Mati re : Knowledge Management Enseignante : I. FLISS
Niveau : I.I. 3- ISID A-U : 2016-2017
Projets de gestion de connaissances
Etude de cas 1
La Soci t Europ enne de Propulsion (SEP) et le Centre National dEtude Spatiales ont souhait introduire dans
leurs bureaux d tudes les m thodes permettant de capitaliser et denrichir les connaissances g n r es dans leurs
projets de d veloppement. Pour ce faire, un projet a t lanc dans ce cadre afin de mettre en place un outil qui
permet de constituer une base de connaissances dans le domaine des avant-projets de turbopompes appel
ELACT (Environnement Logiciel dAide la Conception de Turbopompes).
Les activit s principales dun avant-projet de TURBOPOMPES sont la v rification de la coh rence et de la
compl tude du cahier de charges, l laboration darchitecture viable, la s lection dune ou plusieurs architectures
de r f rence tudier fonctionnellement et les tudes dam nagement.
Loutil ELACT nest pas d di uniquement au domaine des turbopompes spatiales. Plus g n ralement, la base de
connaissances doit permettre la tra abilit des historiques de conception de syst mes technologiques
complexes en phase de conception pr liminaire. Lhistorique de conception est une structure combin e
dinformations, qui associe la description de lobjet de conception, la description des activit s qui le modifient, et
la description de lorganisation r alisant ces activit s. Lhistorique de conception est repr sent e la fois par la
trace des volutions successives du produit et par la logique de cette progression. Les connaissances qui sont
capitalis es dans ELACT, sont des connaissances de projet .
ELACT propose une structuration de ces connaissances et permet leur acc s par des moyens de navigation.
Ainsi, cette structuration permet-elle dacc der aux principaux points clefs dun projet de conception, tels que les
configurations tudi es, les choix technologiques, les justifications, les dates les ressources utilis es, les
blocages, les goulets d tranglement, et les d fauts dorganisation. La masse dinformation que repr sente la liste
exhaustive de tous les apports et modifications la turbopompe, est difficilement exploitable et trop co teuse
capitaliser. Les utilisateurs dELACT ne capitalisent que le d roul macroscopique du processus, appel
aussi le processus global de conception. Les fonctions g n rales dELACT se r sument en quatre actions :
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" R utiliser lexp rience que constituent les choix technologiques et leurs justifications ainsi que les
dysfonctionnements organisationnels du pass ;
" Suivre et planifier les volutions du produit et les activit s dun projet en cours, en se basant sur lexp rience
du pass
" Evaluer les solutions propos es en fonction des contraintes organisationnelles et budg taires ayant
conditionn es un projet ;
" Comprendre les raisonnements qui ont d bouch sur une solution et qui la justifient globalement depuis le
besoin, et en tenant compte des apports de chacun des acteurs.
ELACT doit tre une plate-forme r pondant aux deux besoins de capitalisation et de r utilisation. Larchitecture
conceptuelle de la base de connaissances ELACT est compos e de mod les de produits, dactivit s,
dorganisation et dune couche dite cognitive.
Travail faire :
1. Quels sont les enjeux de la gestion de connaissances pour Soci t Europ enne de Propulsion (SEP) et le
Centre National dEtude Spatiales ?
2. Quels sont les objectifs assign s loutil ELACT ?
3. Quelles sont les connaissances capitalis es dans ELACT ? Pour chaque connaissance recens e, pr cisez si
elle est tacite, explicite, individuelle ou collective.
4. D crivez le principe dELACT.
5. Quelles sont, selon vous, les conditions organisationnelles, culturelles, etc. que la Soci t Europ enne de
Propulsion (SEP) et le Centre National dEtude Spatiales doivent r unir pour garantir le succ s de leur
projet de gestion de connaissances ?
Etude de cas 2
Filiale dune grande compagnie internationale, lentreprise ARF a pour activit le conseil en management.
Depuis sa cr ation en 1981, lentreprise a connu une grande expansion en Tunisie, lieu de sa cr ation. Ses clients
sont de plus en plus nombreux et son chiffre daffaires ne cesse de cro tre. Lactivit dARF sarticule autour de
deux axes : le conseil en management des ressources humaines et organisation et les tudes strat giques. ARF
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vend ses conseils tous les secteurs conomiques. Mais ce sont surtout les banques et les entreprises de grande
taille, publiques et internationales, qui constituent ses principaux clients. La consultance chez ARF se fait
g n ralement par quipe de 5 8 personnes dirig e par un expert ayant une exp rience dans le domaine
dintervention. En 2003, ARF comptait 8 seniors, 40 juniors et 50 consultants managers.
Lentreprise ARF a connu ces derni res ann es un d veloppement rapide. Elle devient une r f rence
incontournable sur le march et son carnet de commande est bien fourni. Le d veloppement rapide de ses
activit s, mais aussi le d part inopin de certaines de ses ressources ont pouss lentreprise recruter des jeunes
cadres et les int grer rapidement dans la structure. La strat gie de lentreprise vouloir intervenir tous objectifs
(prix fortement concurrentiels, d lais raccourcis et prestations de qualit ) et en tous lieux et le d part inattendu
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de certains consultants, parfois de grande exp rience, ont eu pour effet de perturber le fonctionnement de
lentreprise. Certains clients se plaignent des retards enregistr s et mettent parfois en doute la qualit des experts
engag s. Au sein m me de lorganisation, des conflits cach s entre les membres voient le jour et la cha ne de
commandement para t parfois incertaine. Pour le Directeur G n ral comme pour des experts seniors, ARF
nest plus la m me . La coordination de lensemble est de plus en plus malais e et le pouvoir dint gration et
de contr le para t aujourdhui incertain ajoutent-ils. Les pratiques et les proc dures de travail se perdent de
vue, les habitudes de coop ration et dentraide aussi. . Les expertises acquises et valid es par les diff rents
consultants ne sont pas mises en partage et sont souvent ignor es ou non comprises par les nouvelles recrues. Il
faut, chaque mission, r apprendre de nouveau disait le senior charg des ressources humaines. Or si
certaines exp riences pass es taient crites noir sur blanc, conserv es et r utilis es, lentreprise pourrait r duire
ses co ts et mieux r ussir sur le march pr cise le rapport.
Pour pallier ces insuffisances, la direction d cide l laboration et la mise en place dun Programme de Gestion
de Connaissances (PGC). ARF sagrandit chaque jour et la constitution dun r f rentiel collectif traduisant
ses pratiques et ses proc dures sav re une action urgente , soutient convaincu le Directeur G n ral. Par un tel
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programme, le but est de sauver notre me, de sauvegarder nos pratiques lorigine de notre r ussite et de les
faire partager par tous .
Le projet PGC est une strat gie de codification des savoirs. Il consiste consigner formellement les diff rents
l ments dexpertise disponibles, les stocker et les rendre accessibles tous les membres. Par la collecte,
lemmagasinage et lessaimage des informations touchant lensemble des pratiques professionnelles circulantes,
ARF constitue sa banque de savoirs et permet ainsi tous ses consultants den prendre connaissance, de discuter
de leurs forces et limites et den am liorer, si possible, le contenu et les proc s.
Le PGC serait un portail qui se veut, la fois, informatif et interactif; un d p t et un changeur did es. A partir
des savoirs pr sentement d tenus, chacun des experts seniors, en loccurrence, est invit crire dans un langage
clair et accessible ce quil consid re comme essentiel pour entamer une pratique donn e et r ussir une
consultance. Au regard des missions accomplies, des exp riences v cues, des difficult s rencontr es et des voies
daction possibles, chaque expert nonce ce quil consid re comme primordial retenir : les informations
recueillir, les proc dures et d marches suivre, les choix privil gier et les cueils viter. La description des
pratiques retenues et lensemble des recommandations sont consign s et regroup s dans un annuaire collectif
appel les Pages Jaunes ARF . La diffusion via un syst me intranet de ce guide permet leur mise disposition
au profit de tous les membres. Cette banque de bonnes pratiques et de conseils est accessibles tous les
participants. Tous les consultants peuvent non seulement en faire usage mais aussi les changer, les critiquer et
proposer, si possible, leur renouvellement soutient le senior des ressources humaines. Dailleurs, l laboration
de ces pages jaunes nest pas propres aux experts seniors seulement, les juniors aussi peuvent y participer en
soumettant leurs apports et suggestions leur chef hi rarchique.
Durant les deux ann es qui suivirent le lancement du projet, quelques dizaines de pages jaunes ont t
r alis es. En janvier 2006, on compte 43 fiches, 29 portant sur la gestion des ressources humaines, pour la
plupart construites par le senior mod rateur, et 14 sur les tudes strat giques et commerciales.
Trois ans apr s sa mise en place, le PGC de ARF nest plus dactualit . Il est per u, par plusieurs consultants
seniors et juniors, comme un projet d cevant . Le premier responsable de lentreprise parle m me dun
chec, dune exp rience oublier . Une premi re valuation men e par la Direction G n rale au premier
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trimestre de lan 2006 r v le en effet, que le PGC na pas b n fici de lint r t constant n cessaire et les Pages
Jaunes sont de moins en moins consult es et rarement enrichies. Le taux dacc s au portail est pass de 60 %
lors des deux premi res ann es moins de 10 % au d but de lan 2006. Aujourdhui, affirment nombreux
consultants contact s, plus personne ne regarde le portail, plus personne ny croit; aucun ny crit quoi que soit.
Selon eux, les Pages Jaunes ont rendu l me; cest un projet enterrer . Outre l chec des Pages Jaunes , le
syst me intranet et les forums de discussion mis en place nont pas donn , non plus, les r sultats attendus. Ils
furent rapidement d laiss s ou d vi s de leur objectif initial d change pour d lib rer et am liorer les pratiques.
Les remarques dun consultant senior sont significatives. Il disait : Tr s vite, tout le monde sest d senchant .
Quelques mois seulement apr s leur mise en fonctionnement, les gens ne trouvent plus du plaisir discuter et
changer. La discussion, cest toujours la m me chose : les inexp riment s posent des questions, parfois
pertinentes et parfois non, et les experts ny r pondent que rarement. Avec le temps, on se rend compte que cette
affaire ne marche pas. Aujourd'hui, seulement quelques uns continuent y recourir pour s changer plut t des
blagues et des informations sans rapport avec le travail.
Travail faire :
1. Quelles sont les connaissances utilis es dans ARF ? Pour chaque connaissance recens e pr cisez
son type.
2. Quels sont les objectifs assign s au PGC ?
3. D crivez le principe du PGC.
4. Quels sont les outils utilis s dans PGC ?
5. Quelles sont les principales causes de l chec du PGC ?
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