La Boîte à Outils du Lean (2e édition)

Dunod
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La Boîte à Outils du Lean (2e édition)

Lean Management and Operational Efficiency · course

Voir tous les documents en gestion et économie

LA BOÎTE À OUTILS DU

LEAN

Radu Demetrescoux

2e édition

outils

clés en main

64 + 7 vidéos

d’approfondissement

Mise en page : Belle Page Maquette de couverture : mokmok.agency

© Dunod, 2019 11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff www.dunod.com

ISBN 978-2-10-079142-2

VOUS AUSSI, AYEZ LE RÉFLEXE

Boîte à outils

Des outils classés par dossiers thématiques

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DOSSIER

IMAGE DE SOI ET NOTORIÉTÉ

Une présentation visuelle de chaque outil

Exercices

Exercice 1 : Améliorer sa concentration

Exercice 2 : La méthode de « l'écoute avec le cœur

»

> La technique se résume en cinq questions

1. Que s’est-il passé ?

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2. Quelle émotion avez-vous ressentie ?

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4. Qu’est-ce qui vous aide le plus à faire face ?

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5. Exprimez avec des mots sincères ce que vous avez éprouvé en écoutant l’autre. 90

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Des exemples, cas ou exercices pour approfondir

Être le meilleur est bien, car tu es le premier. Être unique est encore mieux, car tu es le seul. ”

Wilson Kanadi

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Le PersonalBrandingLe Personal Branding ou la gestion de sa marque personnelle est un outil de réflexion et de mise en œuvre d’actions définies visant à contribuer à la construction de son image personnelle. En marketing de soi, le Personal Branding est l’ensemble des moyens, techniques et canaux que l’on va utiliser afin de construire son identité, se rendre visible et se promouvoirÀ l’instar des entreprises qui créent des marques, les rendent visibles, développent leur notoriété et travaillent leur image, il est possible et utile de construire et mettre en avant sa propre « marque ».LES COMPOSANTES DE LA VALEUR DE L'EXPÉRIENCE POUR LE CLIENTgoo.gl/5W5EzN Découvrez en vidéo le témoignage Belorgey sur le Personal Branding.94 33Aujourd’hui, à l’ère de l’individu, marque.Tom Peters

La Boîte à outils

DES OUTILS OPÉRATIONNELS TOUT DE SUITE

MEGA Boîte à Outils

Agilité – 100 outils Coordonnée par Nathalie Van Laethem Manager leader – 100 outils Coordonnée par Pascale Bélorgey, Nathalie Van Laethem Digital en entreprise – 100 outils Coordonnée par Catherine Lejealle

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MÉTIERS Acheteur, 3e éd. Stéphane Canonne, Philippe Petit Assistante, 2e éd. Christine Harache, Hélène Tellitocci Auditeur financier, 2e Sylvain Boccon-Gibod, Éric Vilmint Chef de produit, 2e Nathalie Van Laethem, Stéphanie Moran Chef de projet, 2e éd. Jérôme Maes, François Debois Chief Digital Officer Emily Métais-Wiersch, David Autissier Chief Happiness Officer Amélie Motte, Saphia Larabi, Sylvain Boutet Coach en entreprise, 2e Belkacem Ammiar, Omid Kohneh-Chahri Commercial, 3e éd. Pascale Bélorgey, Stéphane Mercier Community Manager, 2e éd. Clément Pellerin Comptabilité, 2e éd. Bruno Bachy Consultant, 2e éd. Patrice Stern, Jean-Marc Schoettl Contrôle de gestion Caroline Selmer Création d’entreprise, 2019 Catherine Léger-Jarniou, Georges Kalousis E-commerce Christian Delabre Formateurs, 3e éd. Fabienne Bouchut, Isabelle Cauden, Frédérique Cuisiniez Management, 2e éd. Patrice Stern, Jean-Marc Schoettl Manager de managers André Hamayon, Jacques Isoré, Jean- Pierre Testa Micro-entrepreneur Jacques Hellart, Caroline Selmer Pilote des systèmes d’information, 2e Jean-Louis Foucard Publicité Servanne Barre, Anne-Marie Gayrard-Carrera

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Responsable communication, 3e Bernadette Jézéquel, Philippe Gérard Responsable financier, 3e Caroline Selmer Responsable marketing omnicanal, 3e Nathalie Van Laethem, Béatrice Durand- Mégret Responsable qualité, 3e Florence Gillet-Goinard, Bernard Seno Ressources humaines, 2e Annick Haegel Santé - Sécurité - Environnement, 3e Florence Gillet-Goinard, Christel Monar Speaker-conférencier Christine Morlet, Bernard Deloupy TPE Guillaume Ducret

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COMPÉTENCES TRANSVERSALES

Accompagnement professionnel Marie-Luce Barthélémy, Hélène Le Pennec Conduite du changement, 2e éd. David Autissier, Jean-Michel Moutot Créativité, 3e éd. François Debois, Arnaud Groff, Emmanuel Chenevier Design management Bérangère Szostak, François Lenfant Développement durable et RSE Vincent Maymo, Geoffroy Murat Écrire pour le Web Muriel Gani Gestion des conflits, 2e éd. Jacques Salzer, Arnaud Stimec Inbound marketing et growth hacking Stéphane Truphème, Philippe Gastaud Innovation, 2e Géraldine Benoit-Cervantes Intelligence collective Béatrice Arnaud, Sylvie Caruso-Cahn Intelligence économique Christophe Deschamps, Nicolas Moinet Lean, 2e éd. Radu Demetrescoux Leadership, 2e éd. Jean-Pierre Testa, Jérôme Lafargue,

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Virginie Tilhet-Coartet Management de la relation client, 2e éd. Laurence Chabry, Florence Gillet-Goinard, Raphaëlle Jourdan

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Management transversal, 2e éd. Jean-Pierre Testa, Bertrand Déroulède Marketing digital Stéphane Truphème, Philippe Gastaud Mind mapping, 2e Xavier Delengaigne, Marie-Rose Delengaigne Mon parcours professionnel Florence Gillet-Goinard, Bernard Seno Négociation, 2e éd. Patrice Stern, Jean Mouton Organisation, 2e Benoît Pommeret Prise de décision Jean-Marc Santi, Stéphane Mercier, Olivier Arnould Réseaux sociaux, 4e Cyril Bladier Sécurité économique Nicolas Moinet Stratégie, 3e éd. Bertrand Giboin Stratégie Big Data Romain Rissoan, Romain Jouin Stratégie digitale omnicanale Catherine Headley, Catherine Lejealle Supply chain Alain Perrot, Philippe Villemus

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DÉVELOPPEMENT PERSONNEL

Bien-être au travail Clothilde Huet, Gaëlle Rohou, Laurence Thomas Confiance en soi Annie Leibovitz Développement personnel en entreprise Laurent Lagarde Efficacité professionnelle Pascale Bélorgey Gestion du stress Gaëlle du Penhoat Gestion du temps, 2e Pascale Bélorgey Intelligence émotionnelle, 2e Céline Peres-Court, Martine-Eva Launet Marketing de soi Nathalie Van Laethem, Stéphanie Moran Motivation Sophie Micheau-Thomazeau, Laurence Thomas Pleine conscience au travail Sylvie Labouesse, Nathalie Van Laethem Psychologie positive au travail Béatrice Arnaud, Eric Mellet

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Remerciements

J’adresse tout d’abord des remerciements chaleureux à mes collègues François Joubert, François Hicter, Hubert Siegfriedt, Koshi Yiiama et Bernard Corre pour leurs précieuses contributions à la rédaction de ce livre. Je remercie aussi mes clients, grâce auxquels j’ai pu pratiquer les outils du Lean sur le terrain avant de les décrire dans un livre. Je remercie mes confrères et partenaires, qui ont contribué à développer cette discipline par leurs réalisations, partagées dans des publications, forums, conférences, blogs, ou encore lors de nos multiples échanges. Mes pensées reconnaissantes vont également aux auteurs des vidéos qui illustrent certains outils. Enfin, je remercie Odile Marion, directrice éditoriale de Dunod, dont les conseils avisés m’ont aidé à mener à bien cette deuxième édition.

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Avant-propos

Ne pas changer est un vice ! Je veux que tout le monde chez Toyota change ou, au moins, ne soit pas un obstacle pour ceux qui veulent changer.

Hiroshi Okuda, Président de Toyota Motor Company (1999 – 2006)

La naissance du Lean

Le Lean trouve ses origines dans le Système de Production Toyota. Ce système n’a pas été bâti sur un modèle théorique et conceptuel, mais élaboré pas-à-pas, à travers des chan- gements audacieux et néanmoins pragmatiques. Sa naissance s’est faite dans la douleur : dans les années 1950, Toyota était en proie à des difficultés économiques majeures. Ses dirigeants cherchaient des voies non explorées pour sortir de l’impasse et assurer la pérennité de l’entreprise. Des idées nouvelles et contre-intuitives ont été essayées et mises en œuvre avec persévérance. Elles ont abouti progressivement à un changement de paradigme - un système de production original, qui se caractérisait notamment par : ü une focalisation étroite sur les besoins des clients et sur la valeur à créer pour les satisfaire ; ü une recherche systématique des « gaspillages » dans les processus ; ü la mise en place de flux de plus en plus « tendus » pour réduire de manière drastique les stocks, donc les coûts, et pour faire apparaître les problèmes. Une autre idée originale a été d’impliquer les salariés dans la mise en œuvre des nouvelles méthodes de travail, les former et les encourager à proposer de nouvelles idées et à agir sur le terrain. C’est dans les années 1980 que des industriels et des chercheurs se sont penchés sur le cas Toyota, ont essayé d’en extraire l’essence, d’identifier ses outils et ses concepts pour en déduire un système de production. En 1990, James Womack et Daniel Jones, chercheurs au MIT (USA), ont proposé le terme « Lean » – littéralement « mince », « svelte » dans leur livre The Machine That Changed the World.

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Du Lean Manufacturing au Lean Management

Au début, les méthodes Lean ont été adoptées par les constructeurs automobiles, aujourd’hui tous concernés, à des degrés et avec des réussites diverses. Ensuite, leurs fournisseurs ont suivi, puis d’autres fabricants (électroménager, électro- nique, mécanique, etc.). Pour cette raison, le Lean s’est fait connaître au début sous l’appellation « Lean Manufacturing ». Mais les avantages et les succès du Lean Manufacturing lui ont fait franchir les frontières du domaine manufacturier pour gagner les industries de process (chimie, agroalimentaire, luxe), l’aéronautique et le spatial, les services et les activités administratives et même la sphère de la santé et des services publics. Le « Lean Manufacturing » est donc devenu « Lean Management ». Les nouvelles technologies ne pouvaient pas rester longtemps à l’écart. Nous avons aujourd’hui du Lean IT, du Lean R&D et même du Lean Start-up !

Les nouveautés de la deuxième édition

À l’occasion de cette nouvelle édition, certains concepts ont été actualisés, les applica- tions du Lean dans les technologies de l’information enrichies et l’apport du Lean dans l’amélioration du confort au travail davantage développé. Le nombre d’outils décrits sur quatre pages a augmenté, avec des exercices, exemples et auto-évaluations pour faciliter leur compréhension et la mise en œuvre sur le terrain. C’est le cas notamment des outils qui concernent tous les domaines d’activité, les réunions par exemple.

Sommaire des vidéos

Certains outils sont accompagnés de vidéos, accessibles par QR codes, qui complètent, développent ou illustrent le propos.

ü 5S (outil 5) ü Vision, stratégie, management (dossier 2) ü La VSM (outil 7) ü Lean & Green (outil 16) ü L’ergonomie des postes de travail (outil 27) ü SMED (outil 28) ü SCRUM (outil 61)

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Sommaire

DOSSIER 1

Remerciements � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 5 Avant-propos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 6

LES FONDEMENTS DU LEAN � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 10 Les MUDA (la chasse aux gaspillages) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 12 •  Outil 1 Les 3 G�� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 16 •  Outil 2 Le standard � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 18 •  Outil 3 •  Outil 4  Kaizen � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 22 avec vidéo) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 26 Les 5 S ( •  Outil 5 Le management visuel � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 30 •  Outil 6

DOSSIER 2 VISION, STRATÉGIE ET MANAGEMENT (

avec vidéo) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 32

avec vidéo) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 34 La VSM ( •  Outil 7 Le diagnostic de maturité Lean � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 38 •  Outil 8 •  Outil 9  Hoshin Kanri : le déploiement de stratégie � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 40 •  Outil 10  Le comité de pilotage Lean (COPIL) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 42 L’animation des performances à intervalles courts (AIC) � � � � � � � � 44 •  Outil 11 •  Outil 12  Le Gemba Kanri � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 48 •  Outil 13  Le système de suggestions � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 52 •  Outil 14  Le Gemba Tour � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 54 •  Outil 15  Les équipes autonomes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 56 avec vidéo) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 58 •  Outil 16  Le Lean & Green ( •  Outil 17  Le A3 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 62 •  Outil 18  L’agenda standard � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 64 LA PRODUCTION EN JUSTE À TEMPS � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 66 •  Outil 19  Le Takt Time � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 68 •  Outil 20  Le temps de cycle manuel � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 70 •  Outil 21  L’équilibrage � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 72 •  Outil 22  La feuille de travail standard combiné � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 74 •  Outil 23  L’analyse de processus � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 76 •  Outil 24  Le diagramme spaghetti � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 78 •  Outil 25  La ligne en U � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 80 •  Outil 26  La capacité des processus � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 82 avec vidéo) � � � � � � � � � � � � � � � � � 84 •  Outil 27  L’ergonomie des postes de travail ( avec vidéo) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 88 •  Outil 28  Le SMED ( LA LOGISTIQUE LEAN � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 90 •  Outil 29  La boîte de nivellement : Heijunka � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 92 •  Outil 30  Le contrat logistique � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 96 •  Outil 31  Le supermarché � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 98 •  Outil 32  Le Kanban � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 100 •  Outil 33  La boîte de construction de lots et le lanceur � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 102

DOSSIER 3

DOSSIER 4

8

DOSSIER 5

DOSSIER 6

DOSSIER 7

DOSSIER 8

•  Outil 34  Le Mizusumashi � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 104 •  Outil 35  Le flux synchrone (Junjo) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 106 •  Outil 36  La tournée du laitier � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 108 •  Outil 37  L’organisation des magasins � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 110 •  Outil 38  Le Kitting � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 112 •  Outil 39  L’ordonnancement en flux séquentiels (OFS) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 114 L’EXCELLENCE DES ÉQUIPEMENTS � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 116 •  Outil 40  La maintenance autonome � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 118 •  Outil 41  Le Kobetsu Kaizen � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 120 •  Outil 42  La maintenance préventive � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 124 •  Outil 43  La leçon en un point � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 126 •  Outil 44  La matrice QX � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 128 •  Outil 45  Le diagnostic maintenance � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 130 JIDOKA � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 132 •  Outil 46  L’autonomation � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 134 •  Outil 47  L’ANDON � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 136 •  Outil 48  La matrice d’auto-qualité � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 138 •  Outil 49  Le QRQC � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 140 •  Outil 50  Le Poka-yoké � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 142 LE LEAN OFFICE ET SERVICES � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 144 •  Outil 51  La cartographie des processus � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 146 •  Outil 52  Le Lean Accounting � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 150 •  Outil 53  Les 5 S Office � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 154 •  Outil 54  Le Lean dans les systèmes d’information � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 156 •  Outil 55  Messagerie et organisation personnelle � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 158 •  Outil 56  Les réunions efficaces � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 160 LE LEAN DESIGN � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 164 •  Outil 57  La VSM Développement�� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 166 •  Outil 58  Le target costing � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 168 •  Outil 59  L’ingénierie simultanée � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 170 •  Outil 60  L’AMDEC � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 172 avec vidéo) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 174 •  Outil 61  SCRUM ( •  Outil 62  Le Trystorming � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 178 •  Outil 63  L’automatisation à faible coût � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 180 •  Outil 64  QFD – La Maison de la Qualité � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 182 Glossaire � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 184 Bibliographie � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 187 Webographie � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 188 Crédits iconographiques � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 189

9

1

DOSSIER

LES FONDEMENTS DU LEAN

Pour bâtir haut il faut creuser profond.

Proverbe mongol

Meilleure qualité – Prix de revient le plus bas – Temps d’écoulement le plus court – Meilleure sécurité – Moral élevé grâce au raccourcissement du flux de production par l’élimination des gaspillages

Juste à temps

Bonne pièce, bonne quantité, au bon moment

. Calcul du Takt time . Flux continu . Système tiré . Changement d’outil rapide . Logistique intégrée

Employés et travail d’équipe

. Sélection . Objectifs communs . Prise de décision . Formation croisée

Jidoka

(Qualité sur place) Mettre à jour les problèmes . Arrêts automatiques . Andon . Séparation homme- machine . Dispositif anti-erreur . Contrôle de qualité sur place . Corriger la cause profonde des problèmes (5 pourquoi)

Amélioration continue

Réduction des gaspillages . Genchi Genbutsu . 5S . Détection des gaspillages - Résolution des problèmes

Production lissée (heijunka)

Processus stables et standardisés

Management visuel

Philosophie du Modèle Toyota

La « Maison Toyota», d’après Fujio Cho

10

Le Lean : une affaire d’outils ?

Le Lean est un processus participatif qui vise une transformation en profondeur de l’entreprise. Les outils sont indispensables pour y arriver, mais cela ne suffit pas. D’ailleurs, le mot « outil » doit être considéré dans sa définition plus large, comme moyen qui permet d’agir sur quelque chose, d’ob- tenir un résultat. Au-delà des outils, le Lean est une affaire de valeurs partagées, un apprentissage du travail collectif, une exigence de tous les instants. Toyota a mis dans la structure de sa maison sa philosophie du long terme et du respect, de la volonté de considérer les problèmes comme sources d’améliorations, d’entraîner tout le personnel dans leur résolution. Pour compléter cet état d’esprit favorable, la connaissance et la pratique de quelques outils essentiels s’imposent.

Les instruments de base

ü Les Muda (gaspillages). C’est par leur iden- tification et leur élimination que les processus deviennent plus riches en valeur ajoutée.

ü Les 3 G (Gemba, Gembutsu et Genjitsu), traduits par « le lieu réel », « l’objet réel », le « fait réel », nous apprennent à être factuels, à privilégier les données, d’aller sur le terrain, là où les choses se passent. ü Le standard. Élaboré par les opérationnels, le standard capitalise les meilleures pratiques du moment, aide à stabiliser les processus et, dans le cadre de l’amélioration continue, évolue constamment. ü Kaizen, ou l’amélioration continue. Cinquième principe du Lean, c’est l’outil qui permet de viser la perfection et d’avancer vers elle pas-à-pas, de manière structurée et collective. ü Les 5 S, prérequis du changement culturel favo- rable au Lean, permettent de mettre de l’ordre dans l’environnement de travail, d’éviter les Muda et d’habituer les équipiers à la rigueur, autour de règles communes. ü Le management visuel aide à rendre évident ce qui est essentiel à la bonne marche de l’entreprise, de détecter sans délai les écarts par rapport à la norme, de transmettre facilement les informations clés.

1 2 3 4 5 6

Les MUDA (la chasse aux gaspillages)

Les 3 G

Le standard

Kaizen

Les 5 S

Le management visuel

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26

30

11

Les outils1

Les MUDA (la chasse aux gaspillages)

Seul le dernier tour serre le boulon, le reste n’est que mouvement.

Shigeo Shingo

En quelques mots La chasse aux gaspillages (appelés Muda en japonais) est la recherche, dans tous types de processus, des activités qui consomment des ressources sans apporter de la valeur. La valeur perçue par le client correspond au bien ou service qu’il est prêt à payer. Les Muda, même s’ils sont parfois nécessaires, n’ont pas de valeur pour l’acheteur. Il faut donc apprendre à les identifier pour les éliminer ou les réduire. La chasse aux gaspillages est une activité centrale dans le Lean Management. Elle se fait habituellement en analysant les processus courants ou en amont, lors de la conception de nouveaux moyens de production.

MUDA, MURA, MURI

Gaspillage de ressources

Irrégularité des ressources

Excès de charge par rapport aux ressources

12

OutilPOURQUOI L’UTILISER ?

Objectif

La chasse aux gaspillages est un préalable à l’iden- tification des opportunités d’amélioration des processus. Cette activité sert aussi à s’entraîner pour « voir » les gaspillages avec un regard neuf, en prenant du recul, de préférence au sein d’un groupe.

Contexte

L’élimination des Muda étant une activité clé du Lean, cet outil est présenté dès le démarrage de la mise en œuvre du système Lean. La chasse aux gaspillages peut se pratiquer sous différentes formes : ü au cours des chantiers d’amélioration, en fonction de la nature de l’outil mis en œuvre ; ü lors des « Gemba Tours » (voir outil n° 14) ; ü dans le cadre de formations, pour initier ou sensi- biliser le personnel.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes

Selon le contexte, la manière d’effectuer une « chasse aux gaspillages » est différente. Il y a cependant des points communs : ü Créer un standard d’observation. ü Effectuer l’exercice en groupe ou en binôme pour échanger et confronter les observations. ü Suivre un parcours prédéfini. ü Noter toutes les observations et remarques et les utiliser pour proposer des améliorations sous forme de plans d’action PDCA, au sein de groupes de résolution de problèmes ou de chantiers Kaizen (voir outil n° 4). Une pratique intéressante, à la fois ludique et utile, est de compter le nombre de MUDA identifiés lors du parcours et d’établir un ratio « nombre de minutes pour découvrir un MUDA ». Cela fait prendre conscience aux participants du nombre de gaspil- lages existants et de l’intérêt des observations sur le terrain.

Voir aussi outils 4 et 14

Méthodologie et conseils

Traditionnellement sept types de MUDA ont été identifiés : 1. La surproduction : tout ce qui est produit en trop, ou trop tôt par rapport à la demande du client. C’est le pire des gaspillages car il entraîne la plupart des autres. 2. Le stock : l’entreposage de matières premières, en-cours et produits finis en excès nécessite de la place, des immobilisations financières, des moyens techniques et humains de gestion et manipulation. 3. Le transport : même s’il est nécessaire, il n’ap- porte aucune valeur ajoutée et doit être minimisé. 4. Les attentes : elles peuvent concerner le person- nel ou les équipements, être dues à un manque de pièces, à une décision retardée, à un mauvais équi- librage, etc. 5. Les mouvements : quand ils sont pénibles, superflus, non ergonomiques, ils génèrent des pertes de temps et peuvent dégrader les conditions de travail et compromettre la sécurité. 6. Les processus : inutiles ou excessifs dans la créa- tion de la valeur, ils peuvent être source de surqua- lité ou de variabilité, dans tous les cas, de pertes. 7. La non-qualité : sous forme de rebuts, de rejets, de corrections, et en général tout ce qui n’est pas « Bon du Premier Coup ».

Suite outil 1

Avant de vous lancer… √ Observez de manière critique les

processus, ne blâmez pas les personnes.

√ Prévoyez de faire la chasse aux gaspillages

de manière récurrente.

√ Persuadez-vous que l’amélioration n’a pas de fin et que chaque découverte est une source de progrès.

n a e

l

u d s t n e m e d n o f

s e L

1 R E

I

S S O D

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1

Les MUDA (la chasse aux gaspillages)

COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?

Les trois formes de « gâchis » – les 3M

Le huitième Muda

Depuis quelque temps, aux côtés des sept Muda « traditionnels », un huitième est de plus en plus cité : la sous-utilisation des compétences, des idées, des initiatives des salariés. Renoncer à leur contribution pour résoudre les problèmes, alors qu’ils les affrontent au quotidien, c’est se priver d’une ressource clé. L’adoption du Lean comme système de manage- ment est par essence un début de réponse pour limiter ce type de Muda, car l’aspect participatif est indissociable de la réussite dans cette démarche.

L’effet des paradigmes

Un paradigme est une représentation du monde, un modèle, une façon de penser qui débouche, avec le temps, sur des habitudes qui nous empêchent de voir les choses d’une autr