INITIATION A LA GESTION DE PRODUCTION

Préparé par: DR. Souha BEN AMARA

Chapitre1

Contexte général et définitions

Introduction

• La fonction production consiste à produire, en temps

voulu, les quantités demandées par les clients dans des

conditions de coût de revient et de qualité déterminés en

optimisant les ressources de l’entreprise de façon à assurer

sa pérennité, sa compétitivité et son développement.

a) Produire

• Le but de toute entreprise industrielle est, bien évidemment,

de produire des biens ou des services qu’elle mettra à

disposition des consommateurs.

b) Temps voulu

• Ce concept consiste, comme son nom l’indique, à fabriquer ou

approvisionner des produits juste à temps, c’est-à-dire ni

trop tôt (immobilisations financières), ni trop tard

(insatisfaction des clients ou pénalités pour retard). C’est la

caractéristique de la production JUSTE À TEMPS (JAT ou JIT

: Just In Time) qui est actuellement une des conditions d’une

bonne gestion de production.

c) Quantités demandées

• Jusqu’il y a encore peu d’années,

tout responsable de

production,

pour

avoir

l’assurance de

satisfaire

les

commandes,

fabriquait plus que nécessaire, ce qui se

traduisait toujours par une augmentation des coûts et souvent

une augmentation des stocks. Il devient donc nécessaire

d’améliorer la qualité de l’outil de production pour ne

fabriquer que les quantités explicitement demandées.

• d) Coût de revient déterminé

• Afin d’acquérir un avantage concurrentiel sur le marché, la

recherche d’un coût de production le plus faible possible est le souci

permanent de tout responsable d’entreprise.

• De plus, lors de la négociation d’un marché, l’entreprise s’engage,

vis-à-vis du client, à fournir une prestation, ou un produit, pour un

prix donné.

• Elle doit donc, en permanence, veiller à ce que ses coûts ne

soient pas prohibitifs par

rapport à ses engagements

financiers si elle souhaite dégager des bénéfices.

e) Qualité déterminée

La qualité d’un produit peut être envisagée sous deux aspects :

• – La qualité liée à la conception du produit. Celle-ci, fixée

par le bureau d’étude, doit être le reflet du vrai besoin de client.

Elle entrera, pour une part non négligeable dans la détermination

du prix du produit. En conséquence, la sur-qualité est aussi

préjudiciable que la sous-qualité.

– La qualité liée à l’élaboration du produit. Une

démarche « Qualité » dans une entreprise peut lui faire

obtenir des gains substantiels en évitant de prendre en

compte, entre autre, le taux de rebut.

f) Optimisation des ressources

Comme pour les quantités, les habitudes des responsables de production

sont d’essayer d’atteindre le maximum de production sur chaque machine.

Actuellement, il est très facile de démontrer que cette démarche est

mauvaise. Cette optimisation ne signifie donc pas « réaliser le maximum

de pièces sur les différentes ressources de l’entreprise », mais

consiste à réguler le rythme de la production afin de minimiser les

temps improductifs et

d’éviter les mauvaises utilisations des ressources en améliorant la

rentabilité.

• g) Pérennité Dans le contexte économique actuel où chaque jour nous constatons des fermetures d’entreprises, le principal objectif d’un chef d’entreprise est, avant tout, d’avoir une entreprise saine qui dure dans le temps.

h) Développement

• L’autre préoccupation principale du chef d’entreprise est le

développement de son outil de

• production. Pour cela, il doit gagner des parts du marché ce

qui lui impose d’être plus

• performant que ses concurrents.

• i) Compétitivité

• Pour assurer cette pérennité et ce développement,

l’entreprise doit devenir plus compétitive, c’est-à-dire

proposer, plus rapidement aux consommateurs, des

produits moins chers répondants à leurs besoins.

ORGANISATION D’UNE ENTREPRISE

• La vision taylorienne

L’entreprise est composée de cinq fonctions principales assurées par

trois directions :

– Fonction financière qui concerne l’optimisation des

ressources financières de l’entreprise.

Cette fonction est assurée par la « direction financière et

administrative ».

– Fonction Marketing dont le rôle est d’appréhender le

besoin de la clientèle (spécifications, volume,

échéancier).

Cette fonction est assurée par la « direction commerciale ».

– Fonction Production qui regroupe la conception et la

réalisation du besoin de la clientèle dans les conditions

imposées par les objectifs définis par le chef d’entreprise

(coût, délais, qualité…).

• Cette fonction est assurée par la « direction technique ».

– Fonction Logistique qui assure la diffusion du produit

fabriqué.

Cette fonction est assurée par la « direction commerciale ».

– Fonction Personnel qui concerne la gestion du personnel

nécessaire à la bonne marche de l’entreprise.

Cette fonction est assurée par la « direction financière et

administrative ».

• Dans la représentation « taylorienne »,

le « CLIENT »

n’apparaît pas. Les normes ISO 9000 version 2000, qui visent

à mettre en évidence la satisfaction client, nous conduisent à

représenter, maintenant,

l’entreprise par un réseau de

fonctions (ou de processus) comme le montre la figure ci

après.

Définition d’un Système de Production

• Le système de production regroupe l’ensemble des ressources qui

conduisent à la création de biens ou de services.

• Afin de réaliser ses objectifs,

l’entreprise possède trois types de

ressources :

• des ressources physiques ;

• des ressources humaines ;

• des ressources financières.

Définition d’un Système de Production

La standardisation et la normalisation

• Un point important est souvent soulevé au moment de la conception

des systèmes de production: Le degré de standardisation.

• Si

le marché est petit, on peut s'ajuster à la demande de chaque

client en lui offrant exactement ce qu'il veut: le producteur a le temps

de s'adapter à chaque type de clientèle.

• L'inverse est aussi vrai : si

la demande est très élevée, les clients

voulant tous être servis immédiatement, il faut alors trouver un produit

qui s'adapte à une demande générale et non particulière. C'est le

principe de la standardisation.

La standardisation et la normalisation

Standardisation

C’est la capacité d'offrir des produits et des services

similaires

selon

des

normes

production

préétablies et peu variables, capables de répondre

aux besoins de l'ensemble de la Clientèle.

La standardisation et la normalisation

Normalisation

Action de rendre les matières et les procédés

conformes aux normes établies avant de

mettre en oeuvre la production.

Cheminement d'une commande d'un produit sur commande

Cheminement d'une commande d'un produit standard

Les avantages de la standardisation

1. Il y a moins de pièces à entreposer et à fabriquer.

2. Il ya une réduction des coûts et du temps de formation,

3. Les achats, la manutention et les procédures d'inspection sont

faits de façon plus routinière.

4. On peut répondre à la demande grâce aux stocks.

5. Les longs cycles de production et l'automatisation sont

possibles.

6. Il ya accroissement des dépenses consacrées à l'amélioration

de la conception et des procédures de contrôle de la qualité.

Typologie de production

• On peut réaliser une classification des entreprises en

fonction des critères suivants :

• Quantités fabriquées et répétitivité ;

• Organisation des flux de production ;

• Relation avec les clients.

Typologie de production

• Quantités fabriquées et répétitivité

Les quantités lancées peuvent être :

• en production unitaire ;

• en production par petites séries ;

• en production par moyennes séries ;

• en production par grandes séries.

Pour chacune de ces quantités, les lancements peuvent être répétitifs

ou non, ce qui agira également sur la typologie de l’entreprise

Typologie de production

• Quantités fabriquées et répétitivité

Typologie de production

• Organisation des flux de production ;

On distingue trois grands types de production

• production en continu ;

• production en semi-continu

• production en discontinu ;

• production par unité.

Typologie de production

- Production en continu

Production sans interruption d’un produit

très uniforme et

standardisé, souvent sans qu’on puisse distinguer une unité de

produit.

- Production en semi-continu

Production presque sans interruption mais où des unités

discrètes de produit passent une à une par les mêmes étapes de

transformation. On produit ainsi des lots de grande quantité de

produits semblables.

Typologie de production

- Production en discontinu ;

Processus de production selon lequel on fabrique un lot plus ou

moins grand de produits similaires, qu’ils soient standardisés ou

fabriqués selon les besoins du client.

Typologie de production

• Production à l’unité

Marché très spécialisé où chaque produit est unique. Produits

fabriqués selon des caractéristiques propres, sur la base de dessins

d’ingénierie spécifiques, avec un échéancier donné et sous la

responsabilité d’un chef de projet.

Typologie de production

• Comparaison type continu et discontinu

On définit un indicateur – le ratio d’efficacité du processus –

qui permet de déterminer le rapport entre le temps de présence

d’un produit dans le système et le temps pendant lequel une

valeur ajoutée a été apportée au produit.

Typologie de production

• Ratio d’efficacité du processus (parfois appelé ratio de tension des

flux) :

attentedtempslescomprisytotaltempseffectiftravaildetempsREP'Typologie de production

Typologie de production • On notera le compromis difficile à trouver entre les deux solutions

extrêmes suivantes :

• une grande flexibilité mais une organisation complexe et une réactivité

faible ;

• une flexibilité plus faible, mais une organisation et une gestion

considérablement allégées et une réactivité plus grande.

Typologie de production

• Relation avec les clients

On distingue trois types de production et de vente :

• Vente sur stock ;

• Production à la commande ;

• Assemblage à la commande.

Typologie de production

• Fabrication sur stock:

Lorsque la demande est importante, prévisible et où les produits sont semblables, il

est possible de produire sur stock.

• Fabrication sur commande :

La fabrication s’effectue alors uniquement lors de commande fermes.

• Assemblage sur demande :

Production des sous-assemblages nécessaires à la réalisation de tous leurs produits

et les assemblent, aux spécifications du client, lorsque celui-ci passe sa commande.

Les principaux types d’aménagement

Aménagement- produit (linéaire)

Aménagement stationnaire (fixe);

Aménagement- processus (fonctionnel

Aménagement cellulaire.

Les principaux types d’aménagement

Aménagement par produit

• Les ressources nécessaires aux opérations sont installées dans la même

zone et disposées dans l’ordre logique des activités de fabrication du

produit

• Normalement associe a la production continue et semi-continue

• Les produits se déplacent habituellement un a un, sur un convoyeur

Aménagement par produit

Avantages

• Les opérations sont souvent automatisées

▫ utilisation d’équipement spécialisés (robots)

• La manutention peut être mécanisée ou avec intervention humaine réduite.

▫ réduction des temps improductifs + risques d’accidents

• Stocks de produits encours réduits.

• Besoins en espace diminuent

• Besoin de main-d’œuvre peu spécialisée.

• Contrôle automatisé de la qualité

Aménagement par produit

Inconvénients

• Coût initial d’installation élevé.

• Faible taux d’utilisation de certaines machines.

• Risque d’arrêt complet dans le cas du bris d’une machine.

Aménagement - Processus

• Aménagement capable de traiter une variété de demandes de

traitement et ou toutes les opérations de même nature sont groupées

au même endroit .

• Il est souvent associé a la production discontinue

• Les produits sont souvent déplacés en lot d’une section à l’autre

• L’implantation est réalisée par ateliers fonctionnels qui regroupent les

machines en fonction de la tâche qu’elles exécutent

(tournage,

fraisage...). Le flux des produits est fonction de l’enchaînement des

tâches à réaliser. On dit que l’on est en présence d’un atelier à tâches ou

job-shop.

Aménagement - Processus

Avantages

• Utilisation optimale de l’équipement.

• Les employés sont regroupés par spécialité.

▫ Motivation plus grande

▫ Plus productif

• Investissement en équipement plus faible.

Aménagement - Processus

Inconvénients

• Augmentation du stock des produits encours

• Coûts de manutention + transport plus élevés.

• Ordonnancement plus complexe car la production n’est pas en

continu.

• Temps de production plus grand à cause des nombreux

déplacements des produits durant la production.

• Besoin de personnel plus qualifié.

Aménagement stationnaire

• Aménagement dans lequel

le produit demeure fixe; on déplace les

travailleurs, le matériel et les équipement selon le besoin.

• Marché très spécialisé où chaque produit est unique. Ex.: chantier naval.

Avantages

• La production peut être faite par étape avec temps d’arrêt possibles.

• Permet de faire des activités simultanées

Aménagement stationnaire

Inconvénients

• Cela complique la gestion des opérations car exige de la

coordination et des techniques de gestion de projet telles que PERT

et Gantt

Aménagement cellulaire

• Aménagement

dans

lequel

les machines

sont

regroupées en cellules capables de traiter les articles

similaires, ou familles de pièces, qui exigent un

traitement identique.

• Peut être associe a la production interrompue ou semi-

continue

Aménagement cellulaire

Avantages

• Simplification des

activités de pilotage d’ordonnancement, de

planification du processus.

• Réduction du temps de mise en route.

• Réduction des stocks de produits en cours.

• Réduction des délais de fabrication + temps d’attente des pièces.

• Meilleures conditions de travail.

Aménagement cellulaire

Inconvénients

• Nécessite une bonne connaissance du processus de production.

▫ long à implanter.

• Demande un système d’information adéquat.

• Peut exiger des changements d’équipements.

Mesures de performance

• Ce sont des indicateurs qui reflètent le comportement du système à

étudier afin d'estimer les résultats recherchés et suivre son évolution au

cours du temps.

1. Temps dans le système

Temps nécessaire pour traiter un produit de qualité à travers toutes les

étapes du processus.

• Le temps de mise en course (set up)

• Le temps de traitement

• Le temps de transport

• Le temps d’attente.

Mesures de performance

1.1 Le temps de mise en course (set up)

Temps requis à un poste ou un système pour passer à un autre type de

produit. Il inclut : Changement d’outil, fixer le produit sur palette et

préparer la place.

1.2 Le temps de traitement (Process time)

Le seul temps qui donne de la valeur ajoutée au produit

1.3 Le temps de transport (Move time)

Temps nécessaire pour transporter les produits d’un poste à l’autre, d’un

département à l’autre, etc.

Mesures de performance

1.4 Le temps d’attente. (Queue time)

Temps d’attente pour une ressource (ex : machine, système de

manutention,…).

Le temps d’attente est proportionnel au niveau d’inventaire de

produits semi

finis (Work in process). Lorsque la capacité est

inadéquate, le temps d’attente augmente.

Mesures de performance

• Modèle pour calculer le temps dans le système, TS:

Supposons que les pièces passent à travers n postes de travail. On

notera les opérations suivantes :

Mesures de performance

• Ti : temps de traitement pour l’opération i

• Si : temps du set up pour l’opération i

• ai : temps d’inspection après l’opération i

• Qi : temps d’attente avant l’opération i

• mi : temps de transport de i à i+1

))((:11iiiiniimatQSQTSQlorsque)(:11iiiiniimatSQTSQlorsque67

Mesures de performance

2. Taux de production (Throughput)

La quantité des pièces qui peuvent être fabriquées

dans un intervalle de temps bien déterminé. Il est

défini comme le nombre des pièces produites

dans une unité de temps. Il dépend principalement

des

caractéristiques

produit

des

performances des machines manufacturières.

Mesures de performance

3. Inventaire

Les inventaires sont de trois types :

• Les matières premières

• Les produits finis

• Les produits semi finis (WIP)

Les niveaux d’inventaire des deux premières classes sont fixés selon

la charge de travail prévue et la demande anticipée.

La quantité de WIP dépend généralement de l’efficacité du système de

production.

Mesures de performance

Les causes suivantes augmentent la quantité de WIP :

 Une mauvaise planification

 Un mauvais aménagement

 Une mauvaise utilisation des machines

Idéalement,

le WIP devrait être égal au nombre de produits en

traitement.

Mesures de performance

4. Taux d’utilisation des machines

Plus l’utilisation des machines est grande, plus vite les machines sont

amorties. Le WIP et le pourcentage d’utilisation des machines varient

généralement de façon opposée.

5. Capacité

Quantité théorique maximale (poids, volume, nombre) pouvant être

réalisée durant une période de temps selon les conditions établies par

unité de temps.

Objectifs du chef d’entreprise

• Minimiser les risques de l’entreprise • Optimiser les stocks • Diminuer le coût de revient des produits • Diminuer les délais

– Avantages d’un stock nul : une politique de stock nul permet

• de dégager l’argent immobilisé

• de libérer l’espace utilisé, induisant immédiatement une réduction des

charges ; le magasinage des produits nécessite la mise à disposition

d’immobilier

• de minimiser le coût des primes d’assurance ;

• de diminuer les risques de détérioration lors des manutentions ou par

dépassement de la date de péremption ;

• de diminuer les risques de vol ;

• de diminuer les risques d’obsolescence ;

• de mettre en évidence les dysfonctionnements de l’entreprise (ceci est un

avantage à condition d’y remédier rapidement sinon cela devient vite un

inconvénient).

• Inconvénients d’un stock nul : une politique de

stock nul nécessite par contre

• de prévoir les achats ; • d’avoir des délais de livraison fiables et faibles (ou nuls) ; • de ne pas pouvoir satisfaire immédiatement une

demande aléatoire ;

• d’augmenter la vulnérabilité de l’entreprise en cas de

problèmes de transport (intempéries,

grèves…).

• Diminuer le poids des en-cours

En-cours = Coûts matière + Salaires + Frais de fonctionnement

• Diminuer les en-cours revient donc à diminuer : • le coût des matières ; • le poids des salaires. Partant du principe de ne pas baisser les

salaires mensuels des

employés, cela revient à diminuer la part des salaires affectés

directement à la fabrication

des produits. Pour se faire, il est nécessaire d’augmenter la

productivité ;

• les frais de fonctionnement.

Flux dans un système de production

• Flux physiques: approvisionnement en MP et CA,

Encours de fabrication, distribution, …

• Flux d’information et de décision: Consultation

fournisseurs, devis, commandes, OF, BL, ..

• Flux financiers: circulation monnaie contre produits ou

Schéma des flux

Les flux dans l’entreprise

Flux financiers

Flux Physiques

Flux d’information et de décision

Entreprise

Système d’information, pilotage et flux physique

Objectifs

Système de pilotage

Comptes-rendus

Décisions

Système d’information

Collectes d’informations

Commandes

Flux Physique

Système physique

Niveaux hiérarchique et temporels des flux

• Niveau hiérarchique des décisions

- Stratégique

- Tactique

- Opérationnel

- 4 niveaux de décision hiérarchiques

- 4 niveaux temporels (LT, MT, CT, TR)

Niveaux Agrégation entités physiques

A- Objets (familles de produits, produit fini, composant,

MP)

B- Ressources (Atelier, Poste de charge ASS ou FAB,

Machines)

C- Processus (Macrogames, Gamme Asse., Gamme Fab.,

Opération)

Niveaux hiérarchiques et temporels

Niveau agrégation

Niveau décision

Horizon

Période

Objet

Ressource

Processus

PIC

LT (année) Mois

Famille de produits

Atelier

Macrogam me

PDP

MT (mois)

Semaine

Produit

Poste de charge Ass.

Ordonnanc ement

CT (semaine)

Jour

Composant Poste de

charge Fab.

Gamme d’assembla ge

Game de fabrication

Lancement -suivi

TR (jour)

Heure

Matière

Machine

Opération

LA PLANIFICATION INDUSTRIELLE

• La planification industrielle est un processus qui consiste à

élaborer et à réviser un ensemble de plans interdépendants

(ventes, fabrication, achats, trésorerie…) et qui doit permettre

de garantir le meilleur équilibre possible entre l’offre et la

demande à tout moment.

Niveaux de planification

Chapitre 2:La gestion de la capacité

Capacité de production

La capacité de production: une décision stratégique

• La capacité d'une entreprise à répondre à la demande future de

produits et services dépend en grande partie des décisions

concernant la capacité.

• Les décisions concernant

la capacité influent sur les couts d'

exploitation.

• La détermination de la capacité influe sur

le coût

initial de

l’opération.

• Les décisions en matière de capacité de production impliquent un

engagement des ressources à long terme.

La capacité de production: une décision stratégique

• La compétitivité d'une entreprise dépend de sa capacité.

• La mondialisation des marches accroit la problématique:

on parle de capacité de distribution (Quantité de biens

ou de services à livrer, dans un délai donné, par une

organisation)

• La prévision et la planification ont une importance

cruciale à long terme.

La décision achat-fabrication

• Au moment de choisir entre la fabrication et

l'achat, certains

facteurs sont généralement pris en considération:

• La capacité disponible.

• Les compétences.

• La qualité.

• La nature de la demande.

• Le coût

Les étapes de détermination des besoins en termes de capacité

• Estimer les besoins futurs en termes de capacité à l'aide d'un

système de prévision;

• Connaitre et mesurer

la capacité des ressources actuelles et

calculer l’écart avec les besoins futurs estimés a l’étape 1 ;

• Dresser la liste des options possibles pour réduire et éliminer l’écart;

• Procéder à une étude de faisabilité économique de chacune des

options retenues a l'étape 3;

Les étapes de détermination des besoins en termes de capacité

• Dresser la liste des considérations qualitatives pour chacune options

retenues;

• Retenir la solution optimale et

la faire adopter par l'ensemble des

intervenants;

• Instaurer l' option retenue ;

• Suivre l‘évolution de l'option retenue et mesurer l'atteinte des objectifs.

Les indicateurs de mesure de la capacité

Application

Dans un atelier, on a observé une capacité réelle de 50%

de la capacité de conception. La production réelle

actuelle est de 80% de la capacité réelle.

• Quelle devrait être la capacité de conception si

production réelle est de 8 unités par jour.

• Calculer le taux d’utilisation et l’efficacité de cet atelier.

100

101

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Points à considérer lors de la détermination de la capacité

Economie d’échelle

• lorsqu'on produit de petites séries de production, le coût des

installations et de la mise en route des machines est amorti

sur un faible nombre d'unités fabriquées.

• Ainsi, le coût par unité est très élévé.

• Lorsque le volume de la production augmente, un plus grand

nombre d'unités absorbent les coûts «fixes» des installations

et du matériel, ce qui réduit le coût unitaire.

• C'est la notion d‘économie d’échelle, ou les coûts fixes de production

sont amortis sur un grand nombre d'unités produites.

Causes de l’ économie d’échelle

• Les coût fixes sont repartis sur un plus grand nombre d'unités

• Les coût des implantations diminuent en fonction de leur

taille

• Les processus d'opérations se normalisent d'où il y a une perte

systématique de flexibilité des opérations l'augmentation de la

cadence et de la simplicité attribuable à la centralisation de

production et la baisse des coût d'opération

Points à considérer lors de la détermination de la capacité

Déséconomie d’échelle

• Si

le taux de production est supérieur au niveau optimal,

l'accroissement du taux se traduit par une augmentation du coût

unitaire de production. La fatigue des travailleurs,

les bris de

matériel, la perte de souplesse qui réduit la marge d'erreur et, de

façon générale, une plus grande difficulté à coordonner les

opérations contribuent à la hausse des coûts.

Causes de déséconomie d’échelle

• Les coûts de distribution augmentent

• Les communications et le contrôle sont plus complexes

• perte de flexibilité des opérations attribuable à la centralisation

• augmentation de la bureaucratie, ralentissement dans la prise de

décisions, incapacité à s'ajuster à des marchés cibles

Le coût minimal et le taux optimal d'exploitation dépendent de la taille d'une unité de production

Prise en compte des taux de rebuts

Exemple

Méthode d’estimation du taux de rebuts

• Le nombre de pièces défectueuses par million (Cas d’un procédé

ayant une distribution normale et une spécification bilatérale)

Avec Cp la capabilité du procédé

La fonction de distribution cumulative de la loi normale

)]3(2[106pCppmppTolC6()Méthode d’estimation du taux de rebuts

•

:La variation du procédé,

• Tol: la spécification de la pièce à fabriquer

pMéthode d’estimation des équipements requis

Application

122

Chapitre 3:

Les prévisions

123

Importance des prévisions

• Les prévisions sont un des éléments de base servant à coordonner les

différents départements d'une entreprise. Lorsque tous les départements

utilisent la même prévision dans la planification de leur travail, ils se

préparent au même futur et leurs efforts sont coordonnés.

124

Importance des prévisions

Les prévisions sont importantes pour:

• Finance, qui utilise les prévisions à long terme pour estimer les besoins futurs en

capital.

• Ressources humaines, qui utilisent les prévisions pour évaluer les besoins de

main-d'œuvre.

• Marketing, qui développe des prévisions de ventes utilisées pour la planification

à moyen et long terme.

• Opérations, qui développent et utilisent les prévisions pour la prise de décisions

telles qu’établir les horaires de la main-d'œuvre, déterminer les besoins en stocks

et planifier les besoins en capacité à long terme.

125

Importance des prévisions

Bien prévoir la demande permet de: • Établir quelle capacité de production est requise afin d’ajuster l’offre à

la demande.

• Choisir les technologies appropriées au niveau de demande. • Orienter la politique et les stratégies de gestion des stocks. • Déterminer les meilleures stratégies de production. • Planifier l’utilisation des équipements et les besoins en équipements. • Planifier la main-d'œuvre requise

126

Horizon des prévisions • Court Terme : Généralement mesuré en jours ou en semaines. Peut aller

jusqu’à un an. À court terme, au niveau opérationnel, la demande peut

amener à déterminer le nombre d’heures de travail et l’utilisation de temps

supplémentaire ou de temps partiel. La demande courante influence

également les fonctions d’approvisionnement, d’expédition et de réception.

• Moyen Terme : Généralement mesuré en semaines ou en mois. Peut aller

jusqu’à deux ans: À moyen terme, la demande a un impact sur les stocks de

sécurité et sur les contrats avec les clients et les fournisseurs. À ce niveau, les

prévisions permettent une planification agrégée de la production.

127

Horizon des prévisions

• Long Terme : Peut aller jusqu’à cinq ans ou plus. À long terme, les

prévisions de la demande permettent de prendre des décisions stratégiques concernant :

– La localisation et la mission des unités d’affaires – La planification du capital – La structure du réseau de création de valeur – Les stratégies de pilotage des réseaux de production et de distribution

128

Les méthodes de prévision

• Méthodes d’extrapolation

Basées sur les données historiques « le passé est garant de l’avenir » : le

phénomène continuera à se comporter comme il l’a fait dans le passé

 Moyenne mobile simple

 Moyenne mobile pondérée

 Lissage exponentiel simple

 Lissage exponentiel multiple

• Méthode de régression linéaire

• Méthode de prévision qui utilise les données de la demande les plus

récentes pour produire la prévision de la demande future.

129

Moyenne mobile simple

130

Moyenne mobile simple (Exemple)

131

132

133

Application

• Prévoir à l’aide de la moyenne mobile simple avec une base n=3, le

nombre de paniers nécessaires pour la période 6

Nombre de paniers

134

Inconvénients de la moyenne mobile simple

• Lorsqu’on augmente la valeur de n,

la prévision devient moins

sensible aux changements récents.

• Ne permet pas de faire de bonnes prévisions lorsqu’il y a une

tendance.

• Nécessite davantage de données historiques.

•

lorsqu'il n'y a pas de tendance ou de saisonnalité dans les données, la

moyenne mobile donne une prévision de la valeur moyenne des ventes

pour les prochaines périodes.

135

Moyenne mobile pondérée

• La moyenne mobile pondérée permet de donner différents poids pour les

données utilisées dans le calcul de la moyenne. On peut de cette manière

donner plus d'importance aux données plus récentes afin qu'elles

influencent davantage la prévision que les données plus anciennes.

wi : des poids de pondération (déterminés par expérience)

136

Moyenne mobile pondérée

137

Application • L’historique des demandes pour le produit P est comme suit:

Jan

fév. mar. Avr

juin

juil.

août

sep

oct.

nov.

déc.

Janv.

795 810

840

820

800

765

745

740

750

820

840

755

Ft (MMS)

Ft (MMP)

138

Application

Déterminer la prévision des mois avril au janvier 1) 2)

en utilisant la moyenne mobile simple avec une base n=3, en utilisant la moyenne mobile pondérée avec les poids (1/6, 1/3,1/2)

Jan

fév. mar. Avr

juin

juil.

août

sep

oct.

nov.

déc.

Janv.

795 810

840

Ft (MMS)

Ft (MMP)

820

815

800

823

765

820

745

795

740

770

750

820

745

840

770

755

803

805

823

825

813

786

761

746

783

818

794

Lissage exponentiel simple

• Si les fluctuations dans les demandes sont jugées

aléatoires, de petites valeurs de α sont à choisir

• Dans le cas contraire des valeurs plus importantes de α

sont conseillées

• Dans une démarche pratique plusieurs valeurs de α

peuvent être testées et on retiendra celle qui donne les

prévisions les plus proches de la réalité

Lissage exponentiel simple

• Cette méthode permet d’obtenir une prévision qui tient compte

d’une pondération des observations; cette pondération s’estompe

quand on avance dans le temps.

• Cette méthode est une des plus utilisées.

• Soit:

• Pi = moyenne pondérée ou prévision au temps i.

• Ri = observation au temps i.

• n = nombre d’observations

• α = facteur de pondération compris entre 0 et 1

Lissage exponentiel simple

La prévision au temps Pi se calcule ainsi :

Pi = α Ri-1 + α(1-α) Ri-2 + α(1-α) 2 Ri-3 +…+ α(1-α) n-1 Ri-n

Cette formule se réécrit sous la forme :

Pi = α Ri-1 + (1-α) Pi-1

Pi = Pi-1 + α(Ri-1 - Pi-1)

Lissage exponentiel simple

Trois types d’informations sont nécessaires pour

appliquer la méthode :

• La prévision la plus récente.

• La demande réelle pour la période de la dernière

prévision.

• Le facteur de pondération α

Lissage exponentiel simple

• Notons que dans la formule du lissage exponentiel,

l’expression (Ri-1- Pi-1) représente l’erreur de

prévision.

• Plus α est proche de 0, plus les prévisions s’ajusteront

lentement aux erreurs de prévision et on dit alors que le

lissage est grand.

Lissage exponentiel simple

• Le facteur de pondération α, détermine le niveau de

lissage, c’est-à-dire la vitesse de réaction à la différence

entre la prévision et la demande réelle.

• Le choix de α dépend de l’allure de la demande.

Exemple

Utiliser un facteur de 0.1 pour

avoir la prévision du jour 12 ?

Pour faire la prévision du 12ème

jour,

faudrait calculer tout

d’abord les prévisions des jours

1 – 11

Lissage exponentiel simple

• En général, on commence les prévisions à la période 2,

en prenant comme P2 la valeur de R1.

• La formule Pi-1 + α(Ri-1- Pi-1) commencera à partir

de la période 3

• Dans certains cas, on vous donne la valeur prévue de la

période 1.

• On commencera alors à appliquer la formule dès la

période 2

Lissage exponentiel simple

Raisons pour expliquer le succès des méthodes de lissage exponentiel

• Le modèle est assez précis.

• La formulation des modèles se fait aisément.

• L’utilisateur peut comprendre comment le modèle fonctionne.

• Le modèle requiert peu de calculs.

• Raisons pour expliquer le succès des méthodes de lissage exponentiel

• Le modèle requiert peu d’espace-mémoire car on n’a pas besoin de

conserver beaucoup de données passées.

• Les tests pour vérifier comment le modèle se comporte sont faciles à

calculer.

Lissage Exponentiel Double

• Le lissage exponentiel double est une variante du lissage

exponentiel simple . Il est utilisé lorsque la série

chronologique comporte une tendance.

• Pi+1 = Si + Ti

Où : Si = Pi+α (Ri-Pi)

• Ti = Ti-1 + β (Pi-Pi-1-Ti-1) est un facteur de correction lissé

Lissage Exponentiel Double

• Le facteur de correction T de départ est estimé en

fonction des activités passées.

• Quand on implémente la première fois on peut

approximer α = β

• Une façon simple de procéder serait d’estimer

T période précédente = R-P

Exemple

• Nous disposons des données de départ sur les ventes de calculatrices pour les 10 dernières semaines :

On vous informe que :

-La prévision de la période 4 selon le lissage exponentiel simple

(α=0,4) est de P4 = 728

-L’entreprise désire implanter le lissage exponentiel double à

partir de la période 5 .

N’ayant pas

facteur de

correction initial,

estimons

globalement la tendance des 4 premières périodes.

T4 = (R4-R1) / 3 = 728-700 / 3= 9,33

S4 = 728

Exemple (suite)

P5= S4+T4 = 728+9,33 = 737,33

P6 = S5+T5

S5 =P5+0,4(R5-P5) = 737,33 + 0,4 (740-737,33) = 738,39

T5 =T4+β (P5- P4-T4) = 9,33 + 0,4 (737,33 – 728 – 9,33)

= 9,33

D’où

P6= 738,39 + 9,33 = 747,70 ~ 748 unités

155

Evaluation d’une prévision

• Soit l’erreur sur la prévision à la période t, on définit comme la

différence entre la valeur de la prévision et la valeur réelle de la demande

Plusieurs moyens sont possibles pour estimer l’erreur d’une méthode (modèle)

de prévision:

– Ecart algébrique Moyen

– Ecart Absolu Moyen

– Carré Moyen des Ecarts (EQM)

– Ecart absolu moyen e

Initiation à la Gestion de Production

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