la boîte à outils de la Conduite du changement

■ David AUTISSIER ■ Jean-Michel MOUTOT

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Remerciements

Celivreestlefruitde15ansdetravailetdepublicationssurlethèmedelaconduitedu changement.Nosprécédentsécritsettoutesnosexpérimentationsontétérenduspossibles parlaparticipationd’untrèsgrandnombredepersonnes,tantdanslemilieuacadémique queprofessionnel,quenousremercions.

Cetouvrageaétéréalisé,enautre,pardeséchangesavecdesspécialistesetdesprofes sionnelsdelaconduiteduchangementdanslecadredugroupedetravailenconduitedu changement du laboratoire IRG de l’université Paris Est Créteil et de la Chaire ESSEC du changement(http://chairechangement.essec.edu/).NousremercionsKevinJohnsond’HEC Montréalpoursalectureactiveetaviséedenoscontenusenanglais.

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Avantpropos

Quedoitonproduirelorsquel’onfaitdelaconduiteduchangement?Cetouvragerépondà cettequestionenproposantunesoixantained’outilsrépartisen9dossiers.Cesoutilsservent toutautantàlacompréhensiondelaconduiteduchangementqu’àsoninstrumentalisation constituantainsilatramed’uneformationpourunepersonnedevantprendreunefonctionen conduiteduchangement.

Qu’entend- on par conduite du chan ge ment ?

Initiéeàl’occasiondegrandsprojetsinformatiques,danslesannées1990,laconduiteduchan gementestdevenueunepratiquegestionnairedestinéeàfavoriserl’adhésiondesbeneficiaires auxprojets.Deplusenplusutiliséepourtouttypedeprojet,laconduiteduchangements’avère êtreuninvestissementrentable.Eneffet,siellereprésente5à7%dumontantdesprojets, elleaugmenteleurprobabilitéderéussited’environ50%entermesderespectdesdélais.

Enmobilisantlesdiagnosticssocioorganisationnels,lacommunication,laformationetl’accom pagnementdesmanagers,laconduiteduchangementvisequatreobjectifs:l’information,la compréhension,l’adhésionetlaparticipationdesbénéficiaires.C’estunoutildegestion,que chaqueentreprisedoitfaçonneràsamain,enfonctiondesonenvironnementetdesesenjeux.

L’inter na li sa tion de la conduite du chan ge ment

Ledéploiementdeplusenplusfréquent,parfoismêmesystématique,d’actionsdeconduite duchangementaconduitcertainesgrandesentreprisesàsedoterdestructurespérennes plusoumoinsconséquentespouraccompagnerlesdifférentsprojets.Laconduiteduchan gementdevientalorsunmétieret/ouunensembledecompétencesàconstitueretdévelop perdanslesentreprises.Cetouvrages’inscritdanscettelogiquedeprofessionnalisationde masseenrendantaccessibledesoutilsdespécialistes.

10 ans de recherche en conduite du chan ge ment

Cetouvrages’inscritdansunprojetdeproductiondeconnaissancessurlaconduiteduchan gementinitiéen2003parlapublicationdesouvragessuivants.

Pra tiques de la conduite du chan ge ment

(AutissieretMoutot):publiéen2003,cetouvrage i dresse un panorama des pratiques en entreprises et en cabinets de conseil en conduite duchangement.Trèsopérationnel,ilnetraitepasdu«pourquoi»,maisdu«comment» conduirelechangement.

Méthode de conduite du chan ge ment

i (AutissieretMoutot):lapremièreédition,publiée en 2007, propose une méthode et une liste d’outils de conduite du changement dans le cadred’unprojet.

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la b oîte à outils DE LAC oNDuITE DuCHANGEME NT

Méthode de conduite du chan ge ment

i (AutissieretMoutot):ladeuxièmeédition,parueen 2010,enrichitetcomplètelapremièremais,etsurtout,proposeunepartiesupplémentaire surlephénomèned’internalisationdelaconduiteduchangementdanslesentreprises.

Conduite du chan ge ment : concepts clés

i (Autissier, VandangeonDerumez, Vas) : publié en 2010, cet ouvrage balaie 50 ans de littérature du changement et détaille les apports de25grandsauteurs.

Les stra té gies de chan ge ment

i 6stratégiesdegestionduchangementdanslesorganisations.

(AutissieretMoutot):publiéen2012,cetouvrageavance

Méthode de conduite de changement

i (Autissier et Moutot) : la troisième édition de ce livrederéference(publiéen2013)développe,enplusducontenuexistant,unchapitresur lesateliersparticipatifs.

La boîte à outils de la conduite du chan ge ment reprend des outils mentionnés dans ces ouvragesavecdesmisesàjouretajouts,etdéveloppeunepartiesupplémentairedédiéeau managementduchangementauquotidienendehorsdesgrandsprojets.

Struc ture de l’ouvrage

Neuf dos siers structurentlesoutilsetlesméthodespermettantdeprendreencompteles principauxaxesdelaconduiteduchangement:

1. Stra té gie de chan ge ment.Quellessontlesgrandesstratégiesdeconduiteduchangement existantesetcommentchoisircellequiestlaplusjudicieuseàunprojetdechangement?

2. Diag nos tic du chan ge ment. Quels sont les éléments clés à définir pour construire la feuillederouteconduiteduchangement?

3. Les impacts du chan ge ment. Quels sont les principaux impacts d’un changement tant d’unpointdevueorganisationnelqu’humain?

4. Psy cho logie du chan ge ment et focus groupes. Comment les personnes viventelles les situations de changement et comment les focus groupes constituentils un moyen d’échangeconstructifdanscesmoments?

5. La commu ni ca tion du chan ge ment.Quelssontlesgrandsprincipesetoutilsdecommu nicationd’unchangement?

6. La for ma tion du chan ge ment.Quidoitêtreforméetàquoidansunprojetdechangement?

7. L’accom pa gne ment du chan ge ment. Quelles sont toutes les actions à prévoir auprès desbénéficiairespourlesaideràréaliserlechangement?

8. Pilo tage du chan ge ment. Comment s’assurer que le changement est bien en cours de réalisationetqu’ilréaliselesobjectifsescomptés?

9. Mana ger le chan ge ment.Quellessontlesbonnespratiquespourlesmanagersdansla gestiondeschangementsquotidiensavecleurscollaborateurs?

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Sommaire

Remerciements................................................................................................................... 5 Avantpropos....................................................................................................................... 6

Dossier 1

Dossier 2

Dossier 3

Dossier 4

Stra té gie outil 1 outil 2 outil 3 outil 4 outil 5 outil 6 outil 7 outil 8 outil 9 outil 10

de chan ge ment........................................................................12 ..................................... 14 duchangement................................................ 16 ..... 18 ...............................................................................22 ....................................................................... 24 ............................... 28 .........................32 ................................................................. 36 ................................ 38 ...... 40

Lesgrandsauteursenconduiteduchangement Territoiresdelaconduite Internalisationouexternalisationdelaconduiteduchangement? Aptitudeauchangement L’hypercubeduchangement Lagrilledecadragedelaconduiteduchangement Dimensionnementdel’équipeconduiteduchangement Feuillederouteduchangement Lesgrandschiffresdelaconduiteduchangement KurtLewin:unauteurderéférenceenconduiteduchangement

Diag nos tic du chan ge ment outil 11 Cartographiedeschangements outil 12 Cartographiedesacteurs outil 13 Lacartedesalliés outil 14 Lamargueritesociologique outil 15 Tableauxdesacteursclés outil 16 LamatriceDRAS outil 17 Réseauduchangement outil 18 Lagrilleinterculturelleduchangement

................................................................... 44 .................................................................. 46 ............................................................................ 48 ......................................................................................... 50 ......................................................................... 52 ............................................................................ 56 ........................................................................................... 60 ................................................................................ 64 .................................................... 66

Les outil 19 outil 20 outil 21 outil 22

Impacts du chan ge ment.............................................................. 68 ...................................................................... 70 ............................................................. 74 ............................................................................76 ..................................... 78

Étudesd’impactsencadrans Étudesd’impactsorganisationnels Étudesd’impactshumains Étudesd’impactssurlaqualitédevieautravail

Psy outil 23 outil 24 outil 25 outil 26 outil 27

cho logie du chan ge ment et focus groupes.................. 80 ............................................. 82 ................................................................... 84 .................................................................................. 86 ........................................................................ 88 ......................................................................................... 90

Lacourbed’apprentissageduchangement Les7marchesduchangement L’arbreàpersonnages Scénariorose/scénarionoir Ateliermétaphore

Dossier 5

La communi cation du chan ge ment outil 28 Lamatriceattractivité/crédibilité outil 29 Lemixcom outil 30 Leplandecommunication outil 31 Lekitdecommunication outil 32 Lespiègesdelacommunication

............................................ 92 .............................................................. 94 ..................................................................................................... 98 .......................................................................... 102 .............................................................................104 ...............................................................106

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la b oîte à outils DE LAC oNDuITE DuCHANGEME NT

Dossier 6

La for ma tion du chan ge ment outil 33 Analysedesbesoinspédagogiques outil 34 Leplandeformation outil 35 Lalogistiquedeformation

...........................................................108 ............................................................ 110 .................................................................................... 114 ........................................................................... 118

Dossier 7

Dossier 8

Dossier 9

L’accom pa gne ment du chan ge ment outil 36 outil 37 outil 38 outil 39

........................................ 120 .................................................................................... 122 ............................................................... 124 ............................................................ 126

Leplandetransition Lepland’évolutionmanagériale Lesateliersdecodéveloppement Lagestiondesrelationssocialesetdesinstances représentativesdupersonnel.................................................................... 128 ........................................ 130 L’humourcommefacilitateurduchangement

outil 40

................................................................ 134 ...................................................................................... 136 verbatim....................................................................................140 desactionsdeCDC......................................... 142 ..................................................................................... 144

Le pilo tage du chan ge ment outil 41 LebaromètreICAP outil 42 Enquêtede outil 43 Tableaudeborddesuivi outil 44 Analysedesrisques 20questionsclésàposeràunprestatairedeconduite outil 45 duchangement.............................................................................................148 ................................................................... 150 Indicateursdetransformation .................................................................................. 152 Lesenquêtessociales

outil 46 outil 47

Mana ger le chan ge ment outil 48 Lesmotsduchangement outil 49 LemodèledeKotter outil 50 Lacourbedel’engagement outil 51 Atelier outil 52 LagrilleRACI outil 53 Leseaudepoissons outil 54 Lemodèledusensautravail outil 55 Le outil 56 L’intelligencedesituation outil 57 Lesréseauxapprenants

......................................................................... 156 ............................................................................ 158 .................................................................................... 160 ........................................................................ 164 Work Out........................................................................................... 166 ................................................................................................ 168 ..................................................................................... 170 ..................................................................... 172 daily mana ge ment.................................................................................. 176 ........................................................................... 178 .............................................................................. 182

Bibliographie.................................................................................................................... 186

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LaBoîteàoutils, Moded’emploi

Commentutiliser lesQRcodesdecelivre?

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Découvrezlescontenusinteractifssurvotre smartphone.

Lesoutilssont classéspardossier

L’intérêtdelathématique vuparunexpert

unmenudéroulant desoutils

la b oîte à outils DE LAC oNDuITE DuCHANGEME NT

Lareprésentation visuelledel’outil

unevidéoou unliendirect

L’outil ensynthèse

L’essentiel enanglais

unapprofondissement pourêtreplus opérationnel

unesignalétique claire

Lesapports del’outil etseslimites

uncaspratique commenté

Dos sier

stra té gie DE Chan ge ment

« Le pro grès ce n’est rien d’autre que la révo lu tion faite à l’amiable »

Victor hugo

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Dossier

« Pen ser le chan ge ment au lieu de chan ger le pan se ment »

CettecitationdeFrancisBlancherésumeassezbienàlafoislespratiquesetlesvoiesde progrèsenconduiteduchangement.Laconduiteduchangementestsouventmobiliséeen «modepompier»,lorsqu’unprojetrencontredesdifficultés. Pour éviter ces dernières et faire réussir un projet, nous préconisons l’intégration de la conduiteduchangementleplusenamontpossibleetlaformalisationd’unestratégiequi conditionneralesoutilsetlesmodalitésd’interventiondelaconduiteduchangement.

L’impor tance du contexte

L’objectif de la conduite du changement réside dans la recherche d’adhésion des bénéfi ciaires.Pourcela,nouspréconisonsl’utilisationdedifférentsoutilsdontl’efficacitédépend deleurmobilisationenfonctionducontexte. Lastratégieduchangementapourobjectifdevousameneràavoirdifférenteslecturesdu contexteduchangement,afindechoisirlesmeilleursoutils,maisaussidesavoircomment utiliser au mieux ces derniers. Nous proposons les outils suivants pour la compréhension duprojetetdesoncontexte,maisaussipourdéterminerlesmeilleuresmodalitésdemise enœuvredelaconduiteduchangement.

les outils

1 Lesgrandsauteursenconduiteduchangement......14

2 Territoiresdelaconduiteduchangement..................16

Internalisationouexternalisationdelaconduite duchangement..................................................................18

4 Aptitudeauchangement................................................22

5 L’hypercubeduchangement.........................................24

Grilledecadragedelaconduite duchangement............................................................... 28

Dimensionnementdel’équipeconduite duchangement.................................................................34

8 Feuillederoutedelaconduiteduchangement.......36

Lesgrandschiffresdelaconduite duchangement.................................................................38

10 KurtLewin:unauteurderéférenceenconduite

duchangement................................................................ 40

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outil 1

les grands auteurs en conduite du chan ge ment

les granDs a uteurs en ConDuite Du Chan ge ment

Négocié

Auteurs périphériques

Argyris

Gioia

Weick

Auteurs principaux

Greenwood et Hinings

Orlikowski

Balogun

Lewin

Mintzberg

Nonaka et Takeuchi

March

Sainsaulieu

Alter

Kotter

Van de Ven

Schein

Pettigrew

Beckhard

Kanter

Bateson et Watzlawick

Miller et Friesen

Bareil et Savoie

Kets de Vries

e r u t p u R

t n e n a m r e P

Johnson et Scholes

Allaire et Firsirotu

Tushman et Romanelli

Hannan et Freeman

Source:AutissierD.,VandangeonI.,VasA.,Conduite du chan ge ment : concepts clés,Dunod,2010.

Imposé

en résumé

Insight

Héraclite, phi lo sophe du mobilisme,disaitque l’onnesebaignejamaisdeuxfoisdanslamême eau du fleuve. Le changement est un concept intemporel que l’on retrouve aussi bien en philosophie, en sociologie, en psychologie, en sciences politiques et dans les sciences de la nature.Entantquecomposantedesorganisa tionsetconceptgestionnaire,lechangementa fait l’objet de nombreuses publications consti tuant son périmètre. Ces publications sont autantdeclésdecompréhensionetd’opération nalisationdelaconduiteduchangement.

Heraclitus, a phi lo so pher claiming for an ever- present change in nature, once said that one can never bathe twice in the same river. Change is a timeless concept that can be found in philosophy, sociology, psychology, political science and the natural sciences. Change as an organization and mana ge ment concept has been the subject of numerous publi ca tions, thereby constituting its theoretical and operational scope. These publi ca tions are keys to your understanding and operationalization of change mana ge ment.

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Dossier 1 STRATÉGIEDE CHANGEMENT

Pour quoi l’uti li ser ?

objec tif Dans leur ouvrage Conduite du chan ge ment : concepts clés1,DavidAutissier,Isabelle Vandangeon et Alain Vas proposent des syn thèses de 25 grands auteurs en conduite du changement de ces 50 dernières années. Ces auteurs ont été regroupés en quatre catégories qui correspondent aux défini tions qu’ils proposent du changement. Ces quatre catégories sont des clés de lecture et d’opérationnalisationduchangement.

Contexte La caractérisation d’un changement au tra versd’unrepéragethéoriquepeutsefaireen amontdulancementd’unchangement.Lefait deseréférerrégulièrementàcesécritsconsti tue une forme d’apprentissage continu sur le thèmeduchangement.

Comment l’uti li ser ?

étapes Les dirigeants mettent souvent en avant leur difficultéàdéterminers’ilsdoiventêtreinjonc tifs dans les projets de changement qu’ils portent. À quel niveau doiventils mettre le curseurdel’impositionoubiendelanégocia tion?L’autrequestionqueseposentsouvent les dirigeants réside dans le rythme du chan gement:lechangementdoitilêtreintégréau fonctionnementquotidiendel’organisationet ainsi être considéré comme permanent, ou bien fautil en faire un événement exception neldelaviedel’organisation(créerunerup ture) ? Ces deux questions nous ont permis d’avancerlamatriceprécédente,quiillustre4 typesdechangements.

1 David Autissier, Isabelle Vandangeon, Alain Vas, Conduite du chan ge ment : concepts clés, Dunod, 2010.

. t i l é d n u t s e

e é s i r o t u a n o n n o i t c u d o r p e r

e t u o T – d o n u D ©

outil 1

Comme le men tion nait Winston Churchill, « Il n’y a rien de néga tif dans le chan ge ment, si c’est dans la bonne direc tion ».

Changement dirigé

Changement pro posé

Changement continu

i le changement émerge dans l’organisation de manière non organisée. i : le changement est proposé par la direction en termes de résul tatsattendusetdeplanningàrespecter. :l’impulsionduchange i ment est donnée par la direction de manière injonctive avec une contrainte de réalisa tion forte et une marge de négociation assez faible. i parcequelafinalité du changement n’est pas figée au préalable, les acteurs se voient proposer des méthodes de travail et des échéances dans une logique d’expérimentation.

Changement orga nisé :

métho do logie et conseils Lesauteursmentionnésdansleschémaetleur classificationconstituentdesgrillesdelecture du changement pour mieux l’appréhender et letraiterdemanièreopérationnelle.Enlisant des travaux théoriques, vous développerez votre sensibilité au changement et votre intelligibilitéd’unconceptcomplexe. ■

■

Avan tages Le chan ge ment ne se pro duit pas for cé ment parce qu’il est utile et demandé. Il a bien d’autres variables qui influ encent sa réa li sa tion. Afin de comprendre toute la complexité du chan ge - ment, nous vous invi tons à par cou rir quelques réflexions théo riques le concer nant.

■

Pré cau tions à prendre Si vous n’avez pas le temps de lire les articles et les livres des auteurs men tion nés, sachez que les 3 auteurs majeurs sont Kurt Lewin, Rosabeth Moss Kanter et John Kotter dont les tra vaux sont à l’ori gine de nom breux outils de la conduite du chan ge ment.

t n e m e g n a h c u d e t i u d n o c n e s r u e t u a s d n a r g s e L

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outil 2

ter ri toires de la conduite du chan ge ment

Défi nir les Champs Du Chan ge ment

Stratégies de changement

Montée en compétences des managers

Accompagnement des projets

Développement de la culture du changement

Développement de la qualité de vie au travail

Pilotage global de la transformation

Évaluation de la capacité à changer

en résumé

Insight

La conduite du chan ge ment a trop souvent été limitée à l’accompagnement des projets. Laconduiteduchangementetplusgénérale mentlagestionduchangementpeutsematé rialiser par d’autres champs d’intervention représentéssouslaformede sept territoires qui traitent chacun d’une problématique et structurent le mode d’intervention. un chan gement peut traiter de tout ou partie de ces septterritoires.

Change mana ge ment has too often been only considered as a supportive task under project mana ge ment. Managing change, and more generally Change Mana ge ment, can be processed by other fields of inter ven tion. These are represented in the form of seven territories each dealing with a problematic that struc ture a method of inter ven tion. Managing an organizational change project can include all or part of these seven territories.

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outil 2

L’ana lyse ter ri toriale de la conduite du chan ge ment défi nit pour un chan ge ment les manières de l’aborder.

Dossier 1 STRATÉGIEDE CHANGEMENT

Pour quoi l’uti li ser ?

objec tif Lorsque vous devez réaliser un changement, dansquelleproblématiquedegestionduchan gement vous situezvous ? Devezvous mettre enplacelaconduiteduchangementquiaccom pagneledéploiementd’unprojetoubiendéve lopperlescompétencesdesmanagersouencore veilleràlaqualitédevieautravail?Nousvous proposons sept champs de gestion du change mentquivouspermettentdemieuxcernervotre changementetletraitementdeceluici.

Contexte L’analyse territoriale de la conduite du chan gement se fait tout au début d’un projet afin d’envisager les modalités les plus appropriées. Celapeutsefaireaveclesprincipauxdécision nels du changement et ceux qui géreront les dispositifsd’accompagnement.

Comment l’uti li ser ?

étapes À partir d’une courte description du change ment envisagé (objectifs, cibles, principales étapes),ungroupedetravaildéfinitsilechan gement en question traite de tout ou partie desseptchamps. . i Champs 1 - Les stra té gies de chan ge ment Enfonctionducontexte,duchangementetdes populationsimpactées,ilfautdéfinirquelleest lameilleurestratégiedechangementàmettre enplace. i Champs 2 - Professionnalisation des mana - gers au chan ge ment. Ce sont les actions de formation et de sensibilisation des managers àlagestionduchangement. i Champs 3 – Accom pa gne ment des pro jets. Lechangementestréaliséparlamiseenplace d’unprojetavecundébut,unefin,desétapes, deslivrablesetdesressourcesspécifiques.un lot«conduiteduchangement»traitegénéra

. t i l é d n u t s e

e é s i r o t u a n o n n o i t c u d o r p e r

lement des études d’impacts, de la communi cation,delaformationetdudéploiement. i Champs 4 - Déve lop pe ment de la culture du chan ge ment.Moinsdansunobjectifbalistique etdavantagededéveloppementàlongterme, il s’agit de développer la capacité à changer despersonnesetdesgroupes. Champs 5 – Déve lop pe ment de la qua lité de i vie au tra vail.Ils’agitdes’assurerdel’impact d’unchangementsurlaqualitédevieautravail despersonnes. Champs 6 - Pilo tage glo bal de la trans for - i ma tion. Cela consiste à construire des outils qui listent et évaluent tous les changements encoursetàvenir.Celapeutsefairepardes indicateursfinanciers(CoûtetRoI)maisaussi pardesindicateursmesurantlaréalisationdes changementsattendus. i Champs 7 – Éva lua tion de la capa cité à chan ger.L’évaluationd’unecapacitéduchan gement individuelle et collective peut faire l’objetd’uneévaluationentantqu’actifimma tériel.

métho do logie et conseils L’analyse territoriale peut aussi être utilisée « en mode audit » pour analyser les pratiques de gestion du changement existantes, permet tant ainsi de voir les champs couverts par ces dernières.■

■

Avan tages L’ana lyse ter ri toriale de la conduite du chan ge - ment per met de s’inté res ser à d’autres manières de gérer le chan ge ment que celui en mode pro jet et ouvre des pos si bi li tés variées de déploie ment.

■

Pré cau tions à prendre Vos pro jets de chan ge ment peuvent avoir plu - sieurs champs pour leur trai te ment, c’est d’ail leurs la majo rité des cas. Ne limi tez pas le déploie ment de votre chan ge ment à un seul champ.

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t n e m e g n a h c u d e t i u d n o c a

e d s e r i o t i r r e T

outil 3

inter na li sa tion ou externalisation de la conduite du chan ge ment ?

Qui fait la ConDuite Du Chan ge ment ?

Qui fait la conduite du changement ?

Externe

Mixte

Interne

■ Gestion des contrats de consulting en conduite du changement ■ Interlocuteurs internes

■ Méthodes et outils ■ Positionnement du dispositif interne ■ Intervenants internes en mode réseau et/ou consultants internes

en résumé

Insight

Ini tia le ment réa li sée par des cabi nets de conseil, la conduite du changement a été dansunpremiertempsexternalisée.Depuisles années2000,certainesentreprisesontentre prisuneinternalisationdelaconduiteduchan gementdemanièretotaleoupartielleencréant leurméthodologieetenprofessionnalisantdes expertsinternes.

Originally conducted by consulting firms, change mana ge ment was then outsourced by organizations. Since the 2000s, some companies began internalizing some parts or all of the change mana ge ment process, thereby creating their own methodologies and professionalizing their own experts.

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outil 3

L’inter na li sa tion de la conduite du chan ge ment consti tue une évo lu tion majeure dans l’appro pria tion du chan ge ment par les entre prises.

Dossier 1 STRATÉGIEDE CHANGEMENT

Pour quoi l’uti li ser ?

objec tif Pour une meilleure réussite des projets, pour diminuerlescoûtsdeconsultance,pourmieux utiliser les ressources internes et pour déve lopperunecultureduchangement,deplusen plus d’entreprises font le choix de l’interna lisation totale ou partielle de la conduite du changement.

Contexte une enquête menée en 2011 par la chaire ESSEC du changement avait montré que la conduiteduchangements’internalisaitdepuis environ 2006. Dans la majorité des grands groupesfrançaisinterrogés(51%),laconduite du changement est internalisée – au sens où une entité interne de conduite du change ment a la capacité de réaliser tout ou partie des actions d’accompagnement et de forma tiondanscedomaine. Parailleurs,90%desentreprisesinterrogées mentionnent que leur décision d’internalisa tionestintervenuedepuis2006.

Comment l’uti li ser ?

étapes Dans 65 % des entreprises interrogées, la conduite du changement dépend de la direc tiondesRessourceshumaines.Dans20%des entreprisesinterrogées,ellerelèvedeladirec tion des Systèmes d’information et dans les 15%restants,elleestrattachéeàlaDirection générale. Les étapes d’internalisation de la conduiteduchangementsontlessuivantes: i gementpouruneentrepriseetdesoncoût. i — —

Choix de l’inter na li sa tion Internalisationtotaleoupartielle? Qui prend en charge le dispositif d’interna lisation? Quellessontlesméthodesetoutilsproposés?

en conduite du chan

Éva lua tion du besoin

aveccinqquestions:

—

. t i l é d n u t s e

e é s i r o t u a n o n n o i t c u d o r p e r

—

Quelleestl’offredeservicesproposée(for mation,cadrageet/ouaccompagnement)? Qui seront les experts « conduite du chan gement»internes:desconsultantsinternes oubiendespersonnesdemétieraniméesen moderéseau? Pilo tage de l’inter na li sa tion

etanimationde

i lafilièreinterne.

métho do logie et conseils Lesstructuresdédiéesàlaconduiteduchan gementpeuventopterpourplusieursmodèles d’organisation. Nous en avons identifié trois principaux: lemodèleduconsultinginterne,danslequel i des consultants interviennent en internes accompagnement des projets et/ou dans la formationdessalariés; i lemodèleduréseauinterne,quirelielesinter venants de différentes directions de l’entre prisequiendossentalorsunrôled’expert.La cellule de conduite du changement est ainsi ancréedanslesmétiers; le modèle du consulting externe : la struc i ture de conduite du changement sélectionne lessociétésdeconseilexternesquiintervien dront et peut même aller jusqu’à contractua liseravecelles.

■

Avan tages L’inter na li sa tion de la conduite du chan ge ment consti tue une oppor tu nité de déve lop per la culture des entre prises et à faire du chan ge - ment une compé tence clé. La plu part des grands groupes ont mené ou mènent des expé ri men ta - tions et/ou des déploie ments de ce type.

■

Pré cau tions à prendre L’option de la mixité avec des apports externes d’experts semble être la for mule la plus opti - male pour évi ter des formes de rou tines et d’en- ferme ment sur le sujet du chan ge ment.

? t n e m e g n a h c u d e t i u d n o c a

e d n o i t a s i l

a n r e t x e u o n o i t a s i l

a n r e t n

— 19 —

suite outil 3 

outil 3

inter na li sa tion ou externalisation de la conduite du chan ge ment ?

Comment être plus effi cace ?

Les entreprises ayant fait le choix de l’inter nalisation le font en général selon deux stra tégies qui sont la création d’une structure dédiéesoubienl’animationd’unréseau. Letableausuivantdonneles grandscaracte ristiques de ces deux formes d’internalisa

tion. Des exemples d’internalisation de la conduite de changement sont développés l’ouvrage Méthode de conduite de dans changement,3 e édition (Autissier, Moutot, 2013,Dunod).

Créa tion d’une struc ture de conduite du chan ge ment

Type de struc ture

Entitélourdecomprenantune équipedeconsultantsinternes

Pro fil type des acteurs professionnalisés

Desconsultantsinternesenpriorité

Créa tion d’un réseau de compé tences en conduite du chan ge ment

Entitélégèrede2ou3personnes

Desmanagersrelais+desacteurs enchargedeprojetsdechange ment

Coûts

Forces

Fai blesses

Structure:trèsélevés

Exploitation:moyens

Structure:trèsfaibles

Exploitation:élevés

Rapidité,largeurduspectrede déploiement

Résistancesdesdirectionspouvant s’opposeràl’entitéquiporteledis positif,coûtdestructure,difficulté demaintenirlaproductivitéetla compétence(turnover)surune équipedeconsultanceinterne

Légitimité,compétenceaucœurdes métiersetdestransformations,sou tiendesdirections

Maintiendelacompétence(chan gementdepostedespersonnes), tempsnécessaireaudéploiement

Lechoixentrecesdeuxconfigurationsresulte de la culture de l’entreprise en termes de gestion de projet mais aussi de capacité à gérer des experts de manière indépendante.

Sil’entreprisen’estpascomplètementmature parrapportàcesdeuxnotions,nousconseillons l’optionduréseaudecompétences.

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Dossier 1 STRATÉGIEDE CHANGEMENT

outil 3

Cas du Dispositif Litchi chez EDF1

Le dispositif Litchi chez EDF a consisté à produire un référentiel méthodologique de conduite du changement en insistant sur les productionsàréaliserpouropérationnaliserla conduiteduchangementdanslesprojets.une méthodeentroisphasesetseptlivrablesaété proposéeetmisesurunsiteintranetpourêtre accessibleàl’ensembledel’entreprise. Desformationsàlamétho

La boîte à outils de la conduite du changement

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