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TABLE DES MATIÈRES

POSTES CIBLES DANS CES SOCIÉTÉS

1. ORIGINES DU BESOIN

SOCIÉTÉS CIBLES

3. DISCIPLINES CIBLES

5. CONCEPTS ET TERMINOLOGIE

6. CMMI EN DÉTAIL

7. COÛTS

8. BÉNÉFICES

9. DURÉE

10. RETOURS D’EXPÉRIENCE

11. POUR EN SAVOIR PLUS

ORIGINE DU BESOIN D’UN CMMI - 1

+ LE MANAGEMENT MANQUAIT DE VISIBILITÉ ET DE POINTS DE REPÈRE POUR SAVOIR SI UN

PROJET DE DÉVELOPPEMENT SE DÉROULAIT BIEN

+ LES CHEFS DE PROJET ET ÉQUIPES DE DÉVELOPPEMENT MANQUAIENT DE GUIDES

PERTINENTS SUR CE QU’IL FAUT FAIRE POUR RÉUSSIR SES PROJETS ET S’ÉPUISAIENT À

ESSAYER TANT BIEN QUE MAL DE LES FAIRE AVANCER CORRECTEMENT

+ LES PROJETS DÉPASSAIENT TROP SOUVENT LES ÉCHÉANCES OU LES BUDGETS

ORIGINE DU BESOIN D’UN CMMI - 2

+ LES PRODUITS LIVRÉS SATISFAISAIENT RAREMENT AUX EXIGENCES DES CLIENTS ET

COMPORTAIENT DE NOMBREUX DÉFAUTS DÉCOUVERTS TARDIVEMENT, CRÉANT DES

SITUATIONS PARFOIS DÉLICATES ET PARFOIS CRITIQUES ET COUTEUX À RÉPARER

+ LES DIRECTIONS CHERCHAIENT COMMENT RÉPONDRE AUX DÉFIS QUE POSAIENT LE

DÉVELOPPEMENT DE SOLUTIONS DANS UN MARCHÉ DE PLUS EN PLUS COMPÉTITIF

+ COMMENT, PARMI CEUX QUI DÉVELOPPENT, IDENTIFIER ‘LE BON, LA BRUTE ET LE TRUAND? »

I.E. COMMENT DÉCOUVRIR À QUI ON PEUT SE FIER?

+ COMMENT S’AMÉLIORER POUR SE QUALIFIER PARMI CEUX QU’ON CHOISIRA?

SOCIÉTÉS CIBLES DEVANT S’INTÉRESSER AU CMMI

+ LES SOCIÉTÉS OU ORGANISMES QUI, DANS LE CADRE DE PROJETS DE

DÉVELOPPEMENT, CONSTRUISENT DES PRODUITS DESTINÉES À

L’USAGE D’AUTRES ENTITÉS INTERNES OU À LA VENTE ET QUI SONT

SOUCIEUX DE LIVRER LES PRODUITS CORRESPONDANT AUX

EXIGENCES, DANS LES DÉLAIS, DANS LES BUDGETS ET À LA

SATISFACTION DE TOUTES LES PARTIES PRENANTES

+ LES CLIENTS QUI ACHÈTENT DES PRODUITS DE CES SOCIÉTÉS ET QUI

VEULENT S’ASSURER DU SÉRIEUX AVEC LEQUEL LEURS FOURNISSEURS

DÉVELOPPENT LES PRODUITS QUI LES INTÉRESSENT

+ LES SOCIÉTÉS DE SERVICES SPÉCIALISÉES QUI DOIVENT QUALIFIER

DES FOURNISSEURS DE PRODUITS ET SOUHAITENT S’APPUYER SUR DES

INDICATEURS OBJECTIFS ET FIABLES

+ LES INVESTISSEURS QUI VEULENT JAUGER LES RISQUES DE

FOURNISSEURS DE PRODUITS ET SOUHAITENT S’APPUYER SUR DES

INDICATEURS RÉVÉLANT LES RISQUES LIÉS AU DÉVELOPPEMENT

DISCIPLINES CIBLES DEVANT S’INTÉRESSER AU CMMI

+ L’INGÉNIERIE DU LOGICIEL

+ L’INGÉNIERIE DES SYSTÈMES

+ TOUTE AUTRE TYPE D’INGÉNIERIE (I.E. DISCIPLINE

SPÉCIALISÉE EN CONCEPTION, CONSTRUCTION,

INTÉGRATION) DE PRODUITS OU SERVICES

POSTES CIBLES DEVANT S’INTÉRESSER AU CMMI

+ CHEFS DE PROJETS

+ DÉVELOPPEURS (RÉALISATEURS FONCTIONNELS,

RÉALISATEURS TECHNIQUES, INGÉNIEURS, ETC.)

+ SOUTIEN AU DÉVELOPPEMENT (MÉTHODE, OUTILS,

BUREAU DE PROJETS, ASSURANCE-QUALITÉ, GESTION

DE CONFIGURATION, DOCUMENTALISTE, ASSURANCE-

QUALITÉ, AMÉLIORATION DE PROCESSUS, ETC.)

+ MANAGERS OU GESTIONNAIRES (PEU IMPORTE LE

NIVEAU HIÉRARCHIQUE) INTERVENANT DIRECTEMENT

OU INDIRECTEMENT DANS LA SUPERVISION DES

PROJETS DE DÉVELOPPEMENT

CONCEPT ET TERMINOLOGIE : MODÈLE

+ LE CMMI EST UN MODÈLE

+ APPROXIMATION DE LA RÉALITÉ

+ PAS EXHAUSTIF

+ SIMPLIFIE EN ÉLAGUANT LES DÉTAILS MOINS

IMPORTANTS

+ FOCALISE SUR LES CHOSES PLUS ESSENTIELLES

+ ÉTABLIT UNE CIBLE IDÉALE À ATTEINDRE

+ VISE À SERVIR D’EXEMPLE (DE MODÈLE!)

+ DIT CE QU’IL EST SOUHAITABLE DE FAIRE (LE QUOI) MAIS

SANS DIRE COMMENT

CONCEPT ET TERMINOLOGIE: PROJETS DE

DÉVELOPPEMENT

+ LE CMMI EST UN MODÈLE DE MEILLEURES PRATIQUES

POUR DES PROJETS DE DÉVELOPPEMENT

+ S’APPLIQUE MAL AUX ACTIVITÉS CONTINUES DE TYPE

PRODUCTION OU EXPLOITATION OU OPÉRATIONS

+ S’APPLIQUE BIEN SI ON A:

DATE DE DÉBUT ET DATE DE FIN CIBLE

UN BUDGET

UNE ÉQUIPE POUR LA DURÉE DU PROJET GÉRÉE PAR UN CHEF

DE PROJET

UN PROJET CIBLÉ SUR LA LIVRAISON D’UN PRODUIT

UN CLIENT CIBLE DUQUEL PARTENT LES EXIGENCES À

RESPECTER POUR LE PRODUIT À LIVRER

UN CYCLE DE VIE AVEC DES PHASES ÉTABLIES POUR TOUTE LA

DURÉE DU DÉVELOPPEMENT

CONCEPT ET TERMINOLOGIE: PRODUIT

+ LE CMMI EST UN MODÈLE DE MEILLEURES PRATIQUES POUR DES

PROJETS DE DÉVELOPPEMENT DE PRODUIT

+ LE PRODUIT PEUT ÊTRE UNE NOUVEAUTÉ OU UNE NOUVELLE VERSION

DE QUELQUE CHOSE QUI EXISTE DÉJÀ

+ PEUT-ÊTRE UN PRODUIT QUI SOIT LE RÉSULTAT DE L’INTÉGRATION DE

COMPOSANTS LOGICIELS, ÉLECTRONIQUES, MÉCANIQUES, MATÉRIELS,

ETC. ( (EX.: TRAIN, AVION, AUTOMOBILE) ) OU QUI SOIT L’AMALGAME DE

COMPOSANTS D’UNE SEULE CATÉGORIE SEULEMENT (EX: UN

PROGICIEL)

+ PEUT ÊTRE UN PRODUIT COMPLET OU UN COMPOSANT DESTINÉ À

S’INTÉGRER À D’AUTRES EN VUE DE LIVRER UN PRODUIT COMPLET

+ PEUT ÊTRE DESTINÉ À UN USAGE INTERNE À LA SOCIÉTÉ QUI LE

DÉVELOPPE (EX.: UN SYSTÈME DE GESTION DE SES PROPRES

DOSSIERS CLIENTS) OU DESTINÉ À VENDRE À DES CLIENTS

INTÉRESSÉS (EX.: UN SYSTÈME DE COMMUNICATIONS PAR SATELLITE)

CONCEPT ET TERMINOLOGIE: PROCESSUS

+ LE CMMI EST UN MODÈLE DE MEILLEURES PRATIQUES POUR DES PROJETS DE DÉVELOPPEMENT DE

PRODUIT QUI S’ARTICULE AUTOUR DE DOMAINES DE PROCESSUS CIBLES

+ UN PROCESSUS EST UNE FAÇON DE FAIRE DANS UNE ORGANISATION DONNÉE POUR UNE GRANDE

ACTIVITÉ DONNÉE

DÉMARRER ET PLANIFIER UN PROJET

RAPPORTER L’AVANCEMENT D’UN PROJET ET RÉAGIR EN CAS DE BESOIN

CONSTRUIRE UN COMPOSANT

TESTER UN COMPOSANT

ETC.

+ UN DOMAINE DE PROCESSUS REGROUPE UN ENSEMBLE DE PROCESSUS APPARENTÉS; PAR EXEMPLE,

PLANIFIER UN PROJET PEUT REGROUPER PLUSIEURS PROCESSUS: D’EN DÉFINIR LE PÉRIMÈTRE, ESTIMER

LA CHARGE ET LE BUDGET, PRÉPARER ET FAIRE ENTÉRINER UN PLAN

+ LE CMMI COUVRE 25 DOMAINES DE PROCESSUS

+ UN PROCESSUS, LORSQU’IL EST « RACONTÉ », DIT AUX GENS COMMENT FAIRE LES CHOSES, DANS QUEL

ORDRE, AVEC QUI, AVEC QUELS OUTILS, ETC.

+ UN PROCESSUS EST PLUS STABLE ET PLUS FACILE À SUIVRE LORSQU’IL EST DOCUMENTÉ (SUR PAPIER

OU ÉLECTRONIQUEMENT) ET FACILEMENT ACCESSIBLE PAR LES INTÉRESSÉS (PAR EXEMPLE PAR

INTRANET)

CONCEPT ET TERMINOLOGIE: MATURITÉ D’UNE

ORGANISATION

+ UNE ORGANISATION SERA PLUS OU MOINS CAPABLE,

DANS SES PROJETS, DE LIVRER À TOUT COUP DE BONS

PRODUITS DE SORTIE, DE BONNE QUALITÉ, AU MOMENT

CONVENU

+ LE CMMI UTILISE UNE ÉCHELLE CROISSANTE DE UN À

CINQ POUR CARACTÉRISER LA MATURITÉ D’UNE

ORGANISATION

+ LA MATURITÉ S’APPUIE SUR UN CERTAIN NOMBRE DE

PROCESSUS (PAR EXEMPLE DE PLANIFIER LES PROJETS,

SUIVRE LES PROJETS, ETC.) QU’UNE ORGANISATION

MAÎTRISE OU PAS DANS L’ENSEMBLE DE SES PROJETS

CMMI : CAPABILITY MATURITY MODEL

INTEGRATION

+MODÈLE DE MATURITÉ LOGICIELLE

+INITIÉ PAR LA DÉFENSE AMÉRICAINE DEPUIS 1986

+DÉVELOPPÉ PAR LE SEI APRÈS ANALYSE DE SUCCÈS ET D’ÉCHECS

SUR DES MILLIERS DE PROJETS (HTTP://WWW.SEI.CMU.EDU/)

+CMMI REMPLACE CMM EN 2006

Le CMM, norme de l’ingénierie

informatique

01 Informatique – 26/11/2004

POSITIONNEMENT DE CMMI

Fourniture de service

Support de service

Maturité dans le

gestion des RH

ITIL

People CMM

Maturité pour la

réalisation de projet

Travail collaboratif

Cobit

CMMI

Six Sigma

Gouvernance

Organisation +

Investissements +

Support + Pilotage

ISO 15504

SPICE

ISO 9001

Amélioration

continue

généralisée

Spécification d’un modèle de maturité

CMMI + SCAMPI = ISO 15504

Non spécialisé pour l’informatique

CMMI = ISO 9001

CMMI : LES NIVEAUX DE MATURITÉ

NIVEAU 1 - INITIAL

+ LA RÉUSSITE DES PROJETS DÉPEND DU SAVOIR-FAIRE DE QUELQUES PERSONNES

CLÉS DANS L’ORGANISATION, PAS DE FORMALISATION DES PROCESSUS ET PAS DE

PARTAGE.

+ CE QUI CARACTÉRISE CE NIVEAU :

ESTIMATIONS VARIENT ÉNORMÉMENT

DÉLAIS PILOTENT LES PROJET

UNE POPULATION DE HÉROS

SUCCESSION DE CRISES NON PRÉVUES

PAS D’ENSEIGNEMENT TIRÉ DES DIFFICULTÉS OU ERREURS

SAVOIR-FAIRE VA ET VIENT

NIVEAU 2 - REPRODUCTIBLE

+ UNE GESTION DE PROJET ÉLÉMENTAIRE EST DÉFINIE POUR ASSURER LE SUIVI

DES COÛTS, DES DÉLAIS ET DE LA FONCTIONNALITÉ DU PROJET. LA DISCIPLINE

NÉCESSAIRE AU PROCESSUS EST EN PLACE.

+ CE QUI CARACTÉRISE CE NIVEAU :

DISCIPLINE EXISTE MAIS DES VARIATIONS SUBSISTENT ENTRE PROJETS

SUCCÈS POSSIBLE

ESTIMATIONS PLUS FIABLES

IL EXISTE DES PLANS

PRÉVISIONS ET ACTIONS CORRECTIVES

PAS DE COMPROMIS SUR LA QUALITÉ

« VIE » PLUS FACILE

NIVEAU 3 - DÉFINI

+ LE PROCESSUS LOGICIEL DES ACTIVITÉS DE GESTION ET D’INGÉNIERIE EST

DOCUMENTÉ, NORMALISÉ ET INTÉGRÉ DANS LE PROCESSUS LOGICIEL STANDARD

DE L’ORGANISATION. TOUT NOUVEAU PROJET FAIT INTERVENIR UNE VERSION

ADAPTÉE ET APPROUVÉE.

+ CE QUI CARACTÉRISE CE NIVEAU :

CAPACITÉ ÉQUIVALENTE ENTRE PROJETS

RISQUES DÉCROISSANTS CAR COHÉRENCE EXISTE ENTRE PROJETS

CAPITALISATION SYSTÉMATIQUE

RÉUTILISATION SAVOIR-FAIRE, CODE…

CULTURE ET COMPRÉHENSION COMMUNES

ENSEIGNEMENTS TIRÉS

PRÉVENTION

NIVEAU 4 - CONTRÔLÉ

+ DES MESURES DÉTAILLÉES SONT PRISES EN CE QUI CONCERNE LE

DÉROULEMENT DU PROCESSUS LOGICIEL ET LA QUALITÉ DES PRODUITS. LE

PROCESSUS LOGICIEL EST COMPRIS ET CONTRÔLÉ QUANTITATIVEMENT.

+ CE QUI CARACTÉRISE CE NIVEAU :

MÉTRIQUES / INDICATEURS MIS EN PLACE ET EXPLOITÉS

RETOURS D’EXPÉRIENCE POSSIBLE CAR PROCESSUS COHÉRENTS (LES

COMPARAISONS SONT POSSIBLES)

PROGRAMME QUALITÉ

EVALUATION DES IMPACTS LIÉS AUX ÉVOLUTIONS DU PROCESSUS

NIVEAU 5 - OPTIMISATION

+ LE PROCESSUS DE DÉVELOPPEMENT DE L’ORGANISATION FONCTIONNE DE FAÇON

SYSTÉMATIQUE DONNANT LA POSSIBILITÉ DE SE CONCENTRER SUR SON

AMÉLIORATION PERMANENTE.

+ CE QUI CARACTÉRISE CE NIVEAU :

AMÉLIORATION CONTINUE DU PROCESSUS

PERFORMANCE INDIVIDUELLE ET COLLECTIVE SUIVIE

GESTION DES CHANGEMENTS

CMMI : MÉTAPHORE AVEC L’AUTOMOBILE

CONCEPT ET TERMINOLOGIE: MEILLEURES PRATIQUES

+ LE CMMI EST UN MODÈLE DE MEILLEURES PRATIQUES (EN ANGLAIS: « BEST PRACTICES »)

+ SYNTHÈSE DE BONNES IDÉES ISSUES DE L’INDUSTRIE

+ COLLECTÉES ET ORGANISÉES LOGIQUEMENT PAR LE SEI (« SOFTWARE ENGINEERING

INSTITUTE », INSTITUT SPÉCIALISÉ AFFILIÉ À CARNEGIE MELLON UNIVERSITY À PITTSBURGH AUX

ÉTATS-UNIS)

+ À PARTIR DE VISITES INDUSTRIELLES, DE COLLOQUES, D’ATELIERS DE TRAVAIL, DE CYCLES DE

RELECTURE DE VERSION BROUILLONS PAR DES VOLONTAIRES EXPÉRIMENTÉS

+ UN COMITÉ D’EXPERTS ATTITRÉS DÉCIDE ULTIMEMENT DU CONTENU DES FUTURES VERSIONS À

PARTIR DES SUGGESTIONS FORMULÉES PAR LES PERSONNES INTÉRESSÉES AU CMMI ET DES

RÉSULTATS DE COLLECTE D’IDÉES

+ DISPONIBLE SOUS FORME DE LIVRE VIRTUEL I.E. FICHIER ÉLECTRONIQUE (EN WORD OU EN PDF)

DISPONIBLE PUBLIQUEMENT ET GRATUITEMENT SUR LE SITE DU SEI :

+ HTTP://WWW.SEI.CMU.EDU/CMMI/MODELS/

STRUCTURE OPÉRATIONNELLE DU CMMI

Niveau

Indique le palier d’évolution vers un processus

logiciel mature

Contient

Secteurs clés

Réalise des objectifs indispensables à la capacité du processus

Contient

Caractéristiques

communes

Toujours 5 caractéristiques communes par secteur

Attributs indiquant que la mise en œuvre et

l’institutionnalisation sont efficaces

Contient

Pratiques clés

Décrit les activités contribuant le plus à la mise en œuvre

CMMI : LES NIVEAUX DE MATURITÉ

Cible : Équipes projet + Mgt

Innover pour améliorer ces

process

Cible : Management de projet

Mesurer la performance des

process

Cible : Équipes projet + Mgt

Capitalisation, réutilisation,

prévention

Généralisation sur la société

Cible : Management de projet

Discipline en place mais des

variations subsistent

Population de héros

Succession de crises non

prévues

Exigences (REQM)
Planification (PP)
Suivi de projet (PMC)
Gestion de conf (CM)
AQ (PPQA)
Mesures (MA)
Sous-traitance (SAM)

Analyse et résolution (CAR)
Changement innovation (OID)

Perf des process (OPP)
Comportement projet (QPM)

Spécification (RD)
Solutions techniques (TS)
Risques (RSKM)
Gestion projet intégrée (IPM)
Décision (DAR)
Formation (OT)
Intégration (PI)
Vérification (VER)
Validation (VAL)

CMMI : 2 DÉMARCHES

Étagée

Continue

Un ensemble de secteurs clés établis

•Une séquence éprouvée d’amélioration,

•par groupes d’activités.

Une sélection libre de secteurs clés

•Permet de sélectionner l’ordre d’amélioration,

•Permet le benchmarking par secteur clé.

COÛTS

+ UNE APPROXIMATION « GROSSES MAILLES » TOUT À FAIT

OFFICIEUSE MAIS PRATIQUE ET CONSTATÉE DANS

L’INDUSTRIE

SI ON CONSACRE MOINS DE L’ÉQUIVALENT DE 3% DE SON

BUDGET DE RH POUR LE PÉRIMÈTRE VISÉ PAR LE CMMI, ON

RISQUE DE STAGNER PLUTÔT QUE DE PROGRESSER

LES ORGANISATIONS QUI PROGRESSENT CONSACRENT

GÉNÉRALEMENT L’ÉQUIVALENT DE 3% À 10% DE LEUR BUDGET

DE RH POUR LE PÉRIMÈTRE VISÉ PAR LE CMMI; À 3%, LA

PROGRESSION SERA LENTE; À 10%, ELLE SERA AGRESSIVE

BÉNÉFICES

+ VARIENT ÉVIDEMMENT EN FONCTION DE FACTEURS COMME

ENGAGEMENT DE LA DIRECTION

RESSOURCES MISES À DISPOSITION

Quantité

Disponibilité réelle

Expertise

Engagement

TAILLE DU PÉRIMÈTRE COUVERT

MOMENT DE LA PRISE DES MESURES (TENIR COMPTE DE LA COURBE D’APPRENTISSAGE)

EN GROS, LES ÉTUDES MONTRENT QUE POUR CHAQUE UNITÉ MONÉTAIRE INVESTIE EN AMÉLIORATION

DE PROCESSUS, UNE ORGANISATION EN RETIRE AU MOINS 4 EN BÉNÉFICES EN DEÇÀ D’UNE PÉRIODE

DE 2 À 3 ANS

VOIR LA PAGE DU SEI: HTTP://WWW.SEI.CMU.EDU/CMMI/RESULTS.HTML

+ DANS TOUS LES CAS, IL EST PRIMORDIAL DÈS QU’ON ENGAGE UNE DÉMARCHE D’AMÉLIORATION DE

PROCESSUS DE L’ALIGNER SUR LES OBJECTIFS D’AFFAIRE, D’IDENTIFIER QUELLE SERA CONCRÈTEMENT

LA CONTRIBUTION DE LA DÉMARCHE À CES OBJECTIFS ET DE RAPPORTER RÉGULIÈREMENT LA

PROGRESSION DE CES BÉNÉFICES

DURÉE

+ VARIENT ÉVIDEMMENT EN FONCTION DE FACTEURS COMME

ENGAGEMENT DE LA DIRECTION

RESSOURCES MISES À DISPOSITION

Quantité

Disponibilité réelle

Expertise

Engagement

TAILLE DU PÉRIMÈTRE COUVERT

NIVEAU DÉSIRÉ ET NOMBRE DE DOMAINES IMPLIQUÉS

+ LES STATISTIQUES DU SEI FONT ÉTAT D’UNE DURÉE

APPROXIMATIVE DE 2 À 3 ANS PAR NIVEAU DE MATURITÉ AVEC LA

REPRÉSENTATION ÉTAGÉE DU MODÈLE; CES STATISTIQUES

S’APPUIENT SUR DES CONSTATS DANS DES ORGANISATIONS QUI

ONT DÉPLOYÉ LE CMMI

RETOURS D’EXPÉRIENCES STATISTIQUES SEI

RETOURS D’EXPÉRIENCES

SLOC : Source Line Of Code

KLOC : Kilo Line Of Code

RETOURS D’EXPÉRIENCES

Source : 120 Boeing projets

RETOURS D’EXPÉRIENCES

+ THALÈS (INDUSTRIE), APRÈS 4 ANS DE MISE EN PLACE

DÉLAI DE VALIDATION MAÎTRISE D’OUVRAGE : 12 MOIS -> 2

SEMAINES

NOMBRE DE DÉFAUTS MAJEURS DURANT VALIDATION : 44 -> 2,4

COÛT DE VALIDATION SUR BUDGET PROJET : 5% -> 2%

+ UCB – BNP-PARIBAS (BANCAIRE), APRÈS 3 ANS DE MISE EN PLACE

PRODUCTIVITÉ EN CONCEPTION : +20%

PRODUCTIVITÉ EN DÉVELOPPEMENT : +100%

NOMBRE DE DÉFAUTS CONSTATÉS AVANT MISE EN PRODUCTION :

-50%

RETOURS D’EXPÉRIENCES

+ RETOURS SUR INVESTISSEMENT

SEI

ALSTOM

THALÈS

5:1

7:1

6:1

RETOURS D’EXPÉRIENCES SQLI

Taux de défaut0,50 0,40 0,25 0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 200420052006Nb défauts/effort14%10%5%0%2%4%6%8%10%12%14%200420052006Fiabilité des estimationsRETOURS D’EXPÉRIENCES SQLI

Domaine

Avant

Maintenant

Qualité de la production

75% des défauts trouvés par le client

15 % des défauts trouvés par le client

Maîtrise des projets

Peu de visibilité

Des dérives moyennes > 20%

Plus d’anticipation

Des dérives maîtrisées : 5%

Discours unifié

Vocabulaire hétérogène entre les agences.

Échanges de ressources coûteux.

Vocabulaire commun (test, livrables,

phases, arborescence projet…).

Plus de souplesse dans la gestion des

ressources humaines.

Décision et responsabilité

« Non décision » prise dans l’urgence.

Pas de maîtrise des enjeux et des impacts

Clarification des responsabilités de chacun

dans les décisions stratégiques du projet :

Client, Management, Projet

Capitalisation

Peu de réutilisation d’un projet sur l’autre

Réutilisation technique.

Partage méthodologique.

Échanges inter-projets (RAQ, Architectes,

…)

Reporting

Pas de reporting régulier. Fiabilité contestée

car métriques peu homogènes.

Temps de collecte fastidieux

Reporting unique, fiable et disponible en temps

réel

Alertes automatique sur seuil

Confort de vie

Pression forte au niveau des équipes, avec

un investissement personnel peu valorisé.

Pas de missions « pompiers », rythme

normal sur les projets

CE QUE LES CLIENTS PENSENT DE CMMI

36 36

CERTIFICATIONS OFFICIELLES FRANCE

https://sas.sei.cmu.edu/pars/pars.aspx

Niveau maturité

Organisation

SQLI

Accenture

Altran

AUSY

BNP Paribas

OBS

SII

SIEMENS

THALES

…

ALTEN

AMADEUS

APSIDE

Armée de Terre

Banque de France

…

Date

2010

2012

2011

2012

2010

2011

2010

2011

2010

2011

2009

2010

2011

POUR EN SAVOIR PLUS

+ LE SITE DU SEI: HTTP://WWW.SEI.CMU.EDU/CMMI/

+ LE SITE D’INFORMATION COMPLÉMENTAIRE DU SEI:

HTTP://SEIR.SEI.CMU.EDU/

+ LE LIVRE CHEZ ADDISON WESLEY:

HTTP://WWW.AWPROFESSIONAL.COM/TITLE/0321154967

+ LE LIVRE DE RICHARD BASQUE, EN FRANÇAIS, SUR LE CMMI V1.3 :

HTTP://WWW.DUNOD.COM/INFORMATIQUE-

MULTIMEDIA/DEVELOPPEMENT/METHODES-MODELISATION-

UML/OUVRAGES-PROFESSIONNELS/CMMI-13

+ LE LIVRE DE RICHARD BASQUE, EN FRANÇAIS, SUR LE DÉPLOIEMENT DE

CMMI : HTTP://WWW.DUNOD.COM/INFORMATIQUE-MULTIMEDIA/SYSTEMES-

DINFORMATION-ET-RESEAUX/STRATEGIE-ET-SYSTEMES-

DINFORMATION/MANAGEME/CMMI-12-LE-DEPLOIEM

Introduction et Déploiement du Modèle CMMI dans les Organisations de Développement

Introduction et Déploiement du Modèle CMMI dans les Organisations de Développement