Grandes Lignes du Toyota Production System (TPS)

5S Révolution de l’Etat d’esprit 11

Notes:

C'est un schéma sur les 5S.

Les activités 5S rendent les Muda (gaspillages), qui se trouvent dans l‘atelier de travail, partiellement visibles.

Même si les activités 5S créent de bonnes conditions de travail, il faut se rendre compte que beaucoup de Muda (gaspillages) se cachent encore dans l‘atelier de travail.

<!-- Slide number: 12 --> # Etape (3) La Gestion Visuelle Visual Control 1/4 Le Concept de la Gestion Visuelle

L’objectif de la Gestion Visuelle est que “ Chaque personne qui se trouve dans l’usine peut voir et comprendre les Principaux Points d’un coup d’œil.” 12

Notes: La Gestion Visuelle est très utile pour les opérateurs qui travaillent au sein de la même entreprise car elle leur permet de collaborer efficacement avec leurs collègues.

Elle est également très pratique pour la direction parce qu’elle leur permet de voir l’état d’avancement et de soutenir les opérateurs.

Elle a un impact positif sur les clients.

Par conséquent, une bonne et correcte application de la « Gestion Visuelle » rendra les opérateurs, la haute direction ainsi que les clients heureux.

<!-- Slide number: 13 --> # Etape (3) La Gestion Visuelle Visual Control 2/4 Les Principaux Points dans l’Usine sont 4 M & 1 I (1) La Productivité (2) La Qualité (3) Le Flux du procédé de fabrication (Méthode) (4) Les Mouvements des Opérateurs (Man) (5) L’état des Machines (Machine) (6) La Gestion de la Matière Première (Matière) (7) Le Contrôle de l’Information (Information) 13

Notes: Les produits défectueux sont provoqués par les erreurs commises par les opérateurs (homme), une matière première mauvaise ou erronée (matière première) , des problèmes des machines (machines), un flux du processus complexe (méthode) et ou informations erronées ou insuffisantes (information).

Par conséquent, tous les problèmes qui se poseront dans les usines seront provoqués par 4M et 1I.

En conséquence, la « productivité » et la « qualité » se détériorent.

Ainsi, les 7 points susmentionnés qui sont des causes et des effets devraient être toujours observés et contrôlés par les opérateurs et la direction.

<!-- Slide number: 14 --> Etape (3) La Gestion Visuelle Visual Control 3/4 # Mesures Efficaces (1) 5S (Étiquette Rouge, Identification & Label, le Contrôle par les Couleurs, Traçage ou zonage, etc.) (2) Andon (3) Kanban (4) Tableau de Contrôle de la Production (5) Exposition des Défauts (6) Tableau d’Autocontrôle des Défauts (7) Layout Panoramique (8) First In First Out 14

Notes: Il y a beaucoup de mesures efficaces qui rendent les principaux points dans l'usine visibles. Les mesures typiques sont:

(1) les « 5S », (2) « Andon (Lampe d’alerte), (3) « Kanban », (4) Panneau de Contrôle de la Production, (5)  « Exposition des Défauts », (6) « Tableau d’Autocontrôle des Défauts », (7) « Layout Panoramique », (8) « First In First Out (FIFO) » et autres.

Kanban est expliqué en détails dans le « Chapitre 8 ».

<!-- Slide number: 15 --> Etape (3) La Gestion Visuelle Visual Control 4/4 # Schéma de la Gestion Visuelle Gestion Visuelle

Muda Muda Muda Clients Stockage des Produits Finis Processus de Fabrication Stockage des pièces Fournisseurs

Muda Muda Muda Muda Usine

5S Révolution de l’Etat d’Esprit 15

Notes: C'est un schéma sur la Gestion Visuelle incluant la révolution d’état d’esprit et les activités 5S.

Une bonne application des activités de la Gestion Visuelle avec une révolution d’état d’esprit plus la mise en place des activités 5S peuvent rendre tous les Muda (gaspillages) évidents dans l‘atelier de travail.

Il faut admettre que même après avoir éliminer les Muda (gaspillages) actuellement détectés, beaucoup d’autres se cachent encore dans le site de production.

<!-- Slide number: 16 --> Etape (4) Système de Production Juste-A-Temps avec le JIDOKA Processus 1 Processus 2 Processus 3

Nivellement de la Production Kaizen basé sur le travail Standard Production en Flux Tendu

Production pièce par pièce Ligne en U

Continuellement

Note : Jidoka sert à instaurer la production en flux tendu

16

Notes: Dans les activités Kaizen, il faut commencer avec l’application de « l’Etape (1): 5S » et« l‘Etape 3: la Gestion Visuelle». Ceci vous permettra de rendre les Muda visibles.

Dans l‘Etape (4) vous pouvez procéder à une application intensive des activités Kaizen dans toute l’entreprise.

Comme première étape, le 1er processus consiste à réaliser une Production en Flux Tendu.

En tant que deuxième étape, le 2ème processus consiste à faire le nivellement de la production.

La troisième étape, le processus 3 consiste à mettre en application les activités de Kaizen basées sur le travail standard.

Ces processus devraient tourner en cycle continuellement.

<!-- Slide number: 17 --> Production en Flux Tendu La Production en Flux Tendu consiste à établir et maintenir la méthode de Production pièce par pièce.

La Production par Lot et la Production pièce par pièce peuvent toutes deux donner des produits de même qualité.

Cependant, il y a une différence évidente entre la Production par Lot et la Production Pièce par Pièce.

La Production par Lot cache le gaspillage (Muda) et La Production Pièce par Pièce le met en évidence.

17

Notes: La Production en Flux Tendu consiste à établir et maintenir la méthode de Production pièce par pièce.

Cela veut dire que les pièces en cours de fabrication (WIP) ne seront pas bloquées au niveau de chaque processus et entre les processus.

L’image de la production pièce par pièce est comme l'eau courante dans une petite et droite rivière.

L’image de la production par lots est comme une petite inondation partagée sur des petits lacs.

<!-- Slide number: 18 --> Comment Mettre en Place une Production en Flux Tendu (1/4) État Actuel Processus d’Assemblage

Max 100 pcs Max 100 pcs In Matière WIP A WIP B

A B C

WIP A WIP B Produits Finis Out

Max 100 pcs Max 100 pcs Lors ce que dans les processus B et/ou C on trouve des en cours défectueux, beaucoup d’en cours devront être inspectés a fin de déterminer les en cours défectueux et les causes. Note 1 ) WIP = Work in Process = Travail En Cours 18

Notes: Si les processus d’assemblage sont séparés tel que montré dans cette ligne; il sera facile de trouver les Muda (gaspillages) liés aux pièces en cours de

fabrication (WIP) et les Muda (gaspillages) liés au transport des en cours (WIP) comme indiqué en rouge dans ce schéma.

<!-- Slide number: 19 --> Comment Mettre en Place une Production en Flux Tendu (2/4) Étape 1: Placer les machines une à une selon l'ordre du procédé de fabrication pour créer un flux. Out In

C A B

Produits Finis

WIP A Matière WIP A WIP A WIP A Max 100 pcs Max 100 pcs

Max 100 pcs Max 100 pcs

Assembly

Lors ce que dans les processus B et/ou C on trouve des en cours défectueux, beaucoup d’en cours devront être inspectés a fin de déterminer les en cours défectueux et les causes.

19

Notes: As step 1, each process should be put in order.

Even If there is one machine is included in process, the machine should be put in the place of expected order.

If the machine is huge, it will be impossible to be moved and put the place of expected order.

This is why small machines are expected as much as possible in TPS way.

After putting the machineries and processes one by one according to process order to make flow, it will be also to easy find Muda (Waste) of Over-Production which is WIP between each process.

Those WIP can be reduced by making balance of each process.

<!-- Slide number: 20 --> Comment Mettre en Place une Production en Flux Tendu (3/4) Étape 2: Production pièce par pièce B A C

Out In WIP WIP WIP WIP WIP

Produits Finis Matière

Assemblage

Lors ce que dans les processus B et/ou C on trouve un en cours défectueux, il est facile de se rapporter au processus precedent. Ainsi les en cours défectueux ne passent pas au processus suivant. (= c’est le Jidoka) 20

Notes:

Therefore the defective WIP is not passed to next process. If each pitch time of each process is balanced, a lot of WIP between each process can be disappeared.

Expected WIP between each process is only one.

If this situation was achieved, each WIP can be moved from the starting point of process to end of process smoothly.

This is ‘One Piece Flow Production’.

Whenever later process B or C found one defective WIP, it is easy to feed back it to former process.

That is ‘Jidoka in the assembly process’.

It can be said that ‘Just-In-Time Production with Jidoka’ was achieved.

<!-- Slide number: 21 --> Comment Mettre en Place une Production en Flux Tendu (4/4) Étape 3 Ligne de production en U Condition A 1. Travailler debout 2. Travailler par roulement; Opérateurs polyvalents.

WIP Matière In

WIP B

Produits Finis

Out

WIP

Zone d’Assemblage C

Note : Il faut équilibrer les postes 21

Notes:

Si vous continuerez à éliminer les Muda (gaspillages) après avoir mis en place la production pièce par pièce, vous pourrez passer à l’installation d’une « Ligne en U ».

Toutefois, la ligne en U n'est pas un objective; elle peut être apparaître suite une mise en œuvre continue des actions d'amélioration.

<!-- Slide number: 22 --> Nivellement de la Production Leveling 1/4 Le Nivellement de la Production consiste à établir un parfait équilibre entre les modèles et les quantités selon les exigences des clients.

Le Nivellement de la Production ne consiste pas à établir un équilibre entre les modèles et les quantités selon la capacité de la ligne de production et/ou les capacités des machines.

Principaux points 1. Le temps de Cycle est synchronisé avec les demandes des clients. 2. La ligne de production n'a pas de nombre déterminé d'opérateurs.

22

Notes:

En cas de nécessité de fabriquer plusieurs produits dans la même ligne, le nivellement de la production sera très efficace pour réduire les

Muda (gaspillages) dus à la surproduction.

<!-- Slide number: 23 --> Leveling 2/4 Schéma de la Production par Lot Usine (Une ligne d’assemblage) Délai de production : s’étend Stock : grand Magasin : grand Impact sur le Cash Flow : Grand

5 jours 3 jours 2 jours 5 jours 3 jours 2 jours A B C A B C

Stock Journalier Livraison quotidienne suivant les demandes des clients Magasin Produits Finis Client

Le client sera satisfait de la réception des produits avec la quantité et la qualité demandées Stock A A

Stock B

B

C C

23

Notes: C'est le schéma de la Production par Lots.

Un client demande de lui livrer des petites quantités des produits A, B et C quotidiennement. Toutefois, il est impossible de produire des petites quantités des produits A, B et C quotidiennement, parce que leurs temps de cycle sont différents. Et le temps de changement de chaque modèle est long.

Alors, la Production par Lots est mise en place afin de réduire le temps perdu suite aux changements de modèles et un grand entrepôt est préparé pour garder une grande quantité de produits des trois modèles. Ainsi, il sera possible de satisfaire la demande du client moyennant un grand stock des produits A, B et C et un grand entrepôt.

<!-- Slide number: 24 --> Leveling 3/4 Schéma du Nivellement de la Production Usine (Une ligne d’assemblage) Délai de Production : plus court Stock : plus petit Magasin : Moins grand Impact sur le Cash Flow : moins important 1 jour

1 jour

1 jour

1 jour

A B C A B C A B C A B C A

Stock journalier Livraison quotidienne suivant les demandes des clients

Magasin Produits Finis Client

Le client sera satisfait de la réception des produits avec la quantité et la qualité demandées

A

Stock A Uniquement Un stock De sécurité Stock B

B

Stock C C

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Notes: C'est un schéma sur le nivellement de la production. Le client demande de lui livrer des petites quantités des produits A, B et C quotidiennement. S'il est possible de produire des petites quantités des produits A, B et C quotidiennement, le fabriquant sera en mesure de satisfaire les besoins du client. Il faut signaler, qu’il y a quelques problèmes à résoudre afin de produire des petites quantités des produits A,B et C quotidiennement et conformément à la demande du client. Un des principaux sujets consiste à fabriquer les produits A, B ou C dans un temps de cycle similaire par le même nombre d'opérateurs. Le deuxième sujet principal est que le temps de changement de modèle, pour passer d’un produit A, à un produit B ou C, ne doit pas dépasser un délai de 10 minutes. S'il est possible de résoudre ces problèmes, un petit entrepôt sera suffisant pour garder des petits stocks des produits A, B et C. Le nivellement de la production consiste à réaliser les conditions ci-dessus mentionnées.

<!-- Slide number: 25 --> # Nivellement de la Production Leveling 4/4 Liste Comparative

 25

Notes:

<!-- Slide number: 26 --> Kaizen Basé sur le Travail Standard Maitriser les données sur la méthode de travail actuelle La méthode de travail actuelle devient un standard = Méthode de Travail Actuelle

Analyser les données sur la méthode de travail actuelle et révéler les problèmes de cette méthode en se basant sur le Temps Cycle

Analyse

Cycle PDCA

Se demander «Pourquoi?»  5 fois afin de définir les causes réelles et d'éliminer les Muda (gaspillages) Plan d’Amélioration

Améliorer le processus, la méthode de travail, les machines et le layout Amélioration

Créer un travail standardisé basé sur des nouvelles méthodes. Travail Standard

Le travail standard devient le travail actuel après l’application de Kaizen. 26

Notes:

Après la réalisation du « Processus 1 » qui est « la Production en Flux Tendu » et le « Processus 2 » qui est « le nivellement de la production » (si nécessaire), l'état actuel de la production sera considéré comme point de départ pour la mise en œuvre des activités Kaizen.

Le cycle PDCA devraient être tourné continuellement; parce que « l’amélioration est sans limites ».

<!-- Slide number: 27 --> # Le Travail Standard Trois Eléments du Travail Standard 1. Temps de Cycle 2. Ordre des Opérations 3. Stock Standard des pièces en cours

Schéma du Travail Standard 1. Les trois éléments du travail standard 2. Mouvements des Opérateurs 3. Zone réservée pour la matière première par rapport à la machine et le layout du processus en général 4. Sécurité 27

Notes: Le travail standard dans le Système de Production Toyota (TPS) se compose de trois éléments qui sont « Takt Time », « l’ordre des opérations » et le « Stock standard des pièces en cours dans le processus (WIP standard)».

Le Takt Time n’est ni le temps Pitch ni le Temps de Cycle.

Le Takt Time est déterminé suivant la demande du Client.

Si le temps Pitch d’un produit A est de 2 minutes par 3 opérateurs et le temps de travail est de 480 minutes/jour, 240 pièces du produit A peuvent être fabriquées par 3 opérateurs par jour.

Cependant, si le client demande 160 pièces du produit A, le Takt Time est : 480 minutes/160 pièces = 3 minutes/pièce.

<!-- Slide number: 28 -->

 28

Notes: Le graphique du travail standard devrait afficher les points suivants:

1. Trois éléments qui sont « Takt Time », « Ordre des opérations » et « Stock Standard des en cours dans le Processus (WIP standard) ».

2. Mouvements des opérateurs.

3. Emplacement de la matière première en relation avec l’emplacement des machines et la disposition du processus globale

4. Sécurité

<!-- Slide number: 29 -->

 29

Notes: Ce document est un exemple de « Fiche d’Instructions »

Des données sur le travail standard doivent être incluses dans cette fiche.

<!-- Slide number: 30 --> Schéma de la Révolution de la Production JIT JIT Kaizen JIT Kaizen S

Gestion Visuelle

Production en Flux Tendu Production en Flux Tendu

Nivellement de la production

Nivellement de la production

Muda Muda Muda Standardisation Standardisation Processus de Fabrication Clients

Stockage des produits finis

Fournisseurs

Stockage des Pièces

Muda Muda Muda Production en Flux Tendu Production en Flux Tendu Muda Usine

Nivellement de la production

Nivellement de la production

5S

Standardisation Standardisation

Révolution des Mentalités

JIT Kaizen JIT Kaizen 30

Notes:

C'est un schéma de Système De Production Toyota (TPS).

Ce diagramme prouve que la Révolution d’Etat d’Esprit, les 5S et la Gestion Visuelle mettront en évidence les Muda (gaspillages);

et les activités de Juste–à-Temps Kaizen élimineront les Muda (gaspillages).

<!-- Slide number: 31 --> L’Amélioration n’a pas de Limites * Dixième Commandement de Kaizen 31

Notes:

La continuité est la Clé du Succès