Plan

(cid:1) Introduction g n rale

(cid:1) Partie 1: La Gestion de projet approche

Classique

(cid:1) Partie 2: La Gestion de projet approche

Agile

LA GESTION DE PROJET

La partie de l'image av ec l'ID de relation rId1 n'a pas t trouv dans le fichier.

Introduction g n rale

Introduction (1/14)

Qu'est ce qu'un projet ?

Introduction (2/14)

(cid:1) En une phrase :

Introduction (3/14)

La r ponse au besoin dun

utilisateur ou dun client

(cid:1) Un projet est un objectif r aliser dans

un d lai donn (d but/fin), n cessitant la

mise en Suvre de ressources humaines

et mat rielles .

Introduction (4/12)

(cid:1) Selon lISO :

Introduction (5/14)

(cid:1) Quelques types de projets :

(cid:1) Une d marche unique et temporaire

(cid:1) Compos e dactivit s coordonn es et maitris es et

g n rant des livrables bien identifiables

(cid:1) Qui r pond au besoin dun client interne ou externe

(cid:1) R alis e dans un contexte pr cis, dans un

environnement et avec des contraintes de d lais, de

couts et de ressources

(cid:1) projets de recherche et de d veloppement de produits

nouveaux

(cid:1) projets d'urbanisme et de d veloppements sociaux

(cid:1) projets d' dification de b timent et d'ouvrages de travaux

(cid:1) Publics

(cid:1) projets d'organisation, par lesquels une nouvelle structure de

fonctionnement est implant e dans une entreprise

(cid:1) projets informatiques et de d veloppement logiciel

(cid:1) projets artistiques, tels que le montage d'un spectacle ou

(cid:1) d'une exposition

Gestion dun Projet : Approche

Classique

Approche Classique

Introduction (6/14)

(cid:1) Introduction

(cid:1) Pourquoi les projets d rivent-ils ?

(cid:1) D finitions

(cid:1) D finitions des types de Gestion

(cid:1) Les m thodes destimation

(cid:1) Les tapes dun projet

(cid:1) D coupage dun projet informatique

(cid:1) Mini Projet Approche Classique

(cid:1) La planification et le suivi de projet

(cid:1) TD-Plannification

(cid:1) Un projet est caract ris par :

(cid:1) Un p rim tre quels sont les besoins clients auxquels on

doit r pondre

(cid:1) Un deadline le projet doit tre termin une date fixe

(cid:1) Des d livrables les produits finis du projet

(cid:1) Un planning indiquant quand chaque produit fini sera livr

(Jalon) et comment les activit s et donc la charge de travail

sera r partie dans le temps

(cid:1) Des ressources d di es partiellement ou totalement au

projet

(cid:1) Une structure de gouvernance

Approche Classique

Etape0

Demande

de client

Etape0

1 re

rencontre

pour

d finir les

besoins

Etape1

Cr ation

quipe

projet

Approche Classique

Introduction (8/14) : Jeu

Etape2

" Cahier de

charges

" Co t et d lais

Etape2

Devis et

planning

Etape3

" Recueil de

lexistant

" Analyse

fonctionnelle

Etape4

Cycle de

d veloppe

ment

Etape5

D ploieme

Etape6

Maintenan

Approche Classique

Introduction (9/14)

(cid:1) Complexit dun projet :

Approche Classique

Introduction (10/14)

Th orie : Co t, d lais, qualit

(cid:1) Co t :

(cid:1) D lais :

(cid:1) Qualit :

(cid:1) respecter le budget d finis lors du lancement du projet,

(cid:1) identifier les risques de d viation

(cid:1) mettre en Suvre les mesures de correction appropri es

(cid:1) r aliser le projet dans le respect des d lais annonc s au client, (en

respectant les principaux jalons).

(cid:1) Identifier les risques de d rapage de planning

(cid:1) mettre en Suvre les mesures de correction appropri es

(cid:1) r aliser le projet dans le respect de l' tat de l'art

(cid:1) valider chaque tape de la r alisation avec les diff rents

intervenants.

Approche Classique

Introduction (11/14)

Approche Classique

Introduction (12/14)

Pratique : Co ts, d lais, qualit

(cid:1) Co t: le co t a t sous estim

(cid:1) d s le d part pour faire passer le projet,

(cid:1) parce que toutes les difficult s du projet, ou toutes les t ches r aliser

n'ont pas t identifi es,

(cid:1) D lais :

(cid:1) la pression de la Direction tant forte, les d lais sur les plannings ont t

tir s au del du bon sens. Le respect du planning est donc impossible

avant m me que le projet ne commence&

(cid:1) Qualit :

(cid:1) au d but, les d veloppeurs perfectionne leur code, mais au fur et

mesure de l'avancement, les besoins de l'utilisateur n' tant pas exprim s

ou mal exprim s, les "rustines" informatiques se multiplient. L'application

devient petit petit l'usine gaz classique. Alors on peut dire adieu

la qualit .

(cid:1) Retour sur votre exp rience :

(cid:1) Description du dernier projet auquel vous avez

particip

(cid:1) Expliquer ce qui a bien fonctionn , mal fonctionn

(cid:1) Que feriez vous pour am liorer cette exp rience ?

Approche Classique

(cid:1) La gestion de projet cest :

(cid:1) Du bon sens => a se travaille

(cid:1) De lexp rience => a sacquiert

(cid:1) Des connaissances => Il en faut & quand m me

(cid:1) La gestion de projet est un art, et comme tout art,

elle sappuie sur des connaissances, des techniques

et du savoir-faire.

Approche Classique

Introduction (14/14)

(cid:1) G rer/conduire/piloter un projet c est

(cid:1) contr ler moyens, contraintes et plan de

d veloppement : ETUDE, PLANIFICATION,

ORGANISATION, SUIVI.

(cid:1) comprendre les exigences strat giques

(cid:1) animer (une quipe)

(cid:1) concevoir (un produit)

(cid:1) communiquer et transf rer son savoir

(cid:1) v rifier la qualit

(cid:1) traiter avec les fournisseurs (cadres financier/juridique)

Approche Classique

100

90%90%

66%66%

Livr s en

54%54%

retard

N taient pas

Livr s hors

consid r s

30%30%

budget

comme

r ussis

Abandonn s avant

la fin

Source: THE STANDISH GROUP 2003

Approche Classique

(cid:1) Les difficult s dun projet

Pourquoi les projets d rivent-ils? (4/5)

(cid:1) Manque dexp rience compl te du m tier de chef du projet

(cid:1) Peu de connaissances de certaines techniques de base

(cid:1) Manque de lutilisation doutils de maquettage et de

prototypage

(cid:1) Mauvaise estimation des charges (oublis, peu de pr cision,

fausses )

(cid:1) Conflits entre certains membres de l quipe (manque de

coordination et de supervision)

(cid:1) Manque de suivi ou choix non opportun des suivis.

Approche Classique

D finitions (1/7)

(cid:1) Absence dune d marche organis e et contr l e

(cid:1) Ma tre d'ouvrage : MOA

(cid:1) Absence de l tude de faisabilit

(cid:1) Mauvais contr le du p rim tre

(cid:1) Erreurs d tect es trop tard

(cid:1) Planning trop optimistes

(cid:1) T ches oubli es

(cid:1) Incompr hension entre acteurs

(cid:1) Personne physique ou morale propri taire de l'ouvrage

(cid:1) Il d termine les objectifs, le budget et les d lais de

r alisation

(cid:1) Ma tre d'Suvre : MOE

(cid:1) Personne physique ou morale qui re oit une mission du

ma tre d'ouvrage

(cid:1) Il assure la conception et la r alisation de l'ouvrage

Approche Classique

D finitions (2/7)

Approche Classique

D finitions (3/7)

(cid:1) Gestion de projet : ( ventuellement pilotage/conduite de

projet ")

(cid:1) l'organisation m thodologique mise en Suvre pour faire en

sorte que l'ouvrage r alis par le ma tre d'Suvre r ponde

aux attentes du ma tre d'ouvrage et qu'il soit livr dans les

conditions de co t et de d lai pr vus initialement.

Dans une petite/moyenne structure cest la m me

personne.

Approche Classique

D finitions (4/7)

Approche Classique

D finitions (5/7)

(cid:1) Cahier des charges : CDC (specifications)

(cid:1) document qui permet de formaliser avec pr cision le besoin du

demandeur

(cid:1) Dur e ou d lai (duration, delay)

(cid:1) diff rence entre date de fin et date de d but du projet

(cid:1) Analyse des Risques (risk analysis/risk factor)

(cid:1) identification des risques potentiels et mise en place des plans daction

pour les supprimer ou r duire leurs effets

(cid:1) Exigence (requirement)

(cid:1) Caract ristique que doit poss der la solution pour r pondre aux besoins

de ses utilisateurs ou se conformer une contrainte (norme, standard,

sp cification ou autre)

(cid:1) Ressources (resource) :

(cid:1) humaines = personnes travaillant sur un projet un

instant t, quipe projet

(cid:1) mat rielles = outils , mat riaux, financements,

n cessaires la r alisation du projet

(cid:1) Effort : quivalent un co t (effort)

(cid:1) temps pass par lensemble des ressources humaines sur

le projet

(cid:1) = somme des temps pass s par chaque personne.

Exprim en homme.mois en homme.ann e

Approche Classique

D finitions (6/7)

Approche Classique

D finitions (7/7)

(cid:1) T che / Activit (task/activity):

(cid:1) sous-partie dun projet organis es selon une relation dordre partiel

(parall lisme, d pendance)

(cid:1) responsabilit dun membre de l quipe projet (ou chef de projet)

(cid:1) Contraintes (constraints) :

(cid:1) Propri t qui doit absolument tre respect e : pour des raisons de

s curit (pas 2 avions en m me temps au m me endroit), cause de la

loi, parce quon ne peut pas faire autrement (on ne peut pas tre

deux endroit la fois en m me temps)

(cid:1) Livrable (deliverable) :

(cid:1) Produit ou service remis formellement par un fournisseur un client.

(cid:1) Doit respecter un protocole, d fini par contrat entre le fournisseur et le

client : forme, contenu, ch ancier de r alisation, normes respecter,

proc dures de livraison, dapprobation etc.

(cid:1) Recette/qualification/homologation (validation) :

(cid:1) Ensemble des actions de contr le n cessaires la reconnaissance

formelle de la conformit dun livrable des exigences

contractuelles

(cid:1) D coupage du projet dans le temps: Jalon phase

(milestone)

(cid:1) Phase = p riode de r alisation

(cid:1) Jalon : Point de passage o lon confronte formellement

lensemble des r sultats obtenus pendant la phase aux r sultats

attendus

(cid:1) Lot, sous projet, chantier (workpackage) :

(cid:1) D composition dun projet pour le ma triser plus facilement.

(cid:1) Se termine par la remise dun livrable.

Approche Classique

Activit s de Gestion

D finitions des types de Gestion

Planifier

Organiser

Suivre

Maitriser

(cid:1) Gestion des d lais: consiste planifier lensemble des

activit s du projet dans le temps et les piloter de

fa on respecter au mieux les engagements initiaux.

Estimations

(cid:1) Gestion des ressources: consiste piloter efficacement

les ressources humaines et mat rielles afin de garantir

la r ussite du projet.

(cid:1) Gestion des productions (livrables): l'objectif d'un

projet doit son terme tre concr tis e par une ou

plusieurs fournitures (livraisons). Il faut s'assurer que ce

qui est produit se rapproche du but final.

Approche Classique

D finitions des types de Gestion

Les m thodes destimation (/)

(cid:1) Gestion des risques: identifier les risques potentiels et

mettre en place des plans daction pour les supprimer ou

r duire leurs effets.

(cid:1) Gestion des exigences: consiste g rer les exigences

hi rarchis es d'un projet, d tecter les incoh rences entre elles

et assurer leur tra abilit .

(cid:1) Gestion de configuration: consiste g rer la description

technique d'un syst me (produit) et de ses divers composants,

ainsi qu' g rer l'ensemble des modifications apport es au cours

de l' volution du syst me.

(cid:1) Pourquoi estimer ?

o Pour cerner la faisabilit du projet, le r alisme du d lai

impos

o Pour d terminer leffectif mobiliser

o Pour n gocier avec le client (ma tre douvrage)

o Pour planifier et viter les d rives en temps et en co ts

o Pour permettre la capitalisation des exp riences

o Pour disposer dun temps convenu devant soi, pouvoir

sorganiser

o Pour ne pas travailler dans lurgence

Approche Classique

Les m thodes destimation (/)

(cid:1) Quand faut-il estimer ?

(cid:1) Quest-ce que lon estime ?

o En d but de projet pour une premi re valuation grossi re

o Avant chaque tape importante

o Avant tout engagement :

avant de r pondre oui qui vous demande un travail pour

demain !

o Une charge de travail exprim e en

jours-homme

" mois-homme

ann es-homme

une personne durant 1 jour

une personne durant 1 mois de 20 jours

une personne durant 1 ann e de 10 mois

o Un d lai, fonction de la charge de travail et de leffectif mobilis ,

exprim en jours, semaines de 5 jours, mois de 20 jours, ann es

(rare)

o Un co t en unit s mon taires

o Un niveau de qualit : nombre danomalies corriger selon le

temps

Approche Classique

Les m thodes destimation (/)

(cid:1) D finition charge : repr sente une quantit de

travail n cessaire, ind pendamment du nombre de

personnes.

(cid:2) Elle permet d obtenir un co t pr visionnel.

(cid:2) Elle s exprime en mois/homme.

(cid:2) Elle aide d finir la taille d un projet.

(cid:1) D finition d lai : est le temps consomm par le

projet.

(cid:2) Elle d pend du nombre de personnes, mais l valuation

n est pas isotrope

(cid:2) 100 personnes pendant un mois ne sont pas quivalentes 1

personne pendant 100 mois

(cid:1) Ordre de grandeur: selon les normes ISO:

(cid:1) Charge < 6 M/h

(cid:1) 6 M/h d charge d 12 M/h

(cid:1) 12 M/h d charge d 30 M/h projet moyen

(cid:1) 30 M/h d charge d 100 M/h

(cid:1) 100 M/h d charge

grand projet

tr s grand

tr s petit projet

petit projet

projet

Approche Classique

Les m thodes destimation (/)

La non m thode

M thode Delphi

(Elabor e en 1948 par la Rand Corporation)

(cid:1) Exemple: r pondre une offre avec un prix bas

pour tre sur de l'avoir, mais sans tre s r d'y

gagner quelque chose en d finitive (au point de

vue financier).

(cid:1) Principe: Repose sur un raffinement successif de jugements port s

par plusieurs experts jusqu' obtention d une convergence

(cid:3) Chaque expert propose une estimation bas e sur son exp rience.

(cid:3) On publie le r sultat (anonyme).

(cid:3) Les experts sont invit s modifier ou maintenir leurs estimations.

(cid:3) On publie les r sultats nominaux.

(cid:3) Les experts refont la troisi me tape.

(cid:3) On analyse les disparit s, on calcule la moyenne.

Approche Classique

Les m thodes destimation (/)

M thode de r partition proportionnelle

(cid:1) Principe: Elle s'appuie sur le d coupage du projet en

diff rentes phases. On commence par faire l'estimation de la

charge globale. Ensuite, on d termine la charge pour chaque

phase du cycle de vie

(cid:1) Exemple :

Etape

ratio

TUDE PR ALABLE

10% du total du projet (hors mise en Suvre)

TUDE D TAILL E

20 30 % du total du projet

TUDE TECHNIQUE

5 15% de la charge de r alisation

R ALISATION

40 60 % du total du projet

MISE EN RUVRE

30 40 % de la charge de r alisation

Les m thodes destimation (/)

Approche Classique

M thode des Points Fonctionnels

(Elabor e en 1979 par la A. Albrecht : IBM)

(cid:1) Principe: calculer partir de tables tablies pour

lentreprise, donnant selon le nombre de points de fonction

ajust une charge en j/h ou m/h

(cid:1) Points de fonction: unit internationale pour valuer la

taille dune application informatique en terme de

fonctionnalit s op rationnelles

M thode des Points Fonctionnels

(cid:1) Pour un projet donn on calcule son poids en

points de fonction .

(cid:1) M thode:

(cid:1) Comptage des points au d but du projet

(cid:1) Evaluation : calcul de la taille, ajustement de la taille,

transformation en charge.

Approche Classique

Les m thodes destimation (/)

M thode des Points Fonctionnels

(cid:1) Exemple :

o Composants fonctionnels :

(cid:3) Groupe logique de donn es internes (GDI)

(cid:3) Groupe logique de donn es externes (GDE)

(cid:3) Entr e de traitement (ENT)

(cid:3) Sortie de traitement (SORT)

(cid:1) Exemple :

o Complexit d un composant :

Faible

" Moyenne

Elev e

o Nombre de points de fonction du composant :

Tableau de correspondance entre la complexit et le type du

composant = > poids

Approche Classique

Les m thodes destimation (/)

M thode des Points Fonctionnels

Entit

Complexit

GDI

GDE

ENT

SORT

PFB

Faible

Moyenne

Elev e

Faible

Moyenne

Elev e

Faible

Moyenne

Elev e

Faible

Moyenne

Elev e

Nb de

composants

Poids Nb de Points de

fonction

180

(cid:1) Exemple :

o Le PFB est ensuite ajust par une appr ciation des

sp cificit s du projet.

" 14 points sont identifi s, auxquels est attribu e une note de 0

5 en fonction du degr d influence (r utilisabilit ,

portabilit , &)

o Le PFA ou nombre ajust de points

PFA = (0,65 (SOMME (Dii, i = 1 14)/100) PFB

Approche Classique

Les m thodes destimation (/)

M thode COCOMO

(Propos e par Barry Boehm en 1981 : Construct Cost Model)

M thode COCOMO

(cid:1) En fonction des hypoth ses:

(cid:1) Il est facile un informaticien d'estim le nombre de

lignes source.

(cid:1) La complexit d' criture d'un programme est la m me

quelque soit le langage de programmation.

(cid:1) Il propose une m thode bas e sur la corr lation

entre la taille d'un projet et sa charge

(cid:1) Lunit : linstruction source

(cid:1) Le mod le permet dobtenir la charge de

r alisation en m/H et le d lai normal recommand

Approche Classique

Les m thodes destimation (/)

M thode COCOMO

(cid:1) Formules de calcul :

(cid:1) Charge en mois/Homme = a (Kisl)b

(cid:1) D lai = c (Charge)d

(cid:1) Taille moyenne d' quipe = Charge / D lai

(cid:1) Kisl = kilo instruction source test e

(cid:1) Les param tres a, b, c et d d pendent de la cat gorie du projet.

(cid:1) Classification:

(cid:3) Projet simple:

< 50 000 lignes

(cid:3) Projet moyen:

50 000 d lignes d 300 000

(cid:3) Projet complexe:

> 300 000 lignes

Approche Classique

Les m thodes destimation (/)

M thode COCOMO

Type de projet

Charge en

mois homme

Dur e en

mois

Simple

C= 3,2 (Kisl)1,05 D= 2 ,5( C )0,38

Moyen

C= 3 (Kisl)1,12

D= 2 ,5( C )0,35

Complexe

C= 2,8 (Kisl)1,2 D= 2 ,5( C )0,32

M thode COCOMO

(cid:1) Exemple :

(cid:1)

Soit un projet visant

d velopper un logiciel de 40 000

instructions source

(cid:1) C est un petit projet par la taille

du logiciel.

(cid:1) Charge = 3,2 (40)1,05 = 154

mois/homme

(cid:1) Dur e normale = 2,5 (154)0,38

= 17 mois

(cid:1) Ce qui donne une taille moyenne de

l quipe = 154 / 17 = 9 personnes.

Diff rentes m thodes d'estimation de charge

Exemples

Exemple1: Estimer la taille moyenne de l' quipe qui l faudrait pr voir pour d velopper un logiciel

estim environ 40 000 instructions sources.

Nous appliquons la m thode COCOMO et nous nous apercevons que c'est un projet simple. Nous

avons donc pour le calcul de la charge et du d lai, les coefficients suivant:

a = 3.2 et b = 1.05 c = 2.5 et d = 0.38

Donc selon la formule de la charge:

charge = 3.2 (40)1.05 154 M/h

d lai = 2.5 (154)0.38 17 Mois

Ce qui nous donne: Taille quipe = charge / d lai = 154/17 = 9 personnes.

Exemple 2: Sachant que la phase d'observation repr sente environ un tiers de la charge de

l' tude pr alable, calculer la charge du projet en M/h et sa r partition dans le cycle de

d veloppement. Nous supposons que la charge de la phase d'observation a t estim 7,5

J/h.

Charge tude pr alable = 3 x phase observation 22 J/H

Charge totale = 10 x charge tude pr alable 22x10 220 J/h

11 M/h

Approche Classique

Une des particularit s de la gestion de

projet

Projet ` relation " vendeur / acheteur " classique

1. un client ach te un produit d j r alis afin de

satisfaire un besoin

le projet vise produire une cr ation originale

r pondant un besoin sp cifique qu'il convient

d'exprimer de mani re rigoureuse. Cette expression

des besoins est d'autant plus difficile que le projet

n'a g n ralement pas d'ant riorit au sein de

l'entreprise tant donn son caract re novateur.

Approche Classique

La partie de l'image av ec l'ID de relation rId1 n'a pas t trouv dans le fichier.

Approche Classique

De la th orie la pratique&

(cid:1) La gestion de projets est souvent r alis e dans l

peu pr s :

(cid:1) quipes inadapt es,

(cid:1) chefs de projet peu impliqu s,

(cid:1) p rim tre de projets lastiques,

(cid:1) plannings fantaisistes,

(cid:1) co ts mal ma tris s.

Les tapes dun projet

Approche Classique

Les tapes du projet

(cid:1) On appelle " cycle de vie du projet " l'encha nement

dans le temps des tapes et des validations entre

l' mergence du besoin et la livraison du produit.

Les tapes du projet et leurs livrables

(cid:1) Chaque tape fait l'objet d'un livrable et d'une

validation partir d'un document sp cifique.

=>Cela permet de ma triser la conformit des

livrables la d finition des besoins ainsi que de

s'assurer de l'ad quation aux objectifs de co ts et de

d lai.

=> A chaque tape, il peut tre d cid d'arr ter le

projet si la ma trise d'ouvrage estime que les objectifs

ne pourront pas tre tenus.

La partie de l'image av ec l'ID de relation rId2 n'a pas t trouv dans le fichier.

Approche Classique

Lavant projet : la phase pr paratoire

(cid:1) d finir pr cis ment ce que sera le projet afin

d'aboutir la mise au point de documents

contractuels (faisant lieu d'un contrat) permettant

d'engager la ma trise d'Suvre et la ma trise

d'ouvrage dans le lancement du projet

(cid:2) L' tude d'opportunit

But : tudier la demande des utilisateurs par rapport aux

objectifs g n raux de l'organisation et d cider si

concept est viable.

Approche Classique

Lavant projet : la phase pr paratoire

(cid:1) L' tude d'opportunit

(cid:1) r daction d'un document nomm " note de cadrage

(= le livrable), valid e par le Comit de

Pilotage du projet (et ventuellement les instances

d cisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de

cadrage officialise l'intention de projet.

(cid:1) Lorsque l'id e du projet est formalis e, le Comit de

Pilotage doit officialiser la mission du responsable

de projet et en d finir les clauses. La lettre de

mission ( ventuellement note de mission) est le

document qui officialise la mission du responsable

de projet.

Approche Classique

Lavant projet : la phase pr paratoire

(cid:2) L' tude de faisabilit

(cid:2) vise analyser la faisabilit conomique, organisationnelle et technique de projet.

(cid:2) Analyse des besoins : partir de l'analyse sommaire des besoins il convient de

faire une estimation grossi re du co t d'investissement et de fonctionnement du

projet (en terme de moyens humains et mat riels), des d lais envisag s et des

ventuels retours sur investissement.

(cid:2) L' tude de sc narii : l' tude de faisabilit conduit envisager plusieurs sc narii

pour valuer les risques pesant sur le projet et s'accompagne d'un bilan

pr visionnel pr sentant le co t et les avantages du sc nario.

Cette tape fait l'objet d'un livrable, le dossier de faisabilit , remis au Comit de

Pilotage afin que chaque sc nario soit tudi .

Approche Classique

Lavant projet : la phase pr paratoire

Approche Classique

Lavant projet : la phase pr paratoire

(cid:1) L' tude d taill e

(cid:1) L' tude technique

(cid:1) tude plus approfondie des besoins (" conception g n rale

) pour que la ma trise d'ouvrage et la ma trise d'Suvre

puissent s'entendre sur un document contractuel.

(cid:1) Les besoins sont exprim s uniquement de mani re

fonctionnelle et non en terme de solutions. L'analyse

fonctionnelle des besoins permet ainsi de d gager les

fonctionnalit s n cessaires de l'ouvrage.

(cid:1) L'analyse fonctionnelle aboutit la mise au point d'un

document d finissant fonctionnellement le besoin

(ind pendamment de toute solution technique) : cahier des

charges fonctionnel / dossier de conception.

(cid:1) Le Cahier des charges permet la ma trise d'ouvrage

d'exprimer son besoin de mani re fonctionnelle, ainsi que de

clarifier les contraintes impos es la ma trise d'Suvre.

(cid:1) L' tude technique est la phase d'adaptation de la conception

l'architecture technique retenue, tout en d crivant et

documentant le fonctionnement de chaque unit du logiciel.

(cid:1) Le livrable de l' tude technique est le Cahier des Clauses

Techniques Particuli res (CCTP) ou cahier des charges

d taill . L' tude d taill e peut ventuellement

s'accompagner de la cr ation d'une maquette, ou prototype,

permettant aux repr sentants des utilisateurs de v rifier que

la solution retenue r pond bien leurs attentes.

Approche Classique

Phase de r alisation

(cid:2) La pr paration

(cid:2) d couper le projet en t ches afin de planifier

l'ex cution de ces t ches et de d finir les ressources

mobiliser. Les outils et m thodes suivantes sont

g n ralement utilis es :

(cid:2) L'organigramme des t ches, parfois appel organigramme

technique de projet (OTP), permettant de d couper les

projets en t ches l mentaires (itemisation)

(cid:2) La m thode Pert

(cid:2) Le tableau GANTT

(cid:2) Il revient au ma tre d'oeuvre de mettre en place des

proc dures

Approche Classique

Phase de r alisation

(cid:1) La r alisation

(cid:1) tape de d veloppement de l'ouvrage sous la

responsabilit du ma tre d'Suvre, et sous contr le du

ma tre d'ouvrage. L'accent doit tre mis sur la

communication afin de pouvoir prendre les d cisions au

plus vite en cas de probl me.

(cid:1) Documentation

(cid:1) Elle accompagne n cessairement l'ouvrage lors de la

livraison. La documentation est souvent incompl te ou non

jour et pourtant il s'agit d'une des facettes essentielles de

l'ouvrage car elle constitue le r f rentiel de base concernant

l'ouvrage apr s r alisation.

(cid:1) Validation

(cid:1) Lorsque l'ouvrage est r alis , il convient que le ma tre

d'Suvre s'assure qu'il r pond au cahier des charges. On

parle de tests unitaires pour d signer la validation par le

ma tre d'Suvre de la conformit du produit chacune des

clauses du cahier des charges.

Approche Classique

Phase de mise en Suvre

Approche Classique

Phase de mise en Suvre

(cid:2) Recette

(cid:1) Qualification

(cid:2) " recette " (ou essais de r ception) = v rification de la

conformit de l'ouvrage la demande formul e dans le

dossier valid de conception g n rale.

(cid:2) processus rigoureux et m thodologique effectu d s la

r ception de la commande.

(cid:2) est parfois dite provisoire pendant une p riode de temps

appel e d lai de garantie.

(cid:2) Cette tape se conclue lors de l'expiration du d lai de

garantie par la r daction d'un dossier de recette (proc s-

verbal de r ception d finitive) cosign par le ma tre

d'Suvre et le ma tre d'ouvrage contenant les remarques du

ma tre d'ouvrage et ventuellement le refus de l'ouvrage s'il

n'est pas conforme au cahier des charges.

(cid:1) La qualification consiste v rifier la conformit des

capacit s de l'ouvrage aux sp cifications techniques

du ma tre d'ouvrage.

(cid:1) Mise en production

(cid:3) Sites pilotes : la mise en place de sites pilotes permet de

tester l'ouvrage dans sa dimension technique, comme dans

celle de l'organisation et de l'adh sion des utilisateurs.

L'exp rience des sites pilotes permet de pr parer le

d ploiement, de mieux en appr cier la charge, et d'en

identifier les difficult s a priori.

Approche Classique

Phase de mise en Suvre

(cid:1)G n ralisation

(cid:3)d ploiement en masse de l'ouvrage aupr s des

utilisateurs finaux.

(cid:3)Un d ploiement r ussi sur les sites pilotes ne signifie

pas syst matiquement que le d ploiement g n ralis

va r ussir. En effet, lors de l'exp rimentation, les

utilisateurs ont une motivation que les utilisateurs

finaux n'ont pas. De plus chaque dysfonctionnement

de l'ouvrage est mis sur le compte de

l'exp rimentation. La g n ralisation implique

g n ralement des changements dans la fa on de

travailler des utilisateurs, ce qui freine l'adoption du

produit par les utilisateurs.

Approche Classique

Phase de mise en Suvre

(cid:2) G n ralisation

(cid:2) On d signe ainsi par " conduite du changement "

tous les l ments permettant de faire en sorte que

les utilisateurs finaux utilisent r ellement le produit,

et donc changent leurs habitudes. Ce terme englobe

notamment la formation des utilisateurs l'utilisation

du produit ainsi que l'accompagnement des

utilisateurs (hot line).

(cid:2) lorsque le projet vise un nombre d'utilisateurs finaux

tr s important, il n'est souvent pas envisageable de

passer directement d'une exp rimentation une

g n ralisation. Selon l'ouvrage il peut tre

n cessaire de faire des tests de mont e en charge

(on trouve parfois le terme de mont e en cadence),

c'est- -dire simuler un nombre d'utilisateurs de plus

en plus grand afin d'estimer si le produit est

potentiellement capable de supporter la charge

totale (utilisation simultan e par le nombre

Approche Classique

Phase de mise en Suvre

(cid:1) Capitalisation

(cid:1) archiver, l'exp rience m tier (savoir-faire) qui d coule du

projet afin d'am liorer l'efficacit de la conduite pour les

projets futurs.

(cid:1) Une r union de bilan sur le projet (debriefing) est b n fique

pour les acteurs du projet car elle permet de passer en

revue toutes les d viations du projet et les mesures

correctives entreprises.

(cid:1) Maintenance

(cid:1) ensemble des op rations de modification d'un logiciel

op rationnel laissant intactes ses fonctionnalit s de base.

(cid:1) permet de maintenir un syst me en fonctionnement en

rectifiant les anomalies de l'ouvrage et en prenant en

compte les demandes d' volution des utilisateurs.

La partie de l'image av ec l'ID de relation rId1 n'a pas t trouv dans le fichier.

Approche Classique

D coupage dun projet informatique

Cas Impl mentation dun syst me de gestion

de portefeuille dans une banque priv e

Source : Solvay Business School, Pascale Vande Velde,

Approche Classique

Cas Impl mentation dun syst me de gestion de portefeuille

dans une banque priv e (1)

Approche Classique

La structure dun projet

(cid:1) Un projet sera, si n cessaire, divis en sous projets

(cid:1) Release 1 : alimentation du package par des donn es back

offices (titres, esp ces, comptes terme) et production dun

rapport de gestion clients

(cid:1) Release 2 : mise en place des fonctionnalit s de gestion de

portefeuille (calculs de return, gestion des portefeuilles contre

strat gies et contraintes, benchmarking, passages dordres....),

roll out du package sur 50 utilisateurs r partis sur 5 agences

(cid:1) Release 3 : enrichissement du flux dordres, roll out du

package sur 200 utilisateurs r partis dans 20 agences

(cid:1) Planning

(cid:1) Release 1 : juin 2008 ao t 2009

(cid:1) Release 2 : septembre 2009 juillet 2010

(cid:1) Release 3 : juillet 2010 fin 2010

(cid:1) Chaque sous projet sera g r par un project manager

(cid:1) Les project managers rapporteront un program manager, en

charge de lensemble du projet

(cid:1) Le program manager rapportera l tat davancement du projet

un comit de pilotage

(cid:1) Pour de gros projets, il existe un Program Management Office,

en charge du suivi financier et administratif du projet

(cid:1) La participation des m tiers au projet

(cid:1) Le sponsor du projet est, en g n ral, un directeur du m tier

concern

(cid:1) Via un co management dun projet par lIT et le m tier concern

(cid:1) Via une participation partielle ou temps plein de

repr sentants du m tier dans le projet (d finition des

sp cifications, validation des prototypes, tests, validation des

tests)

Approche Classique

Mois

Comit IT

Fixation et suivi de la strat gie et des plans long

terme

" D cisions c...

La Gestion de Projet: Approches Classiques et Agile

La Gestion de Projet: Approches Classiques et Agile