L’ÉVOLUTION DES PRATIQUES STRATÉGIQUES

Même si toutes les entreprises ne choisissent pas la même stratégie, il semble possible de repérer quatre grandes périodes caractérisées par des tendances stratégiques fortes menées par des entreprises mondiales.

■ Les années 1910 à 1930

Les grandes enterprises choisissent majoritairement,mais pas exclusivement,des stratégies de spécialisation, c’est-à-dire qu’elles se développent sur un seul produit ou une seule activité. Elles maîtrisent bien leurs competences pour produire en grande série,dégager des économies d’échelle en rationalisant les productions standards ; le marché est en phase de démarrage et de forte croissance ; la demande est souvent plus forte que l’offre (exemple : Henry Ford et la production de la fameuse Ford T).

■ Les années 1930 à 1950

Puis, pour mieux maîtriser l’ensemble des étapes de transformation, les coûts, les délais, tout en se développant,les grandes firmes optent pour des strategies d’intégration verticale. Elles contrôlent toute la filière de production, même si certaines étapes se développent à l’étranger (exemple:Michelin intègre toutes les étapes,de la plantation d’hévéas en Indochine jusqu’à la fabrication du pneumatique à clermont-ferrand).

■ Les années 1950 à 1980

Les grandes entreprises ont privilégié alors pour se développer des stratégies de diversification, sur plusieurs produits et/ou plusieurs marchés afin de répartir les risques, de capter de nouvelles activités. Cette forme de croissance a conduit à une taille plus difficile à gérer et à une complexité des procédures de fonctionnement des organisations (exemple : BSN qui,en integrant GervaisDanone, se trouve très diversifié dans le verre et l’agro-alimentaire).

■ Les années 1980 à 1990

Les choix stratégiques correspondent à des combinaisons des stratégies précédentes.

R.E.Miles et C.C.Snow(1) parlent en 1984 de stratégies de réseaux, associant un recentrage sur le métier et les compétences de base (specialization )et une externalization des activités moins bien maîtrisées par des pratiques de coopération.

Ainsi des entreprises indépendantes et autonomes sont quasi intégrées par des alliances plus ou moins larges et plus ou moins durables (exemple:Air France se recentre sur le transport aérien en vendant ses activités hôtelières, touristiques, et meme son activité «charter»).

Pour synthétiser cette évolution, Desreumaux(2) parle de « phénomène de balancier » ou de « flux et de reflux » ; chaque tendance stratégique conduisant à des choix organisa tionnels qui sont remis en cause à l’étape suivante. Là encore, il est important de noter que les orientations stratégiques ne peuvent être déconnectées des choix d’organisation et réciproquement.

■ La fin des années 90

Le terme de globalisation est employé pour définir les mouvements stratégiques de cette période.En effet,pour faire face à la mondialisation des marchés et à la montée des exigences des actionnaires en termes de création de valeur, les enterprises ont poursuivi le mouvement de recentrage sur leur cœur de métier générateur de valeur. Les stratégies de recentrage, de concentration et d’externalisation ont donné lieu à des fusions gigantesques par la taille des enterprises concernées et le montant des capitaux engages (exemple: en 1999 et 2000,Time Warner avec AOL, Total avec Fina et Elf,Vivendi avec Seagram-Universal, FranceTelecom avec Orange,Dailmer Benz avec Chrysler, etc.).

Cependant, une fusion sur deux ne répondant pas aux attentes de ses initiateurs, ce mouvement de forte concentration est partiellement remis en cause. Aussi, les entreprises continuent de développer des stratégies d’alliance (exemple : Air France a initié l’alliance Skyteam avec AeroMexico, Delta et Korean Air) et développent des places de marché grâce à internet (exemple : Carrefour-Promodès, Sainsbury, Sears, Métro, ont développé GlobalnetExchange). Ces cyberalliances permettent une concentration des achats et une concertation des actions sans la lourdeur et la rigidité d’une fusion.

■ Les années 2000: éthique et RSE (responsabilité sociale de l’entreprise) vs financiarisation

Les dérives sociales et morales des activités économiques ont toujours été dénoncées. Le capitalisme est souvent considéré comme immoral ou amoral, et des patrons du xixe siècle ont essayé d’introduire une dimension sociale avec le paternalisme entrepreneurial (J.B.Godin et son familistère à Guise, par exemple).

Aujourd’hui,les pressions de la société civile, tant dans le domaine de l’emploi, des salaires et des conditions de travail que dans celui de l’écologie, sont devenus à la fois plus fortes (usage des réseaux sociaux) et plus contingentes (pression du chômage), mais incitent cependant les enterprises à intégrer des variables sociales et sociétales dans leur stratégie.

Ainsi, l’éthique est appréhendée aujourd’hui, dans le monde économique des entreprises, comme les comportements attendus des décideurs et des gestionnaires en situation face à leurs responsabilités socials et sociétales : honnêteté, transparence, démocratie, participation à la vie sociale locale, lute contre les pollutions. Mais, dans le même temps, la financiarisation des activités a rendu les exigencies des marchés financiers beaucoup plus contraignantes.

Aujourd’hui, les tendances stratégiques intègrent donc à des degrés divers des décisions portant sur ces champs : respect des salariés avec des conditions de travail correctes,information des clients et des actionnaires sur leurs produits et stratégies, prise en compte des effets pollutants des activités,participation à la vie locale et sociale par le mécénat, sponsoring, culturel ou sportif, placement dans les fonds éthiques. En tunisie l’exemple type revient à la Compagnie des Phosphates

de Gafsa et au Groupe chimique tunisien, principal pollueurs de l’ère dictatorial rattrappés par la revolution de 2011.

Ce sont des investissements socialement responsables pour les entreprises qui gèrent ainsi une nouvelle variable stratégique : l’éthique de la gestion et la responsabilité sociale de l’entreprise.

Les choix stratégiques s’en trouvent donc complexifiés en raison de cette contradiction dans le temps stratégique : « courtermisme » des marchés financières d’une part et vision sociétale et écologique à beaucoup plus long terme.