INITIATION A LA GESTION DE PRODUCTION
Préparé par: DR. Souha BEN AMARA
Chapitre1
Contexte général et définitions
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1
Introduction
• La fonction production consiste à produire, en temps
voulu, les quantités demandées par les clients dans des
conditions de coût de revient et de qualité déterminés en
optimisant les ressources de l’entreprise de façon à assurer
sa pérennité, sa compétitivité et son développement.
a) Produire
• Le but de toute entreprise industrielle est, bien évidemment,
de produire des biens ou des services qu’elle mettra à
disposition des consommateurs.
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b) Temps voulu
• Ce concept consiste, comme son nom l’indique, à fabriquer ou
approvisionner des produits juste à temps, c’est-à-dire ni
trop tôt (immobilisations financières), ni trop tard
(insatisfaction des clients ou pénalités pour retard). C’est la
caractéristique de la production JUSTE À TEMPS (JAT ou JIT
: Just In Time) qui est actuellement une des conditions d’une
bonne gestion de production.
c) Quantités demandées
• Jusqu’il y a encore peu d’années,
tout responsable de
production, pour
avoir
l’assurance de
satisfaire
les
commandes,
fabriquait plus que nécessaire, ce qui se
traduisait toujours par une augmentation des coûts et souvent
une augmentation des stocks. Il devient donc nécessaire
d’améliorer la qualité de l’outil de production pour ne
fabriquer que les quantités explicitement demandées.
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• d) Coût de revient déterminé
• Afin d’acquérir un avantage concurrentiel sur le marché, la
recherche d’un coût de production le plus faible possible est le souci
permanent de tout responsable d’entreprise.
• De plus, lors de la négociation d’un marché, l’entreprise s’engage,
vis-à-vis du client, à fournir une prestation, ou un produit, pour un
prix donné.
• Elle doit donc, en permanence, veiller à ce que ses coûts ne
soient pas prohibitifs par
rapport à ses engagements
financiers si elle souhaite dégager des bénéfices.
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e) Qualité déterminée
La qualité d’un produit peut être envisagée sous deux aspects :
• – La qualité liée à la conception du produit. Celle-ci, fixée
par le bureau d’étude, doit être le reflet du vrai besoin de client.
Elle entrera, pour une part non négligeable dans la détermination
du prix du produit. En conséquence, la sur-qualité est aussi
préjudiciable que la sous-qualité.
– La qualité liée à l’élaboration du produit. Une
démarche « Qualité » dans une entreprise peut lui faire
obtenir des gains substantiels en évitant de prendre en
compte, entre autre, le taux de rebut.
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f) Optimisation des ressources
Comme pour les quantités, les habitudes des responsables de production
sont d’essayer d’atteindre le maximum de production sur chaque machine.
Actuellement, il est très facile de démontrer que cette démarche est
mauvaise. Cette optimisation ne signifie donc pas « réaliser le maximum
de pièces sur les différentes ressources de l’entreprise », mais
consiste à réguler le rythme de la production afin de minimiser les
temps improductifs et
d’éviter les mauvaises utilisations des ressources en améliorant la
rentabilité.
• g) Pérennité Dans le contexte économique actuel où chaque jour nous constatons des fermetures d’entreprises, le principal objectif d’un chef d’entreprise est, avant tout, d’avoir une entreprise saine qui dure dans le temps.
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h) Développement
• L’autre préoccupation principale du chef d’entreprise est le
développement de son outil de
• production. Pour cela, il doit gagner des parts du marché ce
qui lui impose d’être plus
• performant que ses concurrents.
• i) Compétitivité
• Pour assurer cette pérennité et ce développement,
l’entreprise doit devenir plus compétitive, c’est-à-dire
proposer, plus rapidement aux consommateurs, des
produits moins chers répondants à leurs besoins.
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ORGANISATION D’UNE ENTREPRISE
• La vision taylorienne
L’entreprise est composée de cinq fonctions principales assurées par
trois directions :
– Fonction financière qui concerne l’optimisation des
ressources financières de l’entreprise.
Cette fonction est assurée par la « direction financière et
administrative ».
– Fonction Marketing dont le rôle est d’appréhender le
besoin de la clientèle (spécifications, volume,
échéancier).
Cette fonction est assurée par la « direction commerciale ».
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– Fonction Production qui regroupe la conception et la
réalisation du besoin de la clientèle dans les conditions
imposées par les objectifs définis par le chef d’entreprise
(coût, délais, qualité…).
• Cette fonction est assurée par la « direction technique ».
– Fonction Logistique qui assure la diffusion du produit
fabriqué.
Cette fonction est assurée par la « direction commerciale ».
– Fonction Personnel qui concerne la gestion du personnel
nécessaire à la bonne marche de l’entreprise.
Cette fonction est assurée par la « direction financière et
administrative ».
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• Dans la représentation « taylorienne »,
le « CLIENT »
n’apparaît pas. Les normes ISO 9000 version 2000, qui visent
à mettre en évidence la satisfaction client, nous conduisent à
représenter, maintenant,
l’entreprise par un réseau de
fonctions (ou de processus) comme le montre la figure ci
après.
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Définition d’un Système de Production
• Le système de production regroupe l’ensemble des ressources qui
conduisent à la création de biens ou de services.
• Afin de réaliser ses objectifs,
l’entreprise possède trois types de
ressources :
• des ressources physiques ;
• des ressources humaines ;
• des ressources financières.
Définition d’un Système de Production
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La standardisation et la normalisation
• Un point important est souvent soulevé au moment de la conception
des systèmes de production: Le degré de standardisation.
• Si
le marché est petit, on peut s'ajuster à la demande de chaque
client en lui offrant exactement ce qu'il veut: le producteur a le temps
de s'adapter à chaque type de clientèle.
• L'inverse est aussi vrai : si
la demande est très élevée, les clients
voulant tous être servis immédiatement, il faut alors trouver un produit
qui s'adapte à une demande générale et non particulière. C'est le
principe de la standardisation.
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La standardisation et la normalisation
Standardisation
C’est la capacité d'offrir des produits et des services
similaires
selon
des
normes
de
production
préétablies et peu variables, capables de répondre
aux besoins de l'ensemble de la Clientèle.
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La standardisation et la normalisation
Normalisation
Action de rendre les matières et les procédés
conformes aux normes établies avant de
mettre en oeuvre la production.
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Cheminement d'une commande d'un produit sur commande
Cheminement d'une commande d'un produit standard
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Les avantages de la standardisation
1. Il y a moins de pièces à entreposer et à fabriquer.
2. Il ya une réduction des coûts et du temps de formation,
3. Les achats, la manutention et les procédures d'inspection sont
faits de façon plus routinière.
4. On peut répondre à la demande grâce aux stocks.
5. Les longs cycles de production et l'automatisation sont
possibles.
6. Il ya accroissement des dépenses consacrées à l'amélioration
de la conception et des procédures de contrôle de la qualité.
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Typologie de production
• On peut réaliser une classification des entreprises en
fonction des critères suivants :
• Quantités fabriquées et répétitivité ;
• Organisation des flux de production ;
• Relation avec les clients.
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Typologie de production
• Quantités fabriquées et répétitivité
Les quantités lancées peuvent être :
• en production unitaire ;
• en production par petites séries ;
• en production par moyennes séries ;
• en production par grandes séries.
Pour chacune de ces quantités, les lancements peuvent être répétitifs
ou non, ce qui agira également sur la typologie de l’entreprise
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Typologie de production
• Quantités fabriquées et répétitivité
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Typologie de production
• Organisation des flux de production ;
On distingue trois grands types de production
• production en continu ;
• production en semi-continu
• production en discontinu ;
• production par unité.
Typologie de production
- Production en continu
Production sans interruption d’un produit
très uniforme et
standardisé, souvent sans qu’on puisse distinguer une unité de
produit.
- Production en semi-continu
Production presque sans interruption mais où des unités
discrètes de produit passent une à une par les mêmes étapes de
transformation. On produit ainsi des lots de grande quantité de
produits semblables.
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Typologie de production
- Production en discontinu ;
Processus de production selon lequel on fabrique un lot plus ou
moins grand de produits similaires, qu’ils soient standardisés ou
fabriqués selon les besoins du client.
Typologie de production
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• Production à l’unité
Marché très spécialisé où chaque produit est unique. Produits
fabriqués selon des caractéristiques propres, sur la base de dessins
d’ingénierie spécifiques, avec un échéancier donné et sous la
responsabilité d’un chef de projet.
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Typologie de production
• Comparaison type continu et discontinu
On définit un indicateur – le ratio d’efficacité du processus –
qui permet de déterminer le rapport entre le temps de présence
d’un produit dans le système et le temps pendant lequel une
valeur ajoutée a été apportée au produit.
Typologie de production
• Ratio d’efficacité du processus (parfois appelé ratio de tension des
flux) :
REP
temps
temps y
de compris
travail les
total
effectif temps d
'
attente
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Typologie de production
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Typologie de production
• On notera le compromis difficile à trouver entre les deux solutions
extrêmes suivantes :
• une grande flexibilité mais une organisation complexe et une réactivité
faible ;
• une flexibilité plus faible, mais une organisation et une gestion
considérablement allégées et une réactivité plus grande.
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Typologie de production
• Relation avec les clients
On distingue trois types de production et de vente :
• Vente sur stock ;
• Production à la commande ;
• Assemblage à la commande.
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Typologie de production
• Fabrication sur stock:
Lorsque la demande est importante, prévisible et où les produits sont semblables, il
est possible de produire sur stock.
• Fabrication sur commande :
La fabrication s’effectue alors uniquement lors de commande fermes.
• Assemblage sur demande :
Production des sous-assemblages nécessaires à la réalisation de tous leurs produits
et les assemblent, aux spécifications du client, lorsque celui-ci passe sa commande.
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Les principaux types d’aménagement
Aménagement- produit (linéaire)
Aménagement stationnaire (fixe);
Aménagement- processus (fonctionnel
Aménagement cellulaire.
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Les principaux types d’aménagement
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Les principaux types d’aménagement
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Aménagement par produit
• Les ressources nécessaires aux opérations sont installées dans la même
zone et disposées dans l’ordre logique des activités de fabrication du
produit
• Normalement associe a la production continue et semi-continue
• Les produits se déplacent habituellement un a un, sur un convoyeur
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Aménagement par produit
Avantages
• Les opérations sont souvent automatisées
▫ utilisation d’équipement spécialisés (robots)
• La manutention peut être mécanisée ou avec intervention humaine réduite.
▫ réduction des temps improductifs + risques d’accidents
• Stocks de produits encours réduits.
• Besoins en espace diminuent
• Besoin de main-d’œuvre peu spécialisée.
• Contrôle automatisé de la qualité
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Aménagement par produit
Inconvénients
• Coût initial d’installation élevé.
• Faible taux d’utilisation de certaines machines.
• Risque d’arrêt complet dans le cas du bris d’une machine.
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Aménagement - Processus
• Aménagement capable de traiter une variété de demandes de
traitement et ou toutes les opérations de même nature sont groupées
au même endroit .
• Il est souvent associé a la production discontinue
• Les produits sont souvent déplacés en lot d’une section à l’autre
• L’implantation est réalisée par ateliers fonctionnels qui regroupent les
machines en fonction de la tâche qu’elles exécutent
(tournage,
fraisage...). Le flux des produits est fonction de l’enchaînement des
tâches à réaliser. On dit que l’on est en présence d’un atelier à tâches ou
job-shop.
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Aménagement - Processus
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Aménagement - Processus
Avantages
• Utilisation optimale de l’équipement.
• Les employés sont regroupés par spécialité.
▫ Motivation plus grande
▫ Plus productif
• Investissement en équipement plus faible.
Aménagement - Processus
Inconvénients
• Augmentation du stock des produits encours
• Coûts de manutention + transport plus élevés.
• Ordonnancement plus complexe car la production n’est pas en
continu.
• Temps de production plus grand à cause des nombreux
déplacements des produits durant la production.
• Besoin de personnel plus qualifié.
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Aménagement stationnaire
• Aménagement dans lequel
le produit demeure fixe; on déplace les
travailleurs, le matériel et les équipement selon le besoin.
• Marché très spécialisé où chaque produit est unique. Ex.: chantier naval.
Avantages
• La production peut être faite par étape avec temps d’arrêt possibles.
• Permet de faire des activités simultanées
Aménagement stationnaire
Inconvénients
• Cela complique la gestion des opérations car exige de la
coordination et des techniques de gestion de projet telles que PERT
et Gantt
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Aménagement cellulaire
• Aménagement dans
lequel
les machines
sont
regroupées en cellules capables de traiter les articles
similaires, ou familles de pièces, qui exigent un
traitement identique.
• Peut être associe a la production interrompue ou semi-
continue
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Aménagement cellulaire
Aménagement cellulaire
Avantages
• Simplification des
activités de pilotage d’ordonnancement, de
planification du processus.
• Réduction du temps de mise en route.
• Réduction des stocks de produits en cours.
• Réduction des délais de fabrication + temps d’attente des pièces.
• Meilleures conditions de travail.
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Aménagement cellulaire
Inconvénients
• Nécessite une bonne connaissance du processus de production.
▫ long à implanter.
• Demande un système d’information adéquat.
• Peut exiger des changements d’équipements.
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Mesures de performance
• Ce sont des indicateurs qui reflètent le comportement du système à
étudier afin d'estimer les résultats recherchés et suivre son évolution au
cours du temps.
1. Temps dans le système
Temps nécessaire pour traiter un produit de qualité à travers toutes les
étapes du processus.
• Le temps de mise en course (set up)
• Le temps de traitement
• Le temps de transport
• Le temps d’attente.
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Mesures de performance
1.1 Le temps de mise en course (set up)
Temps requis à un poste ou un système pour passer à un autre type de
produit. Il inclut : Changement d’outil, fixer le produit sur palette et
préparer la place.
1.2 Le temps de traitement (Process time)
Le seul temps qui donne de la valeur ajoutée au produit
1.3 Le temps de transport (Move time)
Temps nécessaire pour transporter les produits d’un poste à l’autre, d’un
département à l’autre, etc.
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Mesures de performance
1.4 Le temps d’attente. (Queue time)
Temps d’attente pour une ressource (ex : machine, système de
manutention,…).
Le temps d’attente est proportionnel au niveau d’inventaire de
produits semi
finis (Work in process). Lorsque la capacité est
inadéquate, le temps d’attente augmente.
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Mesures de performance
• Modèle pour calculer le temps dans le système, TS:
Supposons que les pièces passent à travers n postes de travail. On
notera les opérations suivantes :
Mesures de performance
• Ti : temps de traitement pour l’opération i
• Si : temps du set up pour l’opération i
• ai : temps d’inspection après l’opération i
• Qi : temps d’attente avant l’opération i
• mi : temps de transport de i à i+1
lorsque
Q
:1
TS
SQ ( i
i
t i
ma i i
)
lorsque
Q
:1
TS
n
1
i n
i
1
tQSQ ( ( i
i
a i
)
m i
)
i
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Mesures de performance
2. Taux de production (Throughput)
La quantité des pièces qui peuvent être fabriquées
dans un intervalle de temps bien déterminé. Il est
défini comme le nombre des pièces produites
dans une unité de temps. Il dépend principalement
des
caractéristiques
du
produit
et
des
performances des machines manufacturières.
Mesures de performance
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3. Inventaire
Les inventaires sont de trois types :
• Les matières premières
• Les produits finis
• Les produits semi finis (WIP)
Les niveaux d’inventaire des deux premières classes sont fixés selon
la charge de travail prévue et la demande anticipée.
La quantité de WIP dépend généralement de l’efficacité du système de
production.
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Mesures de performance
Les causes suivantes augmentent la quantité de WIP :
Une mauvaise planification
Un mauvais aménagement
Une mauvaise utilisation des machines
Idéalement,
le WIP devrait être égal au nombre de produits en
traitement.
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Mesures de performance
4. Taux d’utilisation des machines
Plus l’utilisation des machines est grande, plus vite les machines sont
amorties. Le WIP et le pourcentage d’utilisation des machines varient
généralement de façon opposée.
5. Capacité
Quantité théorique maximale (poids, volume, nombre) pouvant être
réalisée durant une période de temps selon les conditions établies par
unité de temps.
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Objectifs du chef d’entreprise
• Minimiser les risques de l’entreprise • Optimiser les stocks • Diminuer le coût de revient des produits • Diminuer les délais
– Avantages d’un stock nul : une politique de stock nul permet
• de dégager l’argent immobilisé
• de libérer l’espace utilisé, induisant immédiatement une réduction des
charges ; le magasinage des produits nécessite la mise à disposition
d’immobilier
• de minimiser le coût des primes d’assurance ;
• de diminuer les risques de détérioration lors des manutentions ou par
dépassement de la date de péremption ;
• de diminuer les risques de vol ;
• de diminuer les risques d’obsolescence ;
• de mettre en évidence les dysfonctionnements de l’entreprise (ceci est un
avantage à condition d’y remédier rapidement sinon cela devient vite un
inconvénient).
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• Inconvénients d’un stock nul : une politique de
stock nul nécessite par contre
• de prévoir les achats ; • d’avoir des délais de livraison fiables et faibles (ou nuls) ; • de ne pas pouvoir satisfaire immédiatement une
demande aléatoire ;
• d’augmenter la vulnérabilité de l’entreprise en cas de
problèmes de transport (intempéries,
grèves…).
• Diminuer le poids des en-cours
En-cours = Coûts matière + Salaires + Frais de fonctionnement
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• Diminuer les en-cours revient donc à diminuer : • le coût des matières ; • le poids des salaires. Partant du principe de ne pas baisser les
salaires mensuels des
employés, cela revient à diminuer la part des salaires affectés
directement à la fabrication
des produits. Pour se faire, il est nécessaire d’augmenter la
productivité ;
• les frais de fonctionnement.
Flux dans un système de production
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• Flux physiques: approvisionnement en MP et CA,
Encours de fabrication, distribution, …
• Flux d’information et de décision: Consultation
fournisseurs, devis, commandes, OF, BL, ..
• Flux financiers: circulation monnaie contre produits ou
MP
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Schéma des flux
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Les flux dans l’entreprise
Flux financiers
Flux Physiques
Flux d’information et de décision
Entreprise
Système d’information, pilotage et flux physique
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Objectifs
Système de pilotage
Comptes-rendus
Décisions
Système d’information
Collectes d’informations
Commandes
Flux Physique
Système physique
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Niveaux hiérarchique et temporels des flux
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• Niveau hiérarchique des décisions
- Stratégique
- Tactique
- Opérationnel
- 4 niveaux de décision hiérarchiques
- 4 niveaux temporels (LT, MT, CT, TR)
Niveaux Agrégation entités physiques
A- Objets (familles de produits, produit fini, composant,
MP)
B- Ressources (Atelier, Poste de charge ASS ou FAB,
Machines)
C- Processus (Macrogames, Gamme Asse., Gamme Fab.,
Opération)
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Niveaux hiérarchiques et temporels
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Niveau agrégation
Niveau décision
Horizon
Période
Objet
Ressource
Processus
4
3
2
1
PIC
LT (année)
Mois
Famille de produits
Atelier
Macrogam me
PDP
MT (mois)
Semaine
Produit
Poste de charge Ass.
Ordonnanc ement
CT (semaine)
Jour
Composant Poste de
charge Fab.
Gamme d’assembla ge
Game de fabrication
Lancement -suivi
TR (jour)
Heure
Matière
Machine
Opération
LA PLANIFICATION INDUSTRIELLE
• La planification industrielle est un processus qui consiste à
élaborer et à réviser un ensemble de plans interdépendants
(ventes, fabrication, achats, trésorerie…) et qui doit permettre
de garantir le meilleur équilibre possible entre l’offre et la
demande à tout moment.
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Niveaux de planification
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Chapitre 2:La gestion de la capacité
Capacité de production
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La capacité de production: une décision stratégique
• La capacité d'une entreprise à répondre à la demande future de
produits et services dépend en grande partie des décisions
concernant la capacité.
• Les décisions concernant
la capacité influent sur
les couts d'
exploitation.
• La détermination de la capacité influe sur
le coût
initial de
l’opération.
• Les décisions en matière de capacité de production impliquent un
engagement des ressources à long terme.
La capacité de production: une décision stratégique
• La compétitivité d'une entreprise dépend de sa capacité.
• La mondialisation des marches accroit la problématique:
on parle de capacité de distribution (Quantité de biens
ou de services à livrer, dans un délai donné, par une
organisation)
• La prévision et la planification ont une importance
cruciale à long terme.
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La décision achat-fabrication
• Au moment de choisir entre la fabrication et
l'achat, certains
facteurs sont généralement pris en considération:
• La capacité disponible.
• Les compétences.
• La qualité.
• La nature de la demande.
• Le coût
Les étapes de détermination des besoins en termes de capacité
• Estimer les besoins futurs en termes de capacité à l'aide d'un
système de prévision;
• Connaitre et mesurer
la capacité des ressources actuelles et
calculer l’écart avec les besoins futurs estimés a l’étape 1 ;
• Dresser la liste des options possibles pour réduire et éliminer l’écart;
• Procéder à une étude de faisabilité économique de chacune des
options retenues a l'étape 3;
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Les étapes de détermination des besoins en termes de capacité
• Dresser la liste des considérations qualitatives pour chacune options
retenues;
• Retenir la solution optimale et
la faire adopter par l'ensemble des
intervenants;
• Instaurer l' option retenue ;
• Suivre l‘évolution de l'option retenue et mesurer l'atteinte des objectifs.
Les indicateurs de mesure de la capacité
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Application
Dans un atelier, on a observé une capacité réelle de 50%
de la capacité de conception. La production réelle
actuelle est de 80% de la capacité réelle.
• Quelle devrait être la capacité de conception si
la
production réelle est de 8 unités par jour.
• Calculer le taux d’utilisation et l’efficacité de cet atelier.
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Points à considérer lors de la détermination de la capacité
Economie d’échelle
• lorsqu'on produit de petites séries de production, le coût des
installations et de la mise en route des machines est amorti
sur un faible nombre d'unités fabriquées.
• Ainsi, le coût par unité est très élévé.
• Lorsque le volume de la production augmente, un plus grand
nombre d'unités absorbent les coûts «fixes» des installations
et du matériel, ce qui réduit le coût unitaire.
• C'est la notion d‘économie d’échelle, ou les coûts fixes de production
sont amortis sur un grand nombre d'unités produites.
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Causes de l’ économie d’échelle
• Les coût fixes sont repartis sur un plus grand nombre d'unités
• Les coût des implantations diminuent en fonction de leur
taille
• Les processus d'opérations se normalisent d'où il y a une perte
systématique de flexibilité des opérations l'augmentation de la
cadence et de la simplicité attribuable à la centralisation de
production et la baisse des coût d'opération
Points à considérer lors de la détermination de la capacité
Déséconomie d’échelle
• Si
le taux de production est supérieur au niveau optimal,
l'accroissement du taux se traduit par une augmentation du coût
unitaire de production. La fatigue des travailleurs,
les bris de
matériel, la perte de souplesse qui réduit la marge d'erreur et, de
façon générale, une plus grande difficulté à coordonner les
opérations contribuent à la hausse des coûts.
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Causes de déséconomie d’échelle
• Les coûts de distribution augmentent
• Les communications et le contrôle sont plus complexes
• perte de flexibilité des opérations attribuable à la centralisation
• augmentation de la bureaucratie, ralentissement dans la prise de
décisions, incapacité à s'ajuster à des marchés cibles
Le coût minimal et le taux optimal d'exploitation dépendent de la taille d'une unité de production
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Prise en compte des taux de rebuts
Prise en compte des taux de rebuts
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Exemple
Méthode d’estimation du taux de rebuts
• Le nombre de pièces défectueuses par million (Cas d’un procédé
ayant une distribution normale et une spécification bilatérale) ppm
3(2[
106
)]
pC
Avec Cp la capabilité du procédé
C
p
Tol 6
p
() La fonction de distribution cumulative de la loi normale
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Méthode d’estimation du taux de rebuts
•
p
:La variation du procédé,
• Tol: la spécification de la pièce à fabriquer
Méthode d’estimation des équipements requis
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Application
Chapitre 3:
L’Ordonnancement
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Mise en Contexte
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3 catégories pour classer les décisions en gestion de la production
:
les décisions stratégiques : politique long terme de
l’entreprise
les décisions tactiques :
décisions à moyen terme planification de la production, plan de
transport
les décisions opérationnelles : court terme
gestion des stocks
ordonnancement
pilotage informatique en temps réel
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Qu’est ce que l’ordonnancement ? L’ordonnancement vise l’affectation et l’utilisation optimale des ressources humaines et matérielles nécessaires à la production des services ou biens requis pour qu’ils puissent être disponibles en quantité désirée, au moment opportun et au moindre coût.
personne
responsable
La l’ordonnancement suppose que les commandes qui lui sont soumises sont valables et fait du mieux possible pour respecter les objectifs qui lui sont attribués.
de
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Qu’est ce que l’ordonnancement ?
• C’est la planification de l’exécution de la
production à très court terme.
• C’est la détermination de l’ordre de
traitement des commandes en indiquant pour chaque tâche à exécuter où (par qui)et à quel moment elle sera effectuée.
Objectifs de l’ordonnancement
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• L’ordonnancement d’atelier
couvre un
ensemble d’actions qui
transforment
les
décisions de fabrication définies par le
programme directeur de production en
instructions d’exécution détaillées destinées
à piloter et contrôler à court terme l’activité
des postes de travail.
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Objectifs de l’ordonnancement
• Respecter les dates promises (Ventes).
• Minimiser les retards (Ventes).
• Minimiser le temps dans le système (Production,
Comptabilité).
• Minimiser le temps supplémentaire (Comptabilité).
• Maximiser l’utilisation des ressources (Comptabilité).
• Respecter les calendriers de maintenance (Entretien).
• Minimiser les coûts (Direction, Comptabilité).
• Minimiser les inventaires (Production, Comptabilité).
Types d’ordonnancement
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• L’objectif
final de l’ordonnancement est
avant
tout de piloter la production de
l’entreprise.
• Ce pilotage peut être :
• Centralisé, dans ce cas, il est réalisé par
la fonction ordonnancement de l’entreprise.
• Décentralisé, dans ce cas, il est réalisé
au pied de chaque poste de travail.
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• Ordonnancement centralisé
Types d’ordonnancement
Dans le cas d’un ordonnancement centralisé, qui correspond
au type le plus répandu dans les entreprises, la solution a
l’avantage de proposer un planning d’atelier très complet
mais a l’inconvénient de centraliser la prise de décision.
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Ordonnancement décentralisé
Types d’ordonnancement
• Dans un ordonnancement décentralisé, ou local, la décision
est prise en fonction d’informations sur les lots en attente
devant un poste de charge sans avoir à considérer la situation
des autres files d’attente.
• Cette solution a l’avantage de réduire, quelquefois, les délais
de réalisation mais a l’inconvénient de ne pas régler le
problème de la gestion des capacités des postes et de ne pas
fournir un planning d’atelier de synthèse.
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Les contraintes liées à l’ordonnacement
• technologiques : une tâche ne peut
débuter que lorsque d’autres sont achevées
• commerciales : certaines dates doivent
être achevées pour une date fixée
• matérielles : une machine ne peut traiter
qu’une tâche à la fois
• de main d’œuvre :effectif limité
• financières : budget limité
Informations requises à d’ordonnancement
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• Ces
informations
se divisent en deux
catégories: les informations fixes: que l'on
ne modifie qu’à la suite de décisions
majeures
• les informations variables, qui varient en
fonction des besoins des clients.
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Informations requises à d’ordonnancement Les informations fixes sont les suivantes:
• quantité d' équipements disponibles ;
• caractéristiques des équipements
(interchangeabilité, capacité, cadence de
production, exigences en matière
d'entretien, etc.)
• nombre d'employés disponibles;
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Informations requises à d’ordonnancement • caractéristiques des employés
(connaissances, flexibilité, capacité, etc.) ;
• contraintes et caractéristiques du procédé
propre à l'entreprise, c'est à dire les
méthodes de travail;
• nomenclature du produit
• structure du produit
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Informations requises à d’ordonnancement
• Les informations variables sont les
suivantes :
• commandes en provenance des clients ou
carnet de commandes ;
• plan de prévisions.
Principaux points de l’ordonnancement
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1. L’affectation:
distribution des tâches aux postes de travail
2. Le séquencement (le jalonnement):
détermination de la séquence selon laquelle les tâches
seront effectuées par un poste de travail.
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LES ETAPES D’ORDONNANCEMENT
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Six étapes de l’ordonnancement
Affectation: distribution des
tâches aux postes de travail,
répartition des commandes aux divers postes de travail : qui fait
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quoi?
Détermination d’un ordre de passage: détermination de la
séquence selon laquelle les tâches seront effectuées par un poste de
travail. : jalonnement
Calendrier de fabrication: date et heure de lancement des
opérations à chaque poste de travail
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Six étapes de l’ordonnancement
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• Lancement: démarrage des opérations
selon le calendrier.
• Suivi:
supervision
de
l’exécution
vérification
de
l’adéquation
avec
et
la
planification
• Relance: ajustements en fonction des
imprévus.
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• C’est la liste des travaux ou des commandes
charge de travail
que les différents postes de charge ou
centres d'exploitation doivent exécuter.
• Il illustre l'enchainement des travaux
réalises par ces centres d'opération.
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charge de travail
• Un poste de charge, ou centre d'opération,
est un poste ou une tâche ou une activité est
exécutée. Le poste de charge peut être une
personne, une équipe, une machine ou un
ensemble personnes ou machines.
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Le responsable ordonnancement peuvent se
charge de travail
trouver devant deux situations:
• Une capacité illimitée ou infinie:
Les centres de travail (les postes de charge)
disposent d'une
capacité
illimitée de
ressources, pouvant alors exécuter un ou
plusieurs produits à la fois. Dans cette
situation,
l‘établissement des charges de
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• Une capacité limitée ou finie:
charge de travail
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Chaque
centre
d'exécution
ne
peut
travailler que sur un seul produit à la fois
ou, à la limite, sur un nombre restreint de
produits. On risque de se trouver alors avec
des
produits
en
attente,
c'est-à-dire
beaucoup produits en cours (PEC). Le
gestionnaire aura à décider à quel produit
charge de travail
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• En situation de capacité limitée, un produit
ne peut être exécuté par une seule opération
que si les deux conditions suivantes sont
respectées :
a) la ressource ayant à effectuer l'opération
est libre;
b) le produit est passé par les opérations
préalables.
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charge de travail
Le grand avantage des charges de travail est
d'illustrer
la
disponibilité
des
différentes
ressources.
Cela permet aux gestionnaires de savoir quand les
ressources de l'entreprise sont occupées, ce qu'elles
font et quand elles seront disponibles.
Ils peuvent ainsi procéder aux changements<