Minist re de lEnseignement Sup rieur et de la Recherche Scientifique
Universit Virtuelle de Tunis
Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Gouvernance des Syst mes dInformation
Belhassen Guettat
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Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Gouvernance des Syst mes dInformation
Semaine 14 : Gouvernance des Syst mes dInformation
Description
Apparue il y a quelques ann es, la gouvernance du syst me dinformation est un emprunt la
gouvernance dentreprise qui d finit un mod le de communication entre salari s, dirigeants,
actionnaires et r gulateurs. Appliqu e cette chelle de communication,
la gouvernance
dentreprise agit sur des processus rares et concernant peu dindividus : communication entre
dirigeants et repr sentants des salari s, ou entre dirigeants et repr sentants des actionnaires, ou de
r gulateurs nationaux et supranationaux.
A linverse, la gouvernance du syst me dinformation est cens e agir sur des processus fr quents
visant de nombreux individus : gestionnaires, architectes, analystes, d veloppeurs, administrateurs,
exploitants, etc. Or, loffre actuelle en gouvernance du syst me dinformation est demeur e ancr e
cet aspect reporting qui consiste barder dindicateurs des processus build et run qui fonctionnent
mal, mais sans agir sur eux globalement.
La gouvernance de syst me dinformation consiste optimiser non pas des indicateurs locaux
comme les co ts partiels o la productivit mesur e en point de fonctions, mais au contraire cr er
des optimums globaux pour les utilisateurs de la DSI : co t total de possession, d bit de demandes
trait es, dettes techniques, etc.
Objectifs Sp cifiques
" Sensibiliser sur les enjeux d'une gouvernance du syst me dinformation au niveau d'une
structure moyenne ou petite entreprise.
" Conna tre le r f rentiel de bonnes pratiques de gouvernance Cobit QuickStart.
" Conna tre les fondements d'une d marche de gouvernance dans ce contexte, s'appuyant
galement sur d'autres r f rentiels tels que CMMI, ITIL, ou autres.
Ressources Disponibles pour les Apprenants
Support de cours (Ac tates).
-
- Diapositives parap dagogiques (suppl ment).
- Documents lire et synth tiser.
-
tudes de cas sur un tableur de la suite StarOffice.
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Gouvernance des Syst mes dInformation
1. DEFINITION
Le terme Gouvernance d signe la capacit d'une organisation d' tre en mesure de contr ler et
de r guler son propre fonctionnement afin d' viter les conflits d'int r ts li s la s paration entre les
ayantsdroits (actionnaires) et les acteurs.
Le terme gouvernance est un terme g n rique pouvant se d cliner selon le terme de gouvernance
politique est utilis dans le cas de l'interaction entre l'Etat (gouvernement) et la Soci t (citoyens et
entreprises priv es). Dans le cas d'une soci t ou un groupe industriel, on parle plut t de
gouvernance d'entreprise .
Le terme Gouvernance s'est notamment tristement popularis lors d'affaires impliquant de
grands groupes industriels (Enron, Swissair) pour lesquels des d rives, telles qu'un manque de
surveillance ou des confusions de r le, les ont conduits la faillite.
2. GOUVERNANCE DES SYSTEMES DINFORMATION
La Gouvernance des Syst mes d'Information ou Gouvernance informatique (en anglais IT
gouvernance ) renvoie aux moyens de gestion et de r gulation des Syst mes d'Information (SI) mis
en place dans une entreprise pour atteindre ses objectifs. A ce titre, la gouvernance IT fait partie
int grante de la gouvernance d'entreprise.
C'est quoi encore ce truc ? Ne seraitce pas le nouveau gadget des consultants en mal d'affaires ? ".
M me s'il est vrai, que bien des cabinets aimeraient d couvrir la nouvelle pompe fric, ce serait un
bien mauvais proc s que de classer verticalement le concept tiquet de cette formule lapidaire.
Si la gouvernance d'entreprise (corporate governance) est devenue une urgence suite aux diff rents
scandales financiers encore frais dans les m moires ( Enron, Worldcom, Tyco...), transposer le
concept la gestion du syst me d'information n'est pas si surprenant. Il s'agit en effet de s'assurer
que
pilot .
Avec rigueur et transparence. Il s'agit de s'assurer que le syst me d'information r ponde bien,
aujourd'hui et demain, aux attentes des diff rentes parties prenantes internes et externes:
utilisateurs et clients, financiers et financeurs, concepteurs et techniciens, etc.
d'information
syst me
action
bien
soit
en
le
Aligner le syst me d'information sur la strat gie d'entreprise, on en parle depuis bien longtemps. Il
est temps de franchir le pas.
Poussons le raisonnement et surench rissons sur Jeanne Ross et Peter Weil (in IT Governance
Harvard Business School Press (HBS)) : "... In Contrast, enterprises that govern IT by default, more
often find that IT can sabotage business strategy . Ainsi, tous ceux qui consid rent encore
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aujourd'hui l'informatique comme un centre de co t juguler compromettent la mise en Suvre des
strat gies gagnantes du 21 me si cle.
L'entreprise est toujours plus int gr e. Quels que soient les activit s, les m tiers et les march s, les
processus sont de plus en plus d pendants de la technologie. Les questions de services, de qualit ,
de s curit et d' volution de concert avec les exigences strat giques, sont d sormais des imp ratifs.
La question de la gouvernance des syst mes d'information est particuli rement complexe. Et comme
pour toutes questions complexes, les d cideurs sont plut t enclins se reposer sur les experts et les
m thodes du moment. La tendance est particuli rement forte, en tout cas pour les moins risqueurs
d'entreeux.
Pourtant, cette question touche l'essentiel. Elle concerne l'ensemble des d cideurs m me s'ils sont
encore relativement nombreux ne pas consid rer ce point sa juste valeur et continuent penser
que
technicien.
(Ce qui explique peut tre aussi pourquoi ils ne s'engagent pas plus avant et pr f rent d l guer aux
sp cialistes quip s de "boites outils".)
l'informatique
qu'une
affaire
n'est
Publicité
de
Les m thodes ITIL (IT Infrastructure Library), COBIT (Control Objectives for Information and related
Technologies), et autres, sont notamment des supports permettant de mettre un syst me
d'information sous contr le et de le faire voluer en fonction de la strat gie de l'entreprise.
3. OUTILS ET REFERENTIELS DE LA GOUVERNANCE DU SI
" CobiT : Control objectives for information and technology. la m thode CobiT a t con ue par
lISACA (Information Systems Audit and Control Association) il y a une dizaine d'ann es. "
COBIT est un cadre de gouvernance des syst mes d'information et un ensemble d'outils
assurant les managers de rapprocher les besoins de contr le, les solutions techniques et la
gestion des risques" Peut=on lire en substance sur le site de l'ISACA.
ITIL : Information Technology Infrastructure Library propose une collection structur e de
bonnes pratiques pour le management du syst me d'information (informatique). ITIL est n
au sein de l'Office public du Commerce britannique.
"
" CMMI : Capability Maturity Model Int gration. CMMI est un mod le d' valuation des
processus de conception d'un logiciel. Avec CMMI les pratiques de l'entreprise sont class es
en cinq niveaux de maturit : d lai, de qualit , co ts et fiabilit .
3.1. Introduction COBIT
COBIT (Control Objectives for Information and related Technologies), traduisez (contr ler les
objectifs des technologies de l'information) est une m thodologie d' valuation des services
informatiques au sein de l'entreprise, publi e en 1996 par l'IT Governance Institute et l'ISACA
(Information Systems Audit and Control Association) repr sent e en France par l'AFAI (Association
Fran aise de l'Audit et du conseil Informatique).
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Cette d marche s'appuie sur un r f rentiel de processus et sur des indicateurs d'objectifs (KGI) et de
performance (KPI) permettant de mettre les processus sous contr le afin de disposer des donn es
permettant l'entreprise d'atteindre ses objectifs.
La d marche COBIT propose ainsi 34 processus organis s en 4 grands domaines fonctionnels,
permettant de couvrir 318 objectifs :
" Deliver & Support
" Monitor
" Planning & Organisation
" Acquire & Implement
3.2. Introduction ITIL
ITIL se d compose en neuf domaines, correspondant neuf livres, permettant de couvrir
l'ensemble des probl matiques couvertes par les DSI. Les deux premiers (en gras) sont consid r s
comme le cSur de la m thode ITIL :
Service Support
Service Delivery
Infrastructure Management
"
"
"
" Applications Management
Service Management
"
" Business Perspective
" Business Requirements
" Technology
a) Service Support
Le domaine Service Support s'attache au fonctionnement et au support de l'infrastructure
technologique. Il est d compos selon les 6 processus suivants :
Processus
Objectif
Gestion des
configurations
G rer l'infrastructure technologique en faisant un tat des lieux de l'existant afin
de mieux le g rer et le faire voluer.
Gestion des incidents
Mieux d tecter les incidents, am liorer le d lai de r solution des incidents selon
leur criticit sur le fonctionnement de l'entreprise.
Gestion des probl mes
Mieux g rer les probl mes r currents et mettre en Suvre des solutions de
pr vention afin de r duire leur occurrence, voire les supprimer.
Gestion des
Mettre en Suvre des d marches de conduite du changement afin d'anticiper les
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changements
effets de bord.
S'assurer de l'ad quation du service avec les besoins m tiers.
Assurer un niveau de disponibilit suffisant un co t raisonnable.
Gestion des mises en
Suvre
Gestion de la
disponibilit
b) Service Delivery
Le domaine Service Delivery .Il est d compos en 4 processus comme suit :
Processus
Objectif
Gestion des niveaux de
service
Maintenir un certain niveau de qualit de service gr ce des contrats de
service ren goci s p riodiquement.
Gestion des capacit s
V rifier l'ad quation des capacit s et performances avec les exigences
actuelles et venir.
Gestion de
des services IT
la continuit
D finir et mettre en Suvre des d lais contractuels pour la reprise apr s
incident.
Gestion
services IT
financi re
des
G rer la rentabilit des moyens mis en Suvre pour fournir le service.
c) B n fices de la d marche ITIL
Etant donn que la d marche ITIL propose un r f rentiel des meilleures pratiques, les plus value de
sa mise en Suvre g n ralement constat es sont les suivants :
Satisfaction des utilisateurs (personnel et clients),
" Clarification des r les.
" Am lioration de la communication interservices.
" Mise sous contr le des processus avec des indicateurs pertinents et mesurables, permettant
Publicité
d'identifier les leviers pour r aliser des conomies.
" Meilleure comp titivit .
"
" Capitalisation des donn es de l'entreprise.
S curit accrue (disponibilit , fiabilit , int grit ).
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" Optimisation de l'utilisation des ressources.
" Outil de parangonnage (benchmarking) et outil de positionnement vis vis de
la
concurrence.
3.3. Introduction CMMI (Capability Maturity Model Integration.)
CMMI a t cr l'origine par le d partement de la d fense US (DoD) pour assurer le suivi des
d veloppements et des budgets, sous l'appellation CMM. Par la suite. En absorbant d'autres
sp cifications relatives, le r f rentiel s'est adjoint la lettre I pour int gration. CMMI a pour finalit
essentielle de mesurer la capacit des projets s'achever correctement en termes de d lais, de
fonctionnalit s et de budget.
Le principe de CMMI
Fond sur les bonnes pratiques de la profession, CMMI est structur en 25 processus regroup s en 4
domaines. Les 4 domaines sont : Process Management, Project Management, Engineering et
Support. Le mod le CMMI d finit aussi 5 niveaux de maturit :
"
Initial Le niveau le plus basique, les processus quasi inconnus sont impr visibles, aucun
facteur de r ussite n'est identifi . La r ussite du projet reste al atoire.
" Reproductible Le d roulement du projet commence tre ma tris . Les m thodes de
r alisation mises en place permettent d'assurer la r p tition d'un projet quasi identique.
" D fini Les processus du projet sont clairement identifi s et d finis, tous les acteurs du projet
en ont une compr hension claire.
" Ma tris Le d roulement du projet est mesur autant en terme quantitatifs que qualificatifs,
les carts sont analys s.
" Optimis Ou en cours d'optimisation, nous sommes l au stade ultime de la d marche
d'am lioration continue.
4. LA NORME ISO/EIC 20000
Pour r pondre un besoin constant d' volution et d'am lioration du niveau de service, li une
exigence de plus en plus forte de ses clients, la direction informatique est sans cesse oblig e de
d ployer des syst mes d informations plus performants et complexes tout en d livrant un service de
meilleure qualit .
Offrir la meilleure qualit de service tout en favorisant la cr ation de valeur des directions
utilisatrices et en ma trisant les risques associ s est devenu l enjeu majeur de toutes les directions
informatiques. Pour r pondre ces exigences, l'ISO (International Organization Standardization)
d cida, le 15 d cembre 2005 que le standard britanique BS 15000, d fini par le BSI (British Standard
Institution) d s l'ann e 2000, deviendrait la base de la nouvelle norme ISO/EIC 20000 de gestion des
services IT. Bien qu'ISO 20000 n'inclue pas, de fa on formelle, le r f rentiel de bonnes pratiques ITIL,
la norme d crit un ensemble de processus de gestion qui sont la fois align s et compl mentaires
des processus ITIL. En parall le, dans le but de favoriser le d ploiement de la norme ISO 200001, et
de contribuer la qualit des services fournis par les entreprises, AFAQ AFNOR Certification et
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l'itSMF France ont sign une convention de partenariat le 23 mai 2006 pour promouvoir le r f rentiel
ISO 200001 et les certifications associ es, rapprochant encore d'avantage les liens existant entre ITIL
et ISO 20000. Cette nouvelle norme d finit les processus de Gestion des Services li s :
" A la planification des services,
" Aux ressources d ployer,
" Aux processus de r solution de probl mes,
" Aux contr les de bonne ex cution,
" A la qualit de fourniture,
" A la gestion des relations avec les fournisseurs de services.
La norme se d compose en deux parties :
Partie 1 Les sp cifications
Le premier volume d crivant les sp cifications, encore nomm ISO/IEC 200001 contient toutes les
r gles de conformit sur lesquelles l'organisation candidate la certification sera audit e. Chaque
r gle utilise le mot "doit" (shall).
Partie 2 Le code de pratique
Le second volume d crit les recommandations pour l'impl mentation de la Gestion des Services dans
le cadre d'une organisation. Ces recommandations s'appliquent la fois aux personnes responsables
de l'impl mentation, aux auditeurs et aux consultants mais ne sont pas auditables pour la
conformit . Chaque recommandation utilise le mot "devrait" (should).
La norme ISO 20000 est compos e des processus suivants :
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Il est int ressant de noter que tous les processus ITIL sont inclus dans la norme ISO/IEC 20000 avec,
cependant, quelques d viations des degr s de pr cision diff rents : regroupement de processus
(Gestion de la Continuit et de la Disponibilit du service), ajout de trois processus par rapport ITIL
(Service reporting, Gestion des fournisseurs, Gestion des relations commerciales), absence de
l'aspect des tarifications dans le processus de budg tisation et de comptabilisation des services
informatiques. Notons enfin que la norme ISO/IEC 20000 se focalise uniquement sur les processus et
non sur les fonctions. Le service desk n'est, par cons quent, pas abord dans le cadre des
sp cifications.
5. LES 10 QUIKWINS POUR REUSSIR LIMPLEMENTATION DE LITIL
Si l'objectif, dans le cadre d'une gestion performante des services informatiques, reste sur le long
terme d'obtenir un niveau d'efficience et d'efficacit optimal, il n'en demeure pas moins que nous
devons nous fixer des objectifs court terme : Quick Wins qui nous permettront de proc der par
tapes successives et d' viter ainsi un effet tunnel toujours pr judiciable. Le r sultat a de quoi faire
r fl chir sur l'importance croissante prise par ITIL au cours de ces derni res ann es. La France,
longtemps la tra ne pour l'impl mentation du r f rentiel de bonnes pratiques IT est actuellement
en train de rattraper son retard.
QW10. Consolidation des incidents dans une seule base d'incidents
QW9. Mettre en place un point de contact unique (SPOC)
QW8. Etablir une politique de gestion des incidents
QW7. Commencer penser la gestion des probl mes
QW6. Commencer documenter des demandes de changements (RFCs)
QW5. Obtenir l'adh sion des quipes de d veloppement applicatif
QW4. Commencer parler de "Service" au lieu de "Syst me"
QW3. Penser "Bas vers le haut" plut t que "Haut vers le bas"
QW2. Commencer mettre en Suvre un reporting "ouvert"
QW1. Impliquer et motiver le top management
6. RISQUES DECHEC DE LA GOUVERNANCE
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On peut recenser principalement quatre risques d checs de la gouvernance des syst mes
dinformation :
6.1. Pilotage r parti ou contr le syst matique ?
"
"
"
La mesure de la performance est un fondamental d'une gouvernance effective. Mais
les habitudes sont tenaces et bien ancr es. Plut t que de servir le pilotage, la mesure
de la performance a toutes les chances d' tre au service d'un contr le accru.
Le "partenariat" et la "concertation" promis tournent rapidement au sch ma
autoritaire. Les ordres descendent toujours et seuls les comptesrendus d'ex cution
remontent.
Les reportings remplacent les tableaux de bord de pilotage. Les informaticiens ne
gagnent aucun pouvoir. Bien au contraire, ils restent rel gu s au cSur de probl mes
techniques toujours plus complexes, bien loin de la strat gie.
6.1. Les d cideurs connaissentils le sujet ?
" Dans tous les cas, les d cisions concernant l'avenir du syst me d'information sont cruciales
"
pour le devenir de l'entreprise.
La m connaissance chronique de
les d cideurs touche
quelquefois le pathologique. Comment prendre des d cisions lorsqu'on ne sait pas de quoi
on parle ?
Si on a vit l'obstacle 1 , les d cisions sont alors prises en concertation avec les parties
prenantes.
la technologie affich e par
lorsque
la m me
l'on ne parle pas
langue ?
Mais comment communiqueton
Vous vous souvenez de la chanson de Mireille et Jean Nohain : "Quand un vicomte rencontre
un autre vicomte, qu'estce qu'ils
racontent? des histoires de vicomtes...
Et le refrain : Chacun sur terre se fout, se fout, des petites mis res de son voisin du dessous.
Et pourtant
inqui ter des probl mes du voisin du dessous !
Les d cisions prises au niveau du syst me d'information impactent directement l'application
de la Business strat gie. C'est justement l le th me de la gouvernance des syst mes
dinformation.
il s'agit de s'en
l ,
se
6.2. Le culte de la Normalisation
"
La gouvernance du syst me d'information s'appuie sur un ensemble de normes, r f rentiels,
biblioth ques, ITIL, CobiT, CMMI,... Bien utilis s, replac s dans le contexte, ces outils
contribuent b tir un syst me de gouvernance effectif.
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"
" En revanche, il sera de la plus grande importance de prendre garde ce que la mise en place
de ces normes ne devienne pas l'objectif supr me du projet. Lorsque la finalit glisse
doucement depuis "Aligner strat gie et technologie" vers "Respecter la derni re norme
tablie", le projet est perdu.
La croyance en un pouvoir magique des outils qui, par leur seule utilisation, r soudraient
tous les probl mes, est largement r pandue des deux cot s de l'Atlantique. D'autre part, la
tentation de se reposer sur un r f rentiel tabli est d'autant plus forte que la mise en Suvre
de la gouvernance des syst mes d'information, soul ve d' pineux probl mes. Les r ponses
aux questions de la prise de la d cision, de la d finition des responsabilit s o encore de
l'identification des processus supports significatifs de l'orientation strat gique de l'entreprise
ne se trouvent pas au sein d'un "plan" standardis . Seul un travail de fond en totale
coop ration r alis au coeur m me de l'entreprise est susceptible de porter les fruits
attendus.
A noter : On a d j vu le film avec la mise en pratique des r f rentiels qualit ISO en
entreprise o l'objectif glissait de : "Instaurer l'esprit qualit au sein de l'entreprise" vers
"Respecter la norme xxx pour tre conforme aux attentes d'on ne sait qui"...
6.3. La qu te de standardisation
En corollaire du risque 3 : Le culte de la normalisation, lorsque l'on accorde un pouvoir sans
limite la normalisation, on cherche en fait atteindre un standard absolu.
"
L'approche normaliste s'inscrit dans une d marche quasi manich enne, cherchant s parer
le bien du mal. La standardisation de soitdisantes "bonnes pratiques" et l'usage immod r
du Benchmarking afin de ressembler aux "meilleurs", les "Elus" ou "Parfaits" selon le culte,
coupent la racine toutes les possibilit s d'innovation originale et de prise d'avantage
concurrentiel significatif.
" Attention, les consultants dogmatiques, v ritables jans nistes des normes du moment ne
manquent pas...
7. ITIL : ETAT DE LART
7.1. ITIL : Le paradoxe Fran ais - 24 Janvier 2007
L'adoption du r f rentiel ITIL (Information Technology Infrastructure Library) poursuit son
expansion. Selon une tude r alis e par la soci t Market Clarity pour le compte de l' diteur BMC
Software, 70 % des personnes interview es sont sensibilis es au r f rentiel des meilleures pratiques
en termes de gestion des services informatiques. Parmi cellesci, 56 % ont d'ores et d j mis en
conformit des processus au sein de leur organisation. Aujourdhui, ce sont surtout les entreprises
des secteurs financiers et des technologies de l'information qui ont engag des r formes. Sans
surprise, le RoyaumeUni, pays o le mod le a t labor , forme avec l'Allemagne la zone o
l'application d'ITIL est la plus r pandue : 63 % des entreprises y auraient largement adopt les
bonnes pratiques. La situation des entreprises fran aises s'av re, elle, paradoxale : l'Hexagone est le
pays o le mod le est le plus promu seuls 13 % de d cideurs interrog s n'ont jamais entendu parler
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du mod le ; pourtant, les entreprises tardent le mettre en Suvre. Ce constat rejoint celui tabli
quelques mois plus t t dans la deuxi me dition de l'observatoire IDC/Osiatis, r alis e en France
aupr s d'un chantillon de 170 DSI.
Malgr la popularit du mod le, le niveau global de maturit en mati re de qualit de service des
entreprises progresse lentement. Nombre d'organisations restent bloqu es au stade de la r flexion.
Seules 17 % des entreprises auraient mis en place une gestion des
incidents processus
g n ralement le plus m r au sein des services informatiques , conforme Itil. Le chiffre tombe 9 %
pour la gestion des changements.
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Un r f rentiel canonn la sph re informatique
Le principal frein l'application d'ITIL reste malheureusement sa faible popularit en dehors
des d partements informatiques. Selon l' tude Market Clarity/BMC, 30 % des d cideurs IT
soutiennent que la compr hension limit e d'ITIL par les non-informaticiens constitue un
obstacle. D'ailleurs, les projets d'envergure sont g n ralement d cid s par les responsables
informatiques eux-m mes, en vue d'am liorer la qualit de service et de se mettre en
conformit avec les standards de l'industrie. A contrario, lorsque la d cision d'impl menter
ITIL mane d'une source ext rieure (conseil d'administration ou autres), sa mise en Suvre
concerne seulement un certain p rim tre. Pour plus de la moiti des d cideurs l'ayant
appliqu , le d fi majeur s'av re la contrainte de temps et de mobilisation des ressources. En
revanche, pour contredire une id e re ue, le retour sur investissement difficilement mesurable
ne constitue pas toujours une barri re.
Remarque :
(i) Sondage effectu aupr s de 198 d cideurs informatiques du RoyaumeUni, de France, d'Allemagne,
d'Italie, d'Espagne et du Portugal.
(ii) Source : Olivier Discazeaux, 01 Informatique (N 1888) , le 24/01/2007
7.2. Les DSI ontils une vision court terme? France 2006
Press s de toutes parts, les directeurs des syst mes d'information ontil encore le temps
d'anticiper, par exemple propos des ressources humaines, de la gestion de projet, de la qualit ?
R ponse avec 3 consultants.
Confront s des budgets serr s, des contraintes d'exploitation et de qualit forte, des n cessit s
de r activit et d'agilit : la direction des syst mes d'informations atelle encore suffisamment de
marges de manSuvre pour construire une vision long terme de l' volution du syst me
d'information ?
Alors que les technologies de l'information voluent sans cesse, de m me que les priorit s et les
personnes, les sch mas directeurs sont ainsi soumis rude preuve et l'arbitrage des projets
deviennent vite probl matique. La tendance n'estelle pas favoriser les projets o le retour sur
investissement sera rapide, au d triment d'autres plus risqu s mais pertinents moyen terme ?
"Selon moi, les DSI fran ais sont encore tr s clairement positionn s sur le court terme, avec des
pr occupations au jour le jour, et je dirais qu'ils sont presque nombrilistes. Nous les d couvrons sur
des grands d bats comme la gouvernance, le pilotage de projets car les directions informatiques sont
confront es se transformer moyen terme en une soci t commerciale. Mais nous en sommes
encore loin, et plus de 70% des budgets sont actuellement consacr s la maintenance", soutient
Siegfried Gunther, pr sident d'Idesys et filiale de Groupe Solucom.
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Un avis que temp re toutefois Yannick Jouannin, PDG de Nomia : "Ils ont n cessairement une vision
court terme, car ils doivent tre connect s l'activit de l'entreprise et sont soumis une
obligation de r sultat qui les fait r agir. Mais ils poss dent une vision en deux temps : l'une court
terme pour am liorer la qualit de services, et l'autre long terme car la technologie est source de
diff renciation".
Des secteurs mieux l' coute que d'autres au discours visionnaire du DSI
Des diff rences majeures subsistent entre les secteurs. La banque et l'assurance font notamment
figure de directions informatiques mod les. Dot es d'importants moyens car essentielles l'activit
m me de l'entreprise, elles int grent l'informatique non plus comme un facteur de co ts mais
comme une direction cr atrice de valeur pour l'entreprise. L'enjeu s'av re beaucoup plus d licat
dans le secteur de la distribution ou du b timent, notamment dans les moyennes entreprises.
D'abord attendu sur l'aspect production, les directions informatiques se focalisent logiquement vers
l'am lioration de la disponibilit des services, mais parfois au point d'en oublier l'innovation. Parfois,
la direction informatique est m me d pass e par l'adoption des nouvelles technologies. Exemple : la
vague des applications intranet ou Internet d velopp e pour les directions m tiers et parfois par
elles qui aujourd'hui donnent lieu des imp ratifs d'urbanisation et de consolidation.
"Nous pensions que les DSI sont bien conscients de ne pas pouvoir toucher du doigt tous les
probl mes, alors c'est int ressant de les voir recourir de plus en plus la prestation de services.
L'id e tant de s'appuyer sur des gens qui savent mieux faire qu'eux", estime Arnaud Froissart,
directeur au sein du centre de comp tence strat gie et gouvernance des SI chez Orga consultants.
Et Siegfried Gunther d'ajouter : "La DSI est en train d'apprendre faire faire. Mais elle revient d'un
concept d'externalisation globale et syst matique. L'infog rance n'est pas la r ponse tout comme
on a pu le croire. Ce n'est pas la solution miracle pour r duire les co ts non plus. Aujourd'hui, les
directions informatiques ont int r t valuer les risques et garder en interne les t ches qui
rel vent du cSur de m tier".
Le directeur informatique est galement le garant de la conformit et de l'int grit du syst me
d'information. A ce titre, il est donc amen soutenir des projets, certes obligatoires, mais apportant
peu voire pas de valeurs l'entreprise (Sarbanes Oxley, Bale 2, Plan de reprise d'activit ). Pour ne pas
tomber dans une approche r active plut t que proactive, le DSI doit donc parvenir impliquer
davantage les m tiers et la direction g n rale dans l'arbitrage des projets
Une implication n cessaire des directions m tiers et de la direction financi re
"L'exercice de l'arbitrage et de la validation des investissements est obligatoire. Dans ce cadre, le
calcul du retour sur investissement s'av re g n ralement utilis mais ne doit pas justifier seul un
projet. Un DSI soucieux d'apporter de la valeur essaie de monter vers les m tiers et dans
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Enseignant : Belhassen Guettat
Universit Virtuelle de Tunis
Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Gouvernance des Syst mes dInformation
l'organisation. Il faut expliquer le r le de l'informatique et l'int r t de chaque projet", soutient
Arnaud Froissart.
Ce qui se traduit dans les grands groupes par la n cessit d'introduire le directeur des syst mes
d'information au sein du comit de direction, afin qu'il participe la strat gie de l'entreprise et
puisse adapter l'informatique aux changements d'activit . La double comp tence informatique et
directions m tiers peut tre un atout crucial afin de faciliter le dialogue et permettre au DSI de lever
la t te.
"Je pense effectivement qu'il est pertinent d'avoir deux profils diff rents. Un directeur de
l'innovation, dot d'une solide culture informatique et qui voit comment transformer les innovations
en outil de comp titivit , et le directeur des syst mes d'informations qui se charge du bon
fonctionnement de l'informatique", analyse Yannick Jouannin de Nomia.
L'une des solutions possible consiste galement s'approprier des m thodes de gestion de projet ou
d'infrastructure comme CMMI ou ITIL. Attention cependant ne pas en attendre des miracles, l'outil
ne donnant qu'un cadre simple sur la mani re de formaliser ses services afin de gagner en agilit .
Pour d'autres, la solution passera par une formation ou le recours un coach, de mani re passer
d'une culture de technicien une culture de services.
Le dernier d fi qui concerne les DSI porte sur le capital humain et sur les moyens d'accompagner ses
collaborateurs vers les projets innovants, un processus qui passe par la formation et le transfert de
comp tences avec ses prestataires de services. Un enjeu difficile pour un DSI qui n'a pas souvent de
formation en ressources humaines et qui doit composer avec un environnement technologique
instable.
"L'informatique est devenue une industrie, mais elle reste une industrie tr s r cente. C'est une des
rares professions o l'on r alise toujours aujourd'hui des prototypes, c'est dire que les projets
recommencent presque toujours de z ro. Dans le b timent, les m thodes sont connues et ne
bougent presque plus depuis longtemps. Cette vision court terme s'explique galement par le
manque de maturit de l'industrie et des technologies", pointe Siegfried Gunther
Source : Yves Drothier, JDN Solutions, le 30/11/2006
8. ITIL + COBIT : ESTCE LA BONNE FORMULE DU SUCCES DE LA GOUVERNANCE ?
Quel est le meilleur moyen de r pondre efficacement aux objectifs de gouvernance et
d'administration des technologies de l'information en fonction des priorit s m tier ?