Knowledge Management Project

4. Décrivez le principe d’ELACT. 5. Quelles sont, selon vous, les conditions organisationnelles, culturelles, etc. que la Société Européenne de Propulsion (SEP) et le Centre National d’Etude Spatiales doivent réunir pour garantir le succès de leur projet de gestion de connaissances ?

Etude de cas 2 Filiale d’une grande compagnie internationale, l’entreprise ARF a pour activité le conseil en management. Depuis sa création en 1981, l’entreprise a connu une grande expansion en Tunisie, lieu de sa création. Ses clients sont de plus en plus nombreux et son chiffre d’affaires ne cesse de croître. L’activité d’ARF s’articule autour de deux axes : le conseil en management des ressources humaines et organisation et les études stratégiques. ARF vend ses conseils à tous les secteurs économiques. Mais ce sont surtout les banques et les entreprises de grande taille, publiques et internationales, qui constituent ses principaux clients. La consultance chez ARF se fait généralement par équipe de 5 à 8 personnes dirigée par un expert ayant une expérience dans le domaine d’intervention. En 2003, ARF comptait 8 seniors, 40 juniors et 50 consultants managers. L’entreprise ARF a connu ces dernières années un développement rapide. Elle devient une référence incontournable sur le marché et son carnet de commande est bien fourni. Le développement rapide de ses activités, mais aussi le départ inopiné de certaines de ses ressources ont poussé l’entreprise à recruter des jeunes cadres et à les intégrer rapidement dans la structure. La stratégie de l’entreprise à vouloir intervenir tous objectifs (prix fortement concurrentiels, délais raccourcis et prestations de qualité) et en tous lieux et le départ inattendu

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Matière : Knowledge Management Enseignante : I. FLISS Niveau : I.I. 3- ISID A-U : 2016-2017

de certains consultants, parfois de grande expérience, ont eu pour effet de perturber le fonctionnement de l’entreprise. Certains clients se plaignent des retards enregistrés et mettent parfois en doute la qualité des experts engagés. Au sein même de l’organisation, des conflits « cachés » entre les membres voient le jour et la chaîne de commandement paraît parfois incertaine. Pour le Directeur Général comme pour des experts seniors, « ARF n’est plus la même ». « La coordination de l’ensemble est de plus en plus malaisée et le pouvoir d’intégration et de contrôle paraît aujourd’hui incertain » ajoutent-ils. Les pratiques et les procédures de travail se perdent de vue, les habitudes de coopération et d’entraide aussi. . Les expertises acquises et validées par les différents consultants ne sont pas mises en partage et sont souvent ignorées ou non comprises par les nouvelles recrues. « Il faut, à chaque mission, réapprendre de nouveau » disait le senior chargé des ressources humaines. Or « si certaines expériences passées étaient écrites noir sur blanc, conservées et réutilisées, l’entreprise pourrait réduire ses coûts et mieux réussir sur le marché » précise le rapport. Pour pallier ces insuffisances, la direction décide l’élaboration et la mise en place d’un « Programme de Gestion de Connaissances » (PGC). « ARF s’agrandit chaque jour et la constitution d’un référentiel collectif traduisant ses pratiques et ses procédures s’avère une action urgente », soutient convaincu le Directeur Général. « Par un tel programme, le but est de sauver notre âme, de sauvegarder nos pratiques à l’origine de notre réussite et de les faire partager par tous ». Le projet PGC est une stratégie de codification des savoirs. Il consiste à consigner formellement les différents éléments d’expertise disponibles, à les stocker et les rendre accessibles à tous les membres. Par la collecte, l’emmagasinage et l’essaimage des informations touchant l’ensemble des pratiques professionnelles circulantes, ARF constitue sa banque de savoirs et permet ainsi à tous ses consultants d’en prendre connaissance, de discuter de leurs forces et limites et d’en améliorer, si possible, le contenu et les procès. Le PGC serait un portail qui se veut, à la fois, informatif et interactif; un dépôt et un échangeur d’idées. A partir des savoirs présentement détenus, chacun des experts seniors, en l’occurrence, est invité à écrire dans un langage clair et accessible ce qu’il considère comme essentiel pour entamer une pratique donnée et réussir une consultance. Au regard des missions accomplies, des expériences vécues, des difficultés rencontrées et des voies d’action possibles, chaque expert énonce ce qu’il considère comme primordial à retenir : les informations à recueillir, les procédures et démarches à suivre, les choix à privilégier et les écueils à éviter. La description des pratiques retenues et l’ensemble des recommandations sont consignés et regroupés dans un annuaire collectif appelé « les Pages Jaunes ARF ». La diffusion via un système intranet de ce guide permet leur mise à disposition au profit de tous les membres. « Cette banque de bonnes pratiques et de conseils est accessibles à tous les participants. Tous les consultants peuvent non seulement en faire usage mais aussi les changer, les critiquer et proposer, si possible, leur renouvellement » soutient le senior des ressources humaines. D’ailleurs, l’élaboration de ces pages jaunes n’est pas propres aux experts seniors seulement, les juniors aussi peuvent y participer en soumettant leurs apports et suggestions à leur chef hiérarchique. Durant les deux années qui suivirent le lancement du projet, quelques dizaines de « pages jaunes » ont été réalisées. En janvier 2006, on compte 43 fiches, 29 portant sur la gestion des ressources humaines, pour la plupart construites par le senior modérateur, et 14 sur les études stratégiques et commerciales. Trois ans après sa mise en place, le PGC de ARF n’est plus d’actualité. Il est perçu, par plusieurs consultants seniors et juniors, comme « un projet décevant ». Le premier responsable de l’entreprise parle même « d’un échec, d’une expérience à oublier». Une première évaluation menée par la Direction Générale au premier trimestre de l’an 2006 révèle en effet, que le PGC n’a pas bénéficié de l’intérêt constant nécessaire et les « Pages Jaunes » sont de moins en moins consultées et rarement enrichies. Le taux d’accès au portail est passé de 60 % lors des deux premières années à moins de 10 % au début de l’an 2006. Aujourd’hui, affirment nombreux consultants contactés, plus personne ne regarde le portail, plus personne n’y croit; aucun n’y écrit quoi que soit. Selon eux, « les Pages Jaunes ont rendu l’âme; c’est un projet à enterrer ». Outre l’échec des « Pages Jaunes », le système intranet et les forums de discussion mis en place n’ont pas donné, non plus, les résultats attendus. Ils furent rapidement délaissés ou déviés de leur objectif initial d’échange pour délibérer et améliorer les pratiques. Les remarques d’un consultant senior sont significatives. Il disait : « Très vite, tout le monde s’est désenchanté. Quelques mois seulement après leur mise en fonctionnement, les gens ne trouvent plus du plaisir à discuter et à échanger. La discussion, c’est toujours la même chose : les inexpérimentés posent des questions, parfois pertinentes et parfois non, et les experts n’y répondent que rarement. Avec le temps, on se rend compte que cette affaire ne marche pas. Aujourd'hui, seulement quelques uns continuent à y recourir pour s’échanger plutôt des blagues et des informations sans rapport avec le travail. Travail à faire :

1. Quelles sont les connaissances utilisées dans ARF ? Pour chaque connaissance recensée précisez

son type.

2. Quels sont les objectifs assignés au PGC ? 3. Décrivez le principe du PGC. 4. Quels sont les outils utilisés dans PGC ? 5. Quelles sont les principales causes de l’échec du PGC ?

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