Gestion par processus et optimisation des
processus
Groupe de travail - Optimisation des processus
Etienne Jasmin
Printemps 2013
Table des mati res
Table des mati res
Introduction........................................................................................................................................ 1
M thodologie ..................................................................................................................................... 2
1. Recension des crits ....................................................................................................................... 3
1.1 Gestion par processus............................................................................................................... 3
Processus.................................................................................................................................. 3
Types de processus.................................................................................................................... 3
La gestion par processus ............................................................................................................ 4
Cycle de la gestion par processus................................................................................................ 6
Mod les de maturit ................................................................................................................... 7
R les et responsabilit s .............................................................................................................. 8
La structure ad quate de gestion par processus............................................................................ 9
L volution de la culture organisationnelle ................................................................................... 12
Limpact de la technologie sur les processus............................................................................... 13
Facilitateurs et freins limplantation de la gestion par processus ................................................. 14
Avantages de la gestion par processus....................................................................................... 16
Limites de la gestion par processus............................................................................................ 17
Diff rences secteur priv , secteur public..................................................................................... 20
1.2 Optimisation des processus ..................................................................................................... 21
Approches et nouvelles tendances................................................................................................. 22
BPR ........................................................................................................................................ 23
Lean management.................................................................................................................... 24
Six Sigma ................................................................................................................................ 29
Lean Six Sigma ........................................................................................................................ 31
Kaizen..................................................................................................................................... 34
Conclusion............................................................................................................................... 36
2. Meilleures pratiques ...................................................................................................................... 37
3. Comp tences pour loptimisation.................................................................................................... 51
4. Gestion par processus dans les grands organismes......................................................................... 57
4.1 Indicateurs choisis et justification.............................................................................................. 57
4.2 Discussion.............................................................................................................................. 61
4.4 Critique et limites .................................................................................................................... 64
4.5 Tendances ............................................................................................................................. 64
5. D marche doptimisation des processus ......................................................................................... 67
5.1 D marche dun projet-pilote Lean ............................................................................................. 67
5.2 D marche Lean blitz .......................................................................................................... 72
6. Recommandations ........................................................................................................................ 75
Expertise ..................................................................................................................................... 75
Structure...................................................................................................................................... 76
Culture ........................................................................................................................................ 77
Technologie ................................................................................................................................. 78
Approches doptimisation des processus ........................................................................................ 78
Centre dexpertise des grands organismes...................................................................................... 79
7. Conclusion ................................................................................................................................... 81
ANNEXE I........................................................................................................................................ 82
ANNEXE II - Bibliographie................................................................................................................. 86
1
Introduction
Le Centre dexpertise des grands organismes (CEGO) se veut un lieu d change pour les grands
organismes de la fonction publique qu b coise. Sa mission premi re est de favoriser lam lioration
des services aux citoyens en encourageant le partage dexpertise et en mettant en commun les
projets, pr occupations et r alisations des organismes membres. Ce faisant, les grands
organismes ont d cid de mettre en commun leurs ressources, leurs exp riences et leurs savoirs
afin de recenser et de diffuser les meilleures pratiques dans les domaines li s aux services la
client le.
La transformation organisationnelle est un d fi pour toutes les organisations gouvernementales de
services la client le. Les fa ons de faire voluent rapidement et la prestation de services doit
sadapter sans cesse aux nouvelles exigences de la client le. Malgr le fait que les ressources
soient plus rares et que les demandes de la client le ne cessent daugmenter, la qualit des
services ne peut diminuer et doit m me sam liorer : la recherche d conomies et de performance
occupe donc une place de premier plan dans les pr occupations strat giques des grands
organismes gouvernementaux. Cest dans un tel contexte que le groupe de travail sur
loptimisation des processus a t cr en 2011. Plus pr cis ment, le mandat de ce groupe de
travail est :
1. D changer sur les meilleures pratiques et de partager les expertises;
2. De produire des outils facilitant ladoption dune structure par processus;
3. De partager des outils en optimisation des processus;
4. Didentifier les comp tences n cessaires loptimisation des processus.
Ce rapport est compos de six sections distinctes. La premi re est une recension des crits
traitant la fois de la gestion par processus et de loptimisation des processus. Cest dans cette
section que sont aussi pr sent es les diff rentes approches doptimisation. Les forces et les
faiblesses de la gestion par processus et des approches doptimisation y sont galement trait es
avec une attention particuli re.
Les deux sections suivantes sont celles des meilleures pratiques et des nouvelles comp tences.
Elles sont con ues partir de lexp rience v cue des grands organismes. La quatri me section
pr sente l tat de la gestion par processus et de loptimisation des processus, laide de certains
indicateurs choisis en collaboration avec les grands organismes.
La cinqui me section d crit deux d marches doptimisation des processus, toutes deux inspir es
de lapproche de Lean management. Enfin, des recommandations sont formul es afin daider les
grands organismes dans leur poursuite de la gestion par processus.
2
M thodologie
La recension des crits a t produite suite la consultation et lanalyse darticles publi s dans
des revues acad miques. De plus, des recherches dans des bases de donn es ont permis
dobtenir des articles portant sur la gestion par processus, loptimisation des processus ainsi que
les diverses approches dam lioration, en particulier le Lean management et le Six Sigma.
Certains livres ont galement t consult s afin de compl ter la litt rature acad mique n cessaire
la production de cette revue de la litt rature.
Ensuite, des entrevues semi-dirig es ont t men es avec les membres du groupe de travail sur
Publicité
loptimisation des processus, provenant de chaque grand organisme membre du CEGO. Ces
entrevues, dune dur e dune heure une heure trente, ont permis de d terminer les meilleures
pratiques et les nouvelles comp tences n cessaires la gestion et loptimisation des processus,
en plus de permettre un regard sur l tat de la gestion par processus dans les grands organismes.
La documentation pr sente au CEGO, comprenant les pr sentations faites par les grands
organismes entre 2011 et 2013, a aussi t utilis e. Il a donc t possible de dresser un portrait
plus juste de l tat de la gestion par processus dans les grands organismes ainsi que d tudier une
d marche doptimisation dun processus.
3
1. Recension des crits
Cette recension fait une revue de la litt rature acad mique traitant de la gestion par processus et
de loptimisation des processus. La recension est divis e en deux grandes th matiques. La
premi re est la gestion par processus comme discipline, section qui traite notamment des
d finitions des processus, de la gestion par processus, des avantages et d savantages de cette
forme de gestion, des impacts structurels et culturels, des facteurs facilitants et des tapes
dimplantation tels que pr sent s dans la litt rature. La seconde section porte sur loptimisation
des processus et pr sente des approches doptimisation des processus ainsi que les nouvelles
tendances dans ce domaine. cet effet sont abord s la r ing nierie des processus, le Lean
management, le Six Sigma, et finalement les approches hybrides telles que le Lean Six Sigma.
1.1 Gestion par processus
Processus
Le premier l ment qui doit tre pr cis avant de traiter de gestion et doptimisation des processus
est la nature m me dun processus. Les d finitions sont nombreuses et vari es, tandis que son
niveau de d tail d pend de lauteur qui la formule. Le document sur la gestion par processus
pr par par le MAPAQ pr sente la d finition de Harrington quil a formul e en 1991 : toute
activit ou ensemble dactivit s qui utilise un intrant, y ajoute une certaine valeur, et le livre sous
forme dextrant un client interne ou externe. Les processus utilisent les ressources existantes
dans lentreprise pour seffectuer et obtenir des r sultats (MAPAQ, 2009).
Il faut pr ciser que lextrant dun processus peut tre dirig vers un client externe ou encore vers
un client interne lorganisation et prend ainsi la forme dintrant pour un autre processus.
Types de processus
Alors que les processus prennent de limportance dans lorganisation qui veut g rer par processus,
il devient clair que de nouvelles distinctions sont n cessaires. Pour les ordonner plus facilement, il
est habituel de d cliner les processus en trois grandes cat gories : op rationnel, de support et de
gestion. Il existe ainsi des processus op rationnels, ou processus centraux, qui ont pour objectif de
permettre lorganisation de remplir sa mission. Par la suite, afin de mener bien cette mission, ils
sont appuy s par des processus de support, par exemple les ressources humaines et les services
juridiques. Le troisi me groupe de processus est, quant lui, compos des processus de gestion,
4
ou processus institutionnels, par exemple les processus de planification strat gique (Palmberg
2009, Scheer et al 2010). Lorsquil est question darchitecture des processus, ceux-ci sont
hi rarchis s en plusieurs niveaux, soit les processus, les sous-processus, les activit s et les
t ches (Palmberg, 2009). Un niveau plus lev est aussi cr dans lequel sont regroup s tous les
processus relevant du m me domaine daffaires (Scheer et al 2010).
La gestion par processus
linstar du concept de processus, il nexiste pas de d finition de la gestion par processus sur
laquelle tous les auteurs sentendent et qui puisse faire autorit en la mati re. Dans lintroduction
de son livre, M ller d finit la gestion par processus comme suit :
BPM is a holistic management discipline that uses technology to control and
operate the entire business through rules that clearly defines business process.
BPM is about continuous improvement and optimizing process to ensure high
performance and by achieving agility and flexibility as a tool to gain competitive
advantages (M ller 2007).
Cette d finition souligne ad quatement lid e que la gestion par processus touche toutes les
facettes de lorganisation. De plus, laspect dam lioration continue et doptimisation est au cSur
de la gestion par processus. En revanche, la limite de cette d finition est la technologie, car g rer
par processus nimplique pas n cessairement son utilisation.
Cest pourquoi une autre d finition ne traitant pas de la technologie est propos e par une auteure
qui a recens de nombreux crits sur la gestion par processus. Elle souligne deux fa ons de la
concevoir. Il y a, en premier lieu, la gestion des processus individuels, qui touche lanalyse et
lam lioration dun processus donn . La seconde conception est plus globale et comprend la
gestion de tous les processus de lorganisation : a more holistic manner to manage all aspects of
the business and as a valuable perspective to adopt in determining organizational effectiveness
(Palmberg 2009). Lint r t de cette seconde d finition est quelle d montre bien la distinction entre
la gestion des processus et la gestion par processus. Il faut donc comprendre de cette d finition
que la gestion par processus est holistique, elle nest pas seulement un projet, ni concise un
niveau de lorganisation, mais englobe toutes les ressources de lorganisation.
5
Six l ments cl s
Alors que les d finitions insistent sur laspect holistique de la gestion par processus, deux auteurs
pr cisent six l ments incontournables qui forment le corps de la gestion par processus, pr sent s
dans le tableau suivant (Rosemann & Vom Brocke 2010).
Tableau 1.1 Six l ments cl s de la gestion par processus
l ment cl
Explication
Alignement strat gique
Les processus doivent tre align s sur
les priorit s de
lentreprise, sans quoi
il est
impossible datteindre
la
performance.
Gouvernance
Pour la r ussite de cette gestion, il est n cessaire de cr er de
nouveaux r les et responsabilit s pour tous les niveaux de
lorganisation.
M thodes
Les m thodes
telles que
le Lean management viennent
Technologies
de linformation
supporter la gestion par processus en fournissant outils et
d marches permettant lam lioration.
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Les technologies de linformation ont une fonction d terminante
sur lanalyse des processus, la mod lisation, lautomatisation et
diverses autres formes de support. La technologie est centrale
parce quelle ouvre la porte lam lioration de la performance.
Individus
Les individus travaillant dans les processus rev tent une
importance cl puisque ce sont eux qui sont les plus aptes en
am liorer les performances gr ce leurs comp tences et leurs
connaissances du processus.
Culture
La culture a un impact majeur sur la r ussite de la gestion par
processus, en particulier sur la capacit conserver les
am liorations long terme
Ces six l ments sont dailleurs repris dans un mod le de maturit , chaque l ment tant mesur
sur une chelle dun cinq. Lint r t de pr senter ces six l ments est dappuyer le fait que la
gestion par processus nest pas uniquement une question de technologie. De plus, afin que la
6
gestion par processus soit efficace, chacun des l ments cl s doit tre maitris par lorganisation.
Ainsi, ces l ments d montrent que la gestion par processus est une discipline de gestion
holistique. Dans la pratique, la gestion par processus est un cycle d tapes travers lesquelles
lorganisation parvient am liorer ses performances.
Cycle de la gestion par processus
Les cycles dam lioration tels que ceux pr sent s dans la litt rature sur la gestion par processus
sont souvent apparent s la roue de Deming en quatre phases Plan, Do, Check, Act. Les quatre
phases de la roue de Deming ont t traduites en fran ais par Planifier, R aliser, V rifier, Modifier
(Mazouz et Leclerc 2008). Ces deux auteurs pr sentent un cycle dam lioration continue en
plusieurs tapes bas es sur le mod le de Deming. Pour chacune de ces tapes, des outils sont
pr sent s afin daider lorganisation passer au niveau suivant, ce qui apporte une valeur ajout e
au mod le de ces auteurs.
Un cycle dam lioration continue est aussi propos dans le livre de Cattan (1991), cette fois
compos de cinq tapes. La premi re tape est lidentification des processus de lorganisation et
ne survient quau d but des efforts dam lioration continue. La seconde tape est lanalyse des
processus, puis vient ensuite en troisi me, lam lioration des processus. La quatri me tape est la
mise en Suvre des am liorations. Finalement, la derni re tape est de suivre et de maitriser les
processus modifi s (Cattan et al, 1999).
Figure 1.1 M thode de gestion des processus
7
4
4
Mettre en
Mettre en
Suvre
Suvre
1
1
2
2
Identifier les
Identifier les
processus
processus
Analyser
Analyser
5
5
3
3
Suivre et
Suivre et
ma triser
ma triser
Am liorer
Am liorer
Cattan, Michel; Idrissi, Nathalie; Knockaert, Ma triser les processus de lentreprise : guide op rationnel , ditions
dOrganisation, 1999.
Mod les de maturit
Puisque les organisations ne sont pas toutes au m me stade dans leur gestion par processus,
certains chercheurs ont d velopp un outil pour d terminer l tape laquelle lorganisation se situe
en mati re de gestion par processus. Ce sont des chelles de maturit s organisationnelles. Bien
entendu, ces mod les sont tous diff rents, mais ils comportent g n ralement quatre ou cinq
niveaux de maturit qui d crivent la place donn e aux processus dans lorganisation. Plus
lorganisation g re en fonction des processus, plus elle est lev e dans le mod le de maturit . Une
chelle bien connue est la Capacity Maturity Model (CMM) cinq tapes. Si, au premier niveau,
les processus sont ind finis, au cinqui me niveau, lorganisation est en tat dam lioration
continue, tout le personnel sint ressant optimiser les processus (Harmon, 2010).
Les diff rences entre les chelles de maturit se situent surtout au niveau des indicateurs qui sont
pris en compte pour cat goriser les organisations. Certaines, plus traditionnelles, ne traitent que de
lorientation des processus dans lentreprise (Skrinjar, 2009). linverse, dautres, plus complexes,
identifient de multiples crit res pour valuer le stade de maturit (Zwicker, 2010) ou encore
prennent en consid ration la maturit de lentreprise et la maturit de ses processus (Hammer,
8
2007). Quelques autres auteurs ont galement recens les plus utilis s des mod les de maturit
afin de les comparer et soulignent quil est important de distinguer les mod les de maturit entre
ceux concernant les processus et ceux concernant la gestion par processus (Roglinger et al,
2012).
Lint r t de pouvoir se r f rer un mod le de maturit pour les organisations est de permettre de
voir sur papier o elles en sont par rapport leurs initiatives et ainsi de mieux identifier les
prochaines tapes. Cela peut aussi tre un moyen de mobiliser le personnel vers latteinte de
l chelon suivant et de consolider le niveau pr sentement occup (Harmon, 2010). Afin de faire
avancer lorganisation dans la gestion par processus, de nouveaux r les et responsabilit s doivent
tre instaur s.
R les et responsabilit s
Puisque la gestion par processus est b tie sur lid e que les processus sont ce autour de quoi
lentreprise doit tre organis e, de nouveaux r les et responsabilit s doivent n cessairement tre
attribu s pour pouvoir supporter cette organisation.
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Les d clinaisons des r les n cessaires au bon fonctionnement de la gestion par processus ne font
pas lunanimit . Toutefois, trois r les seront toujours pr sents, peu importe lauteur. Ces r les
consid r s comme essentiels sont : le responsable des processus, le propri taire et larchitecte.
" Un responsable des processus : Au sommet de la hi rarchie horizontale doit se trouver un
responsable des processus, qui peut aussi tre appel directeur des processus ou encore
champion et dont la fonction principale est d tre le promoteur de ce type de gestion
(Antonucci, 2011). Il peut aussi soccuper de d finir larchitecture des processus et de la
mettre en Suvre avec lappui de son quipe (Garimella, 2008).
" Un propri taire : Le second r le qui revient syst matiquement est celui du propri taire. En
fait, chaque processus devrait avoir sa t te un propri taire qui sassure de la
performance et du bon fonctionnement du processus. Il est imputable des r sultats, ce qui
fait en sorte quil devrait sint resser lam lioration du processus (Scheer et al, 2010).
Certaines autres fonctions lui sont parfois ajout es et la port e de son pouvoir d pend de
la structure dans laquelle il volue (Palmberg 2010).
9
" Un architecte des processus : Ensuite, il est toujours n cessaire davoir un architecte des
processus, qui cr les mod les des diff rents types de processus pr sents dans
lorganisation (Scheer et al 2010).
Ces trois r les tant universellement accept s, les auteurs ne saccordent pas en ce qui concerne
les autres, certains en d finissant de nombreux, dautres se contentant de d finitions minimalistes.
Une d clinaison compl te des r les est disponible dans le livre de Garimella (2008) et permet de
se faire une bonne id e de ce que n cessite comme encadrement une gestion par processus. En
plus du responsable des processus, de larchitecte et des propri taires, sajoutent les ing nieurs
des processus (les informaticiens) et les analystes des processus.
Dautres auteurs pr f rent s parer les fonctions du responsable en deux r les, soit le promoteur et
le leader. Ce dernier est aussi la t te dun comit charg de la strat gie de gestion par
processus, ce quoi sajoute un Centre dexcellence qui offre son support la grandeur de
lentreprise. Dans ce mod le, un coordinateur des processus vient dailleurs appuyer le propri taire
de processus (Scheer et al 2010).
Par ailleurs, il est important de souligner quil est pr f rable que les responsabilit s relatives la
gestion par processus soient regroup es dans une seule unit . En fait, dans une tude r cente
portant sur ce sujet, Minonne et Turner (2012) ont observ que les organisations les plus avanc es
taient celles qui pr sentaient un groupe centralis responsable de faire avancer cette forme de
gestion. Dans la majorit des organisations observ es, tous les r les relatifs la gestion par
processus voluent dans cette unit centrale.
Enfin, la pr sence de nouveaux r les, en particulier du propri taire, va souvent mener la cr ation
dune nouvelle structure, cette fois horizontale.
La structure ad quate de gestion par processus
Un aspect concret de lorganisation que vient modifier la gestion par processus est la structure.
Bien entendu, cette nouvelle fa on de structurer lorganisation entre en conflit avec la fa on
traditionnelle de la concevoir, cest- -dire de fa on fonctionnelle et verticale. La structure de
processus est quant elle une structure horizontale qui poss de ses propres r les et
responsabilit s. Lorsque lorganisation donne de plus en plus dimportance aux processus, il arrive
un moment o la direction doit d cider du pouvoir quelle impartit chacune de ces deux
structures, soit la structure horizontale et la structure verticale.
Figure 1.2 - Structure fonctionnelle, structure matricielle, structure processuelle
10
Palmberg, Klara, Experiences in implementing process management : a multiple-case study , Business process
management journal, 2010.
Quelle structure pour la gestion par processus ?
Les auteurs ne sont pas tous daccord sur la structure la plus ad quate pour assurer le bon
fonctionnement de la gestion par processus dans une organisation. Certains auteurs issus du
courant de r ing nierie croient quil faut subordonner si ce nest liminer la structure fonctionnelle
au profit dune unique structure par processus (Ostrom, 1999 dans Nesheim, 2011). Leur argument
est que seule cette fa on de sorganiser permettrait de faire face aux nouvelles r alit s du march
toujours plus exigeant et changeant. En fait, la structure processuelle permet de gagner la
flexibilit et lagilit n cessaires pour demeurer performant. Or, ces transformations radicales sont
qualifi es dassez risqu es puisque, selon les crits, plus dune organisation est retourn e
lancienne structure fonctionnelle apr s avoir exp riment lorganisation seulement par processus,
r alit quadmet dailleurs son principal promoteur (Hammer, 2007).
Les avantages et les limites de la structure matricielle
Les tudes produites durant la derni re d cennie tendent d montrer que les organisations
adoptent plut t des structures matricielles, sur lesquelles se superposent la structure processuelle
et la structure fonctionnelle (Palmberg 2010, Ongaro 2004, Silvestro&Westley 2002). Dans les cas
tudi s, la structure fonctionnelle conserve un peu plus de pouvoir, mais travaille en collaboration
avec la nouvelle structure. Les cas o lharmonisation des processus et des fonctions a t la plus
r ussie pr sentent les pouvoirs des responsables des deux structures sur un pied d galit .
En revanche, la structure matricielle peut aussi mener des d sordres en raison de jeux de
pouvoir se d roulant entre les divers responsables des deux structures. En effet, les propri taires
sont imputables de la performance, mais nont pas pour autant le pouvoir sur les ressources
11
pouvant tre investies dans leur processus, ce qui peut cr er des tensions. De plus, dans les cas
quelle a tudi s, Palmberg constate que les gestionnaires ancr s dans la structure fonctionnelle
ont plus danciennet et refusent parfois de collaborer avec les propri taires de processus ayant
moins dexp rience. Il arrive cependant que le titre de propri taire soit donn des gestionnaires
fonctionnels hauts plac s qui cumulent les deux r les, ce qui vite ce type de situation, mais ce
nest pas toujours possible (Nesheim 2011). Une des difficult s suppl mentaires que pose la
structure matricielle est quelle risque daugmenter la complexit organisationnelle alors que
ladoption de la gestion par processus tait justement une fa on de la r duire (Palmberg 2010).
Ces propos sont aussi appuy s par dautres chercheurs qui soulignent linvestissement important
en ressources pour r ussir conserver deux structures de pouvoir (Markus et al 2010).
Dans les tudes sp cifiques au secteur public, certains auteurs affirment que la hi rarchie
fonctionnelle est trop forte et quil est ainsi impossible de l liminer au profit dune structure
processuelle (Kung & Hagen 2007). Ainsi donc, la seule fa on dint grer la gestion par processus
dans ce secteur serait dutiliser une structure matricielle. Un autre auteur affirme cependant que ce
nest pas un probl me parce que sorganiser par processus ne remet pas en cause la hi rarchie
traditionnelle contrairement ce que pr tendent les auteurs plus radicaux issus du mouvement de
la r ing nierie (Ongaro 2004).
Tableau 1.2 Avantages et limites des diff rentes structures
Structure fonctionnelle
" Sp cialisation du personnel
Avantages
Structure processuelle
Structure matricielle
est plus ais e
Publicité
" conomies d chelle
" Alignement client
" Agilit et flexibilit
" Alignement client
" Agilit et flexibilit
Limites
"
Inefficiente
" Peu flexible
" Difficile implanter
" Ne convient pas toutes
les organisations
" Co t lev
" Jeux de pouvoir
" Augmentation
complexit
de
la
12
On peut donc penser que pour le secteur public, conserver une structure fonctionnelle forte avec
une structure processuelle faible est ce qui est le plus r aliste. Parall lement aux modifications
faites sur la structure, la gestion par processus exige aussi un changement dans la culture
organisationnelle.
L volution de la culture organisationnelle
Il est commun ment accept quune gestion par processus devrait changer la culture de
lorganisation pour quelle devienne orient e client . Selon
le paradigme
traditionnel,
lorganisation serait orient e sur elle-m me, ses activit s tant men es pour sa propre existence.
Un texte r cent pr sente la culture n cessaire la gestion par processus comme tant ax e
autour de quatre valeurs principales (Schmiedel et al, 2013). Ainsi, lentreprise cheminant vers
cette forme de gestion doit d velopper une culture orient e client, une culture dexcellence, une
culture de responsabilit et une culture de travail d quipe. Ces quatre valeurs seraient
compl mentaires et lorganisation devrait chercher les faire voluer simultan ment. Si une telle
volution naccompagne pas limplantation de cette forme de gestion, il y a de fortes chances quil
ne soit pas possible de conserver les gains de performance, les nouvelles pratiques n tant pas
suffisamment ancr es dans lorganisation.
Comment ce changement peut-il se concr tiser, sachant que la culture est l l ment le plus difficile
modifier dans une organisation ? cet effet, les outils de gestion par processus peuvent aider
modifier cette culture positivement (Harmon 2010 : 68). En effet, par la pratique, par lutilisation des
outils de fa on r p t e ou encore par la tenue dateliers dam lioration, la culture se modifiera
progressivement dans lorganisation. Cest pour cela que le changement de culture s tend sur une
longue p riode de temps, laspect de r p tition est fondamental.
Pour conclure, le changement de culture est principalement n cessaire pour la p rennit de la
gestion par processus. Bien quun changement de ce type puisse parfois sembler insurmontable, il
faut garder lesprit que le changement de culture est fix sur le long terme. Comme le rappelle
Jeffrey Liker (2008), si Toyota poss de la culture de performance la plus avanc e, cest parce que
cette entreprise a des d cennies de pratiques constamment valoris es et support es par la
direction. Cest aussi valable pour des entreprises qu b coises comme Industrielle Alliance, tr s
avanc e dans ce domaine.
Lun des plus grands changements de culture qui est survenu dans les organisations est la place
qui est d sormais impartie aux technologies de linformation et de la communication (TIC). La
13
gestion par processus leur accorde une place particuli re en raison de leur potentiel pour am liorer
la performance.
Limpact de la technologie sur les processus
La gestion par processus tait, lorigine, intimement li e la croissance et lexpansion des
nouvelles technologies. Informatiser un processus tait une optimisation en soi durant les ann es
1990. Aujourdhui, la gestion par processus nest plus uniquement une affaire de syst mes
informatiques ; la r organisation du travail permet dam liorer la performance des processus. En
revanche, les technologies de linformation et de la communication conservent un r le important
puisque leur apport peut permettre aux processus datteindre de plus hauts niveaux de
performance (Spanyi 2010).
Le premier apport de la technologie est celui de permettre lautomatisation dun processus ou de
certaines de ses activit s. Diff rents logiciels peuvent traiter des demandes de clients sans que
soit n cessaire lintervention humaine. Dans certains cas, celle-ci nest n cessaire que lors de cas
particuliers. Ensuite, la technologie peut aussi tre utilis e pour organiser les donn es issues dun
processus, ce qui permet dobtenir de linformation de gestion beaucoup plus rapidement. En ayant
des donn es concr tes sur les performances du processus, les gestionnaires auront plus de
facilit prendre les d cisions au quotidien. De plus, elle leur permettrait de se lib rer dune
certaine charge de travail, le contr le de certaines t ches pouvant tre effectu automatiquement
par le syst me informatique (Gulledge&Sommer 2002).
Un autre apport de la technologie est incarn par les syst mes de r f rentiels de processus qui
sont particuli rement importants dans les organisations se structurant autour des processus. Ces
syst mes, par exemple ARIS1, permettent de contenir la mod lisation et la documentation de
larchitecture des processus, facilitant la consultation et la compr hension quon peut avoir de
lorganisation.
Lautre domaine majeur dans lequel intervient la technologie est son support dans les initiatives
dam lioration et doptimisation des processus. Dune part, des syst mes dinformation de gestion
permettent de bien cibler les processus risque et ceux moins performants en ayant la
disposition de lorganisation des donn es pr cises sur la performance des processus. De plus,
linformation peut tre assez pr cise pour quil soit possible didentifier les sections dun processus
1 Architecture of Integrated Information Systems
14
qui sont la source du blocage. Par ailleurs, il est noter que des logiciels ont t d velopp s
pour simuler les nouveaux mod les de processus avant de les implanter, ce qui permet de faire
des changements beaucoup plus efficaces (M ller, 2007).
Les aspects pratiques de la technologie ont largement volu durant la derni re d cennie et son
impact positif sur la performance ne peut tre ignor . Cependant, les co ts reli s limplantation
dun syst me et son maintien ne peuvent pas toujours saccorder avec le contexte de restriction
des ressources dans le secteur public. Quen est-il des freins et des facilitateurs pour la gestion par
processus globalement ?
Facilitateurs et freins limplantation de la gestion par processus
Limplantation de la gestion par processus nest pas diff rente, du moins au d but, de
limplantation de nimporte quelle autre fa on de g rer ou de mener bien un projet (M ller, 2007).
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Plusieurs faci...