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Cours Lean Management
Chapter 02 : Grandes Lignes du TPS(Toyota Production System)
1
Notes:
1. Concept of TPS
2. Introduction of TPS
Step 1. Mind-set Revolution
Step 2. 5S
Step 3. Visual Control
Step 4. Just-In Time Production with Jidoka
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CONTENU
1. Concept du TPS (= Syst me de Production Toyota)
2. Presentation du TPS
Etape 1. Revolution au niveau de l tat desprit
Etape 2. 5S
Etape 3. Gestion Visuelle
Etape 4. Production Juste Temps with Jidoka
2
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Juste Temps
Concept 7/9
Juste - A - Temps consiste
produire ou transporter Juste ce qui est n cessaire, seulement quand cest n cessaire, et uniquement la quantit n cessaire
Si on produit temps
Il sera possible de pr parer et de conserver les pi ces demand es une deux semaines avant la production.
Poursuivre et r aliser cette condition
Syst me de Production Juste-A-Temps
3
Notes:
Le Juste temps vise produire ou transporter juste ce qui est n cessaire, quand cest n cessaire, seulement la quantit requise .
La production juste temps consiste poursuivre et r aliser la condition ci-dessus mentionn e.
En cas de la production temps , il sera possible de pr parer la mati re premi re et de fabriquer des produits avant une date pr vue.
Et les gaspillages li s la surproduction, lattente, et linventaire augmenteront.
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Jidoka (=Autonomation)
Concept 8/9
LAutonomation (Jidoka) est
l'ajout d'un l ment d'intelligence humaine pouvant d tecter des conditions anormales et arr ter la machine lorsqu'il y a une anomalie.
Les produits non conformes ne seront ni fabriqu s ni pass s au processus suivant.
La qualit sera incorpor e dans le processus d'autonomation (Jidoka).
Note : Autonomation = automatisation + autonomie
4
Notes:
Jidoka est un mot japonais qui signifie Autonomation = automatisation autonome.
Jidoka peut tre appliqu non seulement aux machines mais galement au processus d'assemblage.
Jidoka est moyen indispensable qui pr vient la fabrication des produits d fectueux dans le processus.
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Syst me de Production Toyota
Concept 9/9
Le Syst me de Production Toyota vise
appliquer continuellement
le syst me de production juste- -temps
avec lAutonomation (Jidoka)
fin d' liminer les Muda (gaspillages).
5
Notes:
Le Syst me de Production Toyota vise appliquer continuellement le Syst me de Production Juste- -Temps avec Jidoka par l' limination des Muda (gaspillages).
Le Syst me de Production Toyota (TPS) est aussi dit JIT qui signifie la Production Juste- -Temps avec Jidoka.
Syst me de Production Toyota (TPS) la mani re de lexpert Ikeda
Le Syst me de Production Toyota (TPS) la mani re de lexpert Ikeda consiste cr er des conditions de travail qui permettent aux op rateurs de travailler confortablement dans l'usine de fabrication et ce travers l limination des Muda (gaspillages).
Chaque usine de fabrication, o les op rateurs peuvent travailler confortablement, peut faire des b n fices.
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2. Syst me de Production Toyota
tapes de Mise en Place
tape (1) R volution au niveau dEtat desprit
tape (2) 5S
tape (3) Gestion Visuelle (Visualisation ou gestion visuelle)
tape (4) Production Juste - A - Temps (JIT Kaizen)
Production en Flux Tendu
Kaizen bas sur
le travail Standard
Nivellement
de la
Production
Production pi ce
par pi ce
Ligne en U
Continuellement
6
Notes:
Les tapes susmentionn es sont tr s efficaces lors de mise en place du Syst me de Production Toyota (TPS) dans les entreprises manufacturi res.
Ces tapes sont g n ralement mises en place en ordre, mais il est possible de les appliquer toutes en parall le et en m me temps.
Le Syst me de Production Toyota (TPS) est une r volution dans la production. Cest pour cela l tape (1) est tr s tr s importante.
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Etape (1) R volution au niveau dEtat dEsprit
Changer de mentalit
Il faut admettre que
1. La m thode de production actuelle devient ancienne
de jour en jour
2. Beaucoup de Muda (gaspillage) sera cach dans lusine.
Si vous tes satisfait du statu quo, ces gaspillages
seront toujours invisibles.
D barassez vous du concept traditionel des m thodes
de production. Il faut totallement refuser le statu quo.
7
Notes:
Comme indiqu pr c demment, le Syst me de Production Toyota (TPS) est une R volution dans la Production.
Les personnes qui ont con u la m thode de production actuelle naccepteront pas de rejeter le statu quo.
Si vous pouvez pas rejeter la m thode de production actuelle, beaucoup de Muda (gaspillage) sera invisible pour toujours.
Par cons quent, la r volution d tat desprit a pour but le rejet du statu quo.
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Etape (2) 5 S
5S 1/4
Seiri Sort (Clearing up) Triage
Seiton Set in order (Organizing) Organisation
Seiso Shine (Cleaning) Nettoyage
Seiketsu Standardizing Standardisation
Shitsuke Sustain (Discipline) Autodiscipline
En Japonais
En Anglais
En Francais
8
Notes:
5S sont les 5 initiales des mots Japonais qui sont: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu and Shitsuke.
Seiri (Trier)
consiste s parer les l ments inutiles et les l ments utiles et garder dans la zone de travail uniquement les articles utiles.
Seiton (Organiser)
consiste mettre des articles fixes dans des quantit s d termin es des endroits d termin s. (Trois l ments fixes)
Seiso (Nettoyer)
consiste nettoyer tous les objets n cessaires ainsi que les lieux de travail.
Seiketsu (Standardiser)
vise standardiser Seiri, Seiton et Seiso.
Shitsuke (Discipline)
consiste former et duquer les employ s afin de pr server et se conformer aux r gles de Seiri, Seiton, Seiso et Seiketsu.
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Etape (2) 5 S
5S 2/4
Lobjectif des 5S
est d tablir et de maintenir de bonnes conditions de travail travers la mise en Suvre des activit s 5S:
5S est aussi une pr paration pour ce qui suit,
cest dire une pr paration pour la t che suivante, le processus suivant et la personne suivante qui va utiliser les m mes outils ou machines.
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9
Notes:
5S est l'une des mesures efficaces pour tablir des bases solides pour lentreprise.
Lid e de base des 5S est de montrer de la consid ration envers les autres personnes qui travaillent au sein de la m me entreprise.
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Step (2) 5 S
5S 3/4
Les activit s 5S rendront les Muda (Gaspillages) partiellement visibles dans la zone de travail.
M me si les activit s 5S peuvent fournir de bonnes conditions de travail, vous devez reconnaitre que beaucoup de Muda (Gaspillages) se cachent dans la zone de travail.
10
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5S 4/4
Etape (2) 5S
Sch ma des 5S
5S vont partiellement contribuer faire appara tre clairement les Muda (Gaspillages).
?
?
?
Muda
Clients
Stockage des
produits finis
Processus de
Production
Stockage
des
pi ces
Fournisseurs
?
Muda
?
?
Usine
5S
R volution de lEtat desprit
11
Notes:
C'est un sch ma sur les 5S.
Les activit s 5S rendent les Muda (gaspillages), qui se trouvent dans latelier de travail, partiellement visibles.
M me si les activit s 5S cr ent de bonnes conditions de travail, il faut se rendre compte que beaucoup de Muda (gaspillages) se cachent encore dans latelier de travail.
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Etape (3) La Gestion Visuelle
Visual Control 1/4
Le Concept de la Gestion Visuelle
Lobjectif de la Gestion Visuelle est que
Chaque personne qui se trouve dans lusine peut voir et comprendre les Principaux Points dun coup dSil.
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Notes:
La Gestion Visuelle est tr s utile pour les op rateurs qui travaillent au sein de la m me entreprise car elle leur permet de collaborer efficacement avec leurs coll gues.
Elle est galement tr s pratique pour la direction parce quelle leur permet de voir l tat davancement et de soutenir les op rateurs.
Elle a un impact positif sur les clients.
Par cons quent, une bonne et correcte application de la Gestion Visuelle rendra les op rateurs, la haute direction ainsi que les clients heureux.
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Etape (3) La Gestion Visuelle
Visual Control 2/4
Les Principaux Points dans lUsine sont
4 M & 1 I
(1) La Productivit
(2) La Qualit
(3) Le Flux du proc d de fabrication (M thode)
(4) Les Mouvements des Op rateurs (Man)
(5) L tat des Machines (Machine)
(6) La Gestion de la Mati re Premi re (Mati re)
(7) Le Contr le de lInformation (Information)
13
Notes:
Les produits d fectueux sont provoqu s par les erreurs commises par les op rateurs (homme), une mati re premi re mauvaise ou erron e (mati re premi re) , des probl mes des machines (machines), un flux du processus complexe (m thode) et ou informations erron es ou insuffisantes (information).
Par cons quent, tous les probl mes qui se poseront dans les usines seront provoqu s par 4M et 1I.
En cons quence, la productivit頻 et la qualit頻 se d t riorent.
Ainsi, les 7 points susmentionn s qui sont des causes et des effets devraient tre toujours observ s et contr l s par les op rateurs et la direction.
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Etape (3) La Gestion Visuelle
Visual Control 3/4
Mesures Efficaces
(1) 5S ( tiquette Rouge, Identification & Label, le Contr le par les Couleurs, Tra age ou zonage, etc.)
(2) Andon
(3) Kanban
(4) Tableau de Contr le de la Production
(5) Exposition des D fauts
(6) Tableau dAutocontr le des D fauts
(7) Layout Panoramique
(8) First In First Out
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Notes:
Il y a beaucoup de mesures efficaces qui rendent les principaux points dans l'usine visibles.
Les mesures typiques sont:
(1) les 5S , (2) Andon (Lampe dalerte), (3) Kanban , (4) Panneau de Contr le de la Production,
(5) Exposition des D fauts , (6) Tableau dAutocontr le des D fauts , (7) Layout Panoramique , (8) First In First Out (FIFO) et autres.
Kanban est expliqu en d tails dans le Chapitre 8 .
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Etape (3) La Gestion Visuelle
Visual Control 4/4
Sch ma de la Gestion Visuelle
Gestion Visuelle
Muda
Muda
Muda
Clients
Stockage des
Produits Finis
Processus
de Fabrication
Stockage
des
pi ces
Fournisseurs
Muda
Muda
Muda
Muda
Usine
5S
R volution de lEtat dEsprit
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Notes:
C'est un sch ma sur la Gestion Visuelle incluant la r volution d tat desprit et les activit s 5S.
Une bonne application des activit s de la Gestion Visuelle avec une r volution d tat desprit plus la mise en place des activit s 5S peuvent rendre tous les Muda (gaspillages) vidents dans latelier de travail.
Il faut admettre que m me apr s avoir liminer les Muda (gaspillages) actuellement d tect s, beaucoup dautres se cachent encore dans le site de production.
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Etape (4) Syst me de Production Juste-A-Temps avec le JIDOKA
Processus 1
Processus 2
Processus 3
Nivellement
de la
Production
Kaizen bas sur
le travail Standard
Production en Flux Tendu
Production pi ce
par pi ce
Ligne en U
Continuellement
Publicité
Note : Jidoka sert instaurer la production en flux tendu
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Notes:
Dans les activit s Kaizen, il faut commencer avec lapplication de lEtape (1): 5S et lEtape 3: la Gestion Visuelle . Ceci vous permettra de rendre les Muda visibles.
Dans lEtape (4) vous pouvez proc der une application intensive des activit s Kaizen dans toute lentreprise.
Comme premi re tape, le 1er processus consiste r aliser une Production en Flux Tendu.
En tant que deuxi me tape, le 2 me processus consiste faire le nivellement de la production.
La troisi me tape, le processus 3 consiste mettre en application les activit s de Kaizen bas es sur le travail standard.
Ces processus devraient tourner en cycle continuellement.
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Production en Flux Tendu
La Production en Flux Tendu consiste tablir et maintenir la m thode de Production pi ce par pi ce.
La Production par Lot et la Production pi ce par pi ce peuvent toutes deux donner des produits de m me qualit .
Cependant, il y a une diff rence vidente entre la Production par Lot et la Production Pi ce par Pi ce.
La Production par Lot cache le gaspillage (Muda) et
La Production Pi ce par Pi ce le met en vidence.
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Notes:
La Production en Flux Tendu consiste tablir et maintenir la m thode de Production pi ce par pi ce.
Cela veut dire que les pi ces en cours de fabrication (WIP) ne seront pas bloqu es au niveau de chaque processus et entre les processus.
Limage de la production pi ce par pi ce est comme l'eau courante dans une petite et droite rivi re.
Limage de la production par lots est comme une petite inondation partag e sur des petits lacs.
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Comment Mettre en Place une Production en Flux Tendu (1/4)
tat Actuel
Processus dAssemblage
Max
100 pcs
Max
100 pcs
In
Mati re
WIP A
WIP B
A
B
C
WIP A
WIP B
Produits
Finis
Out
Max
100 pcs
Max
100 pcs
Lors ce que dans les processus B et/ou C on trouve des en cours d fectueux,
beaucoup den cours devront tre inspect s a fin de d terminer les en cours
d fectueux et les causes.
Note 1 ) WIP = Work in Process = Travail En Cours
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Notes:
Si les processus dassemblage sont s par s tel que montr dans cette ligne; il sera facile de trouver les Muda (gaspillages) li s aux pi ces en cours de
fabrication (WIP) et les Muda (gaspillages) li s au transport des en cours (WIP) comme indiqu en rouge dans ce sch ma.
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Comment Mettre en Place une Production en Flux Tendu (2/4)
tape 1: Placer les machines une une selon l'ordre
du proc d de fabrication pour cr er un flux.
Out
In
C
A
B
Produits
Finis
WIP A
Mati re
WIP A
WIP A
WIP A
Max
100 pcs
Max
100 pcs
Max
100 pcs
Max
100 pcs
Assembly
Lors ce que dans les processus B et/ou C on trouve des en cours d fectueux,
beaucoup den cours devront tre inspect s a fin de d terminer les en cours
d fectueux et les causes.
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Notes:
As step 1, each process should be put in order.
Even If there is one machine is included in process, the machine should be put in the place of expected order.
If the machine is huge, it will be impossible to be moved and put the place of expected order.
This is why small machines are expected as much as possible in TPS way.
After putting the machineries and processes one by one according to process order to make flow, it will be also to easy find Muda (Waste) of Over-Production which is WIP between each process.
Those WIP can be reduced by making balance of each process.
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Comment Mettre en Place une Production en Flux Tendu (3/4)
tape 2: Production pi ce par pi ce
B
A
C
Out
In
WIP
WIP
WIP
WIP
WIP
Produits
Finis
Mati re
Assemblage
Lors ce que dans les processus B et/ou C on trouve un en cours d fectueux, il est
facile de se rapporter au processus precedent.
Ainsi les en cours d fectueux ne passent pas au processus suivant. (= cest le Jidoka)
20
Notes:
Therefore the defective WIP is not passed to next process.
If each pitch time of each process is balanced, a lot of WIP between each process can be disappeared.
Expected WIP between each process is only one.
If this situation was achieved, each WIP can be moved from the starting point of process to end of process smoothly.
This is One Piece Flow Production.
Whenever later process B or C found one defective WIP, it is easy to feed back it to former process.
That is Jidoka in the assembly process.
It can be said that Just-In-Time Production with Jidoka was achieved.
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Comment Mettre en Place une Production en Flux Tendu (4/4)
tape 3 Ligne de production en U
Condition
A
1. Travailler debout
2. Travailler par roulement;
Op rateurs polyvalents.
WIP
Mati re
In
WIP
B
Publicité
Produits
Finis
Out
WIP
Zone dAssemblage
C
Note : Il faut quilibrer les postes
21
Notes:
Si vous continuerez liminer les Muda (gaspillages) apr s avoir mis en place la production pi ce par pi ce, vous pourrez passer linstallation dune Ligne en U .
Toutefois, la ligne en U n'est pas un objective; elle peut tre appara tre suite une mise en Suvre continue des actions d'am lioration.
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Nivellement de la Production
Leveling 1/4
Le Nivellement de la Production consiste
tablir un parfait quilibre entre les mod les et les quantit s selon les exigences des clients.
Le Nivellement de la Production ne consiste pas
tablir un quilibre entre les mod les et les quantit s selon la capacit de la ligne de production et/ou les capacit s des machines.
Principaux points
1. Le temps de Cycle est synchronis avec les demandes des clients.
2. La ligne de production n'a pas de nombre d termin d'op rateurs.
22
Notes:
En cas de n cessit de fabriquer plusieurs produits dans la m me ligne, le nivellement de la production sera tr s efficace pour r duire les
Muda (gaspillages) dus la surproduction.
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Leveling 2/4
Sch ma de la Production par Lot
Usine (Une ligne dassemblage)
D lai de production : s tend
Stock : grand
Magasin : grand
Impact sur le Cash Flow : Grand
5 jours
3 jours
2 jours
5 jours
3 jours
2 jours
A
B
C
A
B
C
Stock Journalier
Livraison quotidienne
suivant les
demandes des clients
Magasin Produits Finis
Client
Le client
sera satisfait
de la r ception
des produits
avec la quantit
et la qualit
demand es
Stock A
A
Stock
B
B
C
C
23
Notes:
C'est le sch ma de la Production par Lots.
Un client demande de lui livrer des petites quantit s des produits A, B et C quotidiennement.
Toutefois, il est impossible de produire des petites quantit s des produits A, B et C quotidiennement, parce que leurs temps de cycle sont diff rents.
Et le temps de changement de chaque mod le est long.
Alors, la Production par Lots est mise en place afin de r duire le temps perdu suite aux changements de mod les et un grand entrep t est pr par pour garder une grande quantit de produits des trois mod les.
Ainsi, il sera possible de satisfaire la demande du client moyennant un grand stock des produits A, B et C et un grand entrep t.
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Leveling 3/4
Sch ma du Nivellement de la Production
Usine (Une ligne dassemblage)
D lai de Production : plus court
Stock : plus petit
Magasin : Moins grand
Impact sur le Cash Flow : moins
important
1 jour
1 jour
1 jour
1 jour
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
Stock
journalier
Livraison quotidienne
suivant les
demandes des clients
Magasin
Produits Finis
Client
Le client
sera satisfait
de la r ception
des produits
avec la quantit
et la qualit
demand es
A
Stock
A
Uniquement
Un stock
De s curit
Stock
B
B
Stock
C
C
24
Notes:
C'est un sch ma sur le nivellement de la production.
Le client demande de lui livrer des petites quantit s des produits A, B et C quotidiennement.
S'il est possible de produire des petites quantit s des produits A, B et C quotidiennement, le fabriquant sera en mesure de satisfaire les besoins du client.
Il faut signaler, quil y a quelques probl mes r soudre afin de produire des petites quantit s des produits A,B et C quotidiennement et conform ment la demande du client.
Un des principaux sujets consiste fabriquer les produits A, B ou C dans un temps de cycle similaire par le m me nombre d'op rateurs.
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Le deuxi me sujet principal est que le temps de changement de mod le, pour passer dun produit A, un produit B ou C, ne doit pas d passer un d lai de 10 minutes.
S'il est possible de r soudre ces probl mes, un petit entrep t sera suffisant pour garder des petits stocks des produits A, B et C.
Le nivellement de la production consiste r aliser les conditions ci-dessus mentionn es.
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Nivellement de la Production
Leveling 4/4
Liste Comparative
25
Notes:
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Kaizen Bas sur le Travail Standard
Maitriser les donn es sur la m thode de
travail actuelle
La m thode de travail actuelle devient un standard
= M thode de
Travail Actuelle
Analyser les donn es sur la m thode de
travail actuelle et r v ler les probl mes
de cette m thode en se basant sur le Temps Cycle
Analyse
Cycle
PDCA
Se demander Pourquoi? 5 fois
afin de d finir les causes r elles et
d' liminer les Muda (gaspillages)
Plan dAm lioration
Am liorer le processus, la m thode de travail,
les machines et le layout
Am lioration
Cr er un travail standardis bas sur
des nouvelles m thodes.
Travail Standard
Le travail standard devient le travail actuel apr s lapplication de Kaizen.
26
Notes:
Apr s la r alisation du Processus 1 qui est la Production en Flux Tendu et le Processus 2 qui est le nivellement de la production (si n cessaire), l' tat actuel de la production sera consid r comme point de d part pour la mise en Suvre des activit s Kaizen.
Le cycle PDCA devraient tre tourn continuellement; parce que lam lioration est sans limites .
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Le Travail Standard
Trois El ments du Travail Standard
1. Temps de Cycle
2. Ordre des Op rations
3. Stock Standard des pi ces en cours
Sch ma du Travail Standard
1. Les trois l ments du travail standard
2. Mouvements des Op rateurs
3. Zone r serv e pour la mati re premi re par rapport la machine et le layout du processus en g n ral
4. S curit
27
Notes:
Le travail standard dans le Syst me de Production Toyota (TPS) se compose de trois l ments qui sont Takt Time , lordre des op rations et le Stock standard des pi ces en cours dans le processus (WIP standard) .
Le Takt Time nest ni le temps Pitch ni le Temps de Cycle.
Le Takt Time est d termin suivant la demande du Client.
Si le temps Pitch dun produit A est de 2 minutes par 3 op rateurs et le temps de travail est de 480 minutes/jour, 240 pi ces du produit A peuvent tre fabriqu es par 3 op rateurs par jour.
Cependant, si le client demande 160 pi ces du produit A, le Takt Time est : 480 minutes/160 pi ces = 3 minutes/pi ce.
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28
Notes:
Le graphique du travail standard devrait afficher les points suivants:
1. Trois l ments qui sont Takt Time , Ordre des op rations et Stock Standard des en cours dans le Processus (WIP standard) .
2. Mouvements des op rateurs.
3. Emplacement de la mati re premi re en relation avec lemplacement des machines et la disposition du processus globale
4. S curit
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29
Notes:
Ce document est un exemple de Fiche dInstructions
Des donn es sur le travail standard doivent tre incluses dans cette fiche.
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Sch ma de la R volution de la Production JIT
JIT Kaizen
JIT Kaizen
S
Gestion Visuelle
Production en
Flux Tendu
Production en
Flux Tendu
Nivellement
de la production
Nivellement
de la production
Muda
Muda
Muda
Standardisation
Standardisation
Processus de
Fabrication
Clients
Stockage des
produits finis
Fournisseurs
Stockage
des
Pi ces
Muda
Muda
Muda
Production en
Flux Tendu
Production en
Flux Tendu
Muda
Usine
Nivellement
de la production
Nivellement
de la production
5S
Standardisation
Standardisation
R volution des Mentalit s
JIT Kaizen
JIT Kaizen
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Notes:
C'est un sch ma de Syst me De Production Toyota (TPS).
Ce diagramme prouve que la R volution dEtat dEsprit, les 5S et la Gestion Visuelle mettront en vidence les Muda (gaspillages);
et les activit s de Juste -Temps Kaizen limineront les Muda (gaspillages).
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LAm lioration na pas de Limites
- Dixi me Commandement de Kaizen
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Notes:
La continuit est la Cl du Succ s