous les moyens et les ressources, il est n cessaire de les pr voir(planification) et de les controler ; de m me quau niveau des moyens, la discussion du lien strat gie/structure est essentielle, le d bat pr voir ou sadapter est galement un l ment de d bat pour le d ploiement strat gique.
<!-- Slide number: 20 -->
La dynamique de la planification
De la planification strat gique la planification op rationnelle:
Probl matique
Niveau
Champ
Strat gique
Entreprise
Anticipation
Tactique
Processus
Optimisation
Activit / Op ration
Ex cution
Op rationnel
Notes:
La planification strat gique ne doit pas tre comprise comme un plan rigide ex cuter, mais comme un cadre daction pour coordonner les initiatives et un cadre de r flexion pour juger des opportunit s.
Trois niveaux hi rarchiques sont n cessaires: un niveau strat gique, un niveau tactique et un niveau op rationnel.
<!-- Slide number: 21 -->
Le choix des leviers op rationnels
Objectifs op rationnels
Leviers op rationnels
Innovation produit
Acqu rir de
nouveaux clients
Implantation secteur
Satisfaire
nos clients
Contr le qualit
Supply chain
Distribution num rique
D velopper
nos clients
Partenariat
Notes:
Les choix strat giques doivent tre d clin s au niveau tactique et op rationnel. Le choix des leviers op rationnels les plus m me de favoriser latteinte des objectifs doit se faire la lumi re des facteurs cl s de succ s et de la chaine de valeur de lentreprise.
Lexemple propos ci-dessus montre la diversit des variables daction envisag s dans le cadre de la strat gie de d veloppement choisie.
<!-- Slide number: 22 -->
Le d roulement de la d marche budg taire
Objectifs commerciaux
Objectifs industriels
Objectifs achats
Politique commerciale
Politique de fabrication
Politique dapprovisionnements
Budget commercial
Budget de production
Budget des approvisionnements
Budget dinvestissements
Budget dexploitation
Budget de tr sorerie
Notes:
<!-- Slide number: 23 -->
Les fonctions de la gestion budg taire
Publicité
Assurer un langage commun pour tous les sous-syst mes de lentreprise
Coh rence
Instrument de base du management par objectifs
D centralisation
Enregistrement, mesure et analyse des carts
Contr le
Notes:
lad centralisationdesresponsabilit s:tout budget et tout contr le budg taire reposent sur une decentralization des responsabilit s et une autonomie conferee aux responsables;
le budget d finit des objectifs (de co ts, de production ,de vente, etc.) et octroie concr tement des moyens chiffr s et dat s utiliser au mieux (du financement, du mat riel, des hommes&);
la logique temporelle: pour un cycle budg taire annuel ,les tapes se suivent chronologiquement depuis les pr visions, ensuite la budg tisation , puis le contr le pour induire des ventuelles actions correctrices;
la coh rence : la non-convergence des objectifs est un sous-produit pervers du principe de d centralisation. Il faut donc harmoniser les diff rents niveaux de budgets avec les objectifs globaux delentreprise.
<!-- Slide number: 24 -->
Les principaux budgets
Budgets
d terminants
Ventes
Production
Budgets
r sultants
Ressources
industrielles
Ressources
commerciales
Approvisionnements
Budget
g n ral
Exploitation
Tr sorerie
Notes:
Larticulation des budgets suit la r alit conomique : les pr visions des ventes d terminent les pr visions de production ; les budgets des ventes et de production sont donc les budgets d terminants partir desquels les autres budgets sont labor s.
<!-- Slide number: 25 -->
La structure budg taire
| Ventes | Quantit s | P.U. | Budget |
| --- | --- | --- | --- |
| Clients/ Produits | | | |
| Achats | Quantit s | P.U. | Budget |
| --- | --- | --- | --- |
| Nomenclature Mati re/ Fournisseurs | | | |
| | Objectifs | Res-sources | C.U. | Budget |
| --- | --- | --- | --- | --- |
| R&D | | | | |
| Commercial | | | | |
| Production | | | | |
| Services g n raux | Budget |
| --- | --- |
| Charges | |
<!-- Slide number: 26 -->
La synth se budg taire
| Exploitation | N | N+1 | N+2 |
| --- | --- | --- | --- |
| Budget des ventes | | | |
| Budget des achats | | | |
| Marge brute | | | |
| Budget commercial | | | |
| Budget production | | | |
| Frais g n raux | | | |
| Marge dexploitation | | | |
| Plan de financement | N | N+1 | N+2 |
| --- | --- | --- | --- |
| Emplois | | | |
| Ressources | | | |
| Cash flow | | | |
| Tr sorerie | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| --- | --- | --- | --- | --- | --- | --- |
| Encaissement | | | | | | |
| D caissement | | | | | | |
| Cash flow exploitation | | | | | | |
| Encaissement | | | | | | |
| D caissement | | | | | | |
| Cash flow hors exploitation | | | | | | |
| Tr sorerie | | | | | | |
<!-- Slide number: 27 -->
De la planification au contr le de la strat gie
Il nest pas de vent favorable celui qui ne sait o il va .
S n que
Notes:
<!-- Slide number: 28 -->
Articulation syst mes de planification et de contr le
Notes:
Les syst mes de planification-contr le ont pour objectif daider les gestionnaires ma triser le futur. Logiquement, la proc dure se d roule selon une s quence qui part des grands objectifs strat giques, puis encha ne sur la mise en Suvre dactions au sein des diff rentes cellules dactivit de lentreprise pour se traduire, en derni re analyse, par l laboration de budgets annuels , l tape finale tant le contr le du degr de r alisation des objectifs.
<!-- Slide number: 29 -->
Planification strat gique et gestion strat gique
Le concept de planification est remis en cause par les bouleversements technologiques et environnementaux (le terme de disruption est pr sent souvent employ ), a fait merger le concept de gestion strat gique
Publicité
Lentreprise na pas le choix entre pr voir ou sadapter, elle doit pr voir (orientations strat giques long terme) et sadapter (ajustements court terme pour profiter des opportunit s et limiter les cons quences n fastes de certaines volutions de lenvironnement).
Les deux termes sont maintenant associ s pour signifier que ,dans le cadre dune orientation strat gique long terme , lentreprise doit en permanence sadapter vite et souvent.
Notes:
Mise lhonneur dans les ann es 50/60, la planification strat gique avait tendance privil gier une approche relativement centralis e, hi rarchique et assez directive. Progressivement, avec le d veloppement et des innovations technologiques et la turbulence de lenvironnement concurrentiel, la planification strat gique a d int grer la notion de plan glissant avec une r vision des objectifs et des moyens sur une p riode plus courte que le plan initial.
La gestion passe ainsi dune planification deux dimensions technico/ conomique une planification trois dimensions : conomique, organisationnelle et sociopolitique. Puis la vitesse d volution des param tres influant lactivit de lentreprise , notamment le caract re soudain et profond des changements (le terme de disruption est pr sent souvent employ ), tant technologiques, que commerciaux, sociaux et financiers, a conduit l mergence du concept de gestion strat gique.
<!-- Slide number: 30 -->
Formes et niveaux de contr le
Sans parler des contr les techniques physiques, il est possible de rep rer plusieurs niveaux de contr le de la gestion imbriqu s :
le contr le strat gique assure la pertinence de la finalisation long terme ; cest un contr le global de la performance de lentreprise (tant de lefficacit que de lefficience) que les gestionnaires essaient de mettre en place, avec par exemple, des tableaux de bord strat giques;
le contr le de gestion d finit les objectifs et pilote tout ou partie de lentreprise dans un horizon temporel dune ou plusieurs ann es, par exemple un contr le budg taire. Il sav re que le champ daction du contr le de gestion s tend et quil englobe de plus en plus le niveau strat gique;
le contr le op rationnel est un contr le dex cution ponctuel de court terme partirde documents divers, par exemple un contr le comptable.
Notes:
Trois niveaux de planification, trois niveaux de contr le.
<!-- Slide number: 31 -->
La carte strat gique
Notes:
Robert S. Kaplan et David P. Norton ont introduit le balanced scorecard dans l'entreprise. Leurs travaux montrent que la performance doit tre li e la notion de pilotage strat gique.
Le pilotage strat gique est la mise la disposition de la direction de l'entreprise un nombre d'indicateurs vari s (financiers et non financiers, court terme et long terme), regroup s sous la forme d'un tableau de bord, de fa on aider les dirigeants dans leurs prises de d cisions strat giques.
Kaplan et Norton proposent de construire des indicateurs dans quatre domaines (deux pour lext rieur, la finance et les clients, deux pour lint rieur, les processus internes et lapprentissage organisationnel) en les d clinant partir dune vision strat gique, synth tis e par une carte strat gique, pour quils soient bien align s et coh rents avec lorientation globale.
<!-- Slide number: 32 -->
Le Balanced ScoreCard ou Tableau de Bord Prospectif
Notes:
Tout tableau de bord est une synth se dindicateurs de nature diverse pour suivre des variables daction, mesurer les carts entre les objectifs et les r alisations afin daider des d cisions de pilotage.
Pour la strat gie,il sagit de traduire les orientations strat giques en objectifs op rationnels et de contr ler la r alisation des actions avec des indicateurs de suivi.
Ainsi, pour avoir une vision globale synth tique mais articul e, coh rente et interd pendante, R.S. Kaplan et D.P. Norton ont propos en 1987 un tableau de bord prospectif (balanced scorecard).
<!-- Slide number: 33 -->
Les axes du Tableau de Bord Strat gique
Axe financier
Retour sur capital engag
Taux de rentabilit
Baisse des co ts
Accroissement du C.A.
% daugmentation du C.A.
% d volution des charges dexploitation
Taux de
fid lisation
de la client le
Fid lit de la
client le
Axe Client
Indice de
satisfaction
client
Satisfaction
Client
D lais livraison
Taux de conformit
Ponctualit
et conformit
des livraisons
Axe Processus
Productivit du travail
Productivit des machines
Temps de cycle
Produits conformes
Augmentation de la
Productivit
Qualit
des produits
Baisse de la dur e
des cycles
Indice de
satisfaction
Implication
des salari s
Comp tences
des salari s
Taux de couverture
des comp tences
strat giques
Axe Apprentissage
Conditions de travail favorables
Formation -Int ressement -Organisation
Notes:
Ce tableau de bord r pond aux besoins de pilotage de la performance. Sappuyant sur les missions et la strat gie de lentreprise, il d cline celles-ci en objectifs et en mesures autour de quatre axes jug s primordiaux:
laxe financier qui permet de juger des r sultats des autres axes;
laxe client qui identifie les segments de march sur lesquels lentreprise souhaite se positionner;
laxe processus internes qui analyse les politiques dam lioration de trois composantes: linnovation/conception des produits, la production (processus classiquement tudi dans tous les tableaux de bord) , lapr s-vente qui permet denvisager la valeur du produit sur un cycle complet int grant utilisation mais aussi recyclage&
laxe apprentissage organisationnel qui porte sur les infrastructures (ressources humaines, syst mes et proc dures) que lentreprise doit mettre en place pour am liorer la performance et g n rer la croissance long terme.