Gestion par processus et optimisation des processus

1.1 Gestion par processus

Processus Le premier élément qui doit être précisé avant de traiter de gestion et d’optimisation des processus

est la nature même d’un processus. Les définitions sont nombreuses et variées, tandis que son

niveau de détail dépend de l’auteur qui la formule. Le document sur la gestion par processus

préparé par le MAPAQ présente la définition de Harrington qu’il a formulée en 1991 : « toute

activité ou ensemble d’activités qui utilise un intrant, y ajoute une certaine valeur, et le livre sous

forme d’extrant à un client interne ou externe. Les processus utilisent les ressources existantes

dans l’entreprise pour s’effectuer et obtenir des résultats » (MAPAQ, 2009).

Il faut préciser que l’extrant d’un processus peut être dirigé vers un client externe ou encore vers

un client interne à l’organisation et prend ainsi la forme d’intrant pour un autre processus.

Types de processus Alors que les processus prennent de l’importance dans l’organisation qui veut gérer par processus,

il devient clair que de nouvelles distinctions sont nécessaires. Pour les ordonner plus facilement, il

est habituel de décliner les processus en trois grandes catégories : opérationnel, de support et de

gestion. Il existe ainsi des processus opérationnels, ou processus centraux, qui ont pour objectif de

permettre à l’organisation de remplir sa mission. Par la suite, afin de mener à bien cette mission, ils

sont appuyés par des processus de support, par exemple les ressources humaines et les services

juridiques. Le troisième groupe de processus est, quant à lui, composé des processus de gestion,

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ou processus institutionnels, par exemple les processus de planification stratégique (Palmberg

2009, Scheer et al 2010). Lorsqu’il est question d’architecture des processus, ceux-ci sont

hiérarchisés en plusieurs niveaux, soit les processus, les sous-processus, les activités et les

tâches (Palmberg, 2009). Un niveau plus élevé est aussi créé dans lequel sont regroupés tous les

processus relevant du même domaine d’affaires (Scheer et al 2010).

La gestion par processus À l’instar du concept de processus, il n’existe pas de définition de la gestion par processus sur

laquelle tous les auteurs s’entendent et qui puisse faire autorité en la matière. Dans l’introduction

de son livre, Møller définit la gestion par processus comme suit :

“BPM is a holistic management discipline that uses technology to control and operate the entire business through rules that clearly defines business process. BPM is about continuous improvement and optimizing process to ensure high performance and by achieving agility and flexibility as a tool to gain competitive advantages” (Møller 2007).

Cette définition souligne adéquatement l’idée que la gestion par processus touche toutes les

facettes de l’organisation. De plus, l’aspect d’amélioration continue et d’optimisation est au cœur

de la gestion par processus. En revanche, la limite de cette définition est la technologie, car gérer

par processus n’implique pas nécessairement son utilisation.

C’est pourquoi une autre définition ne traitant pas de la technologie est proposée par une auteure

qui a recensé de nombreux écrits sur la gestion par processus. Elle souligne deux façons de la

concevoir. Il y a, en premier lieu, la gestion des processus individuels, qui touche l’analyse et

l’amélioration d’un processus donné. La seconde conception est plus globale et comprend la

gestion de tous les processus de l’organisation : « a more holistic manner to manage all aspects of

the business and as a valuable perspective to adopt in determining organizational effectiveness »

(Palmberg 2009). L’intérêt de cette seconde définition est qu’elle démontre bien la distinction entre

la gestion des processus et la gestion par processus. Il faut donc comprendre de cette définition

que la gestion par processus est holistique, elle n‘est pas seulement un projet, ni concise à un

niveau de l’organisation, mais englobe toutes les ressources de l’organisation.

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Six éléments clés

Alors que les définitions insistent sur l’aspect holistique de la gestion par processus, deux auteurs

précisent six éléments incontournables qui forment le corps de la gestion par processus, présentés

dans le tableau suivant (Rosemann & Vom Brocke 2010).

Tableau 1.1 Six éléments clés de la gestion par processus

Élément clé

Explication

Alignement stratégique

Les processus doivent être alignés sur

les priorités de

l’entreprise, sans quoi

il est

impossible d’atteindre

la

performance.

Gouvernance

Pour la réussite de cette gestion, il est nécessaire de créer de

nouveaux rôles et responsabilités pour tous les niveaux de

l’organisation.

Méthodes

Les méthodes

telles que

le Lean management viennent

Technologies

de l’information

supporter la gestion par processus en fournissant outils et

démarches permettant l’amélioration.

Les technologies de l’information ont une fonction déterminante

sur l’analyse des processus, la modélisation, l’automatisation et

diverses autres formes de support. La technologie est centrale

parce qu’elle ouvre la porte à l’amélioration de la performance.

Individus

Les individus travaillant dans les processus revêtent une

importance clé puisque ce sont eux qui sont les plus aptes à en

améliorer les performances grâce à leurs compétences et leurs

connaissances du processus.

Culture

La culture a un impact majeur sur la réussite de la gestion par

processus, en particulier sur la capacité à conserver les

améliorations à long terme

Ces six éléments sont d’ailleurs repris dans un modèle de maturité, chaque élément étant mesuré

sur une échelle d’un à cinq. L’intérêt de présenter ces six éléments est d’appuyer le fait que la

gestion par processus n’est pas uniquement une question de technologie. De plus, afin que la

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gestion par processus soit efficace, chacun des éléments clés doit être maitrisé par l’organisation.

Ainsi, ces éléments démontrent que la gestion par processus est une discipline de gestion

holistique. Dans la pratique, la gestion par processus est un cycle d’étapes à travers lesquelles

l’organisation parvient à améliorer ses performances.

Cycle de la gestion par processus Les cycles d’amélioration tels que ceux présentés dans la littérature sur la gestion par processus

sont souvent apparentés à la roue de Deming en quatre phases Plan, Do, Check, Act. Les quatre

phases de la roue de Deming ont été traduites en français par Planifier, Réaliser, Vérifier, Modifier

(Mazouz et Leclerc 2008). Ces deux auteurs présentent un cycle d’amélioration continue en

plusieurs étapes basées sur le modèle de Deming. Pour chacune de ces étapes, des outils sont

présentés afin d’aider l’organisation à passer au niveau suivant, ce qui apporte une valeur ajoutée

au modèle de ces auteurs.

Un cycle d’amélioration continue est aussi proposé dans le livre de Cattan (1991), cette fois

composé de cinq étapes. La première étape est l’identification des processus de l’organisation et

ne survient qu’au début des efforts d’amélioration continue. La seconde étape est l’analyse des

processus, puis vient ensuite en troisième, l’amélioration des processus. La quatrième étape est la

mise en œuvre des améliorations. Finalement, la dernière étape est de suivre et de maitriser les

processus modifiés (Cattan et al, 1999).

Figure 1.1 Méthode de gestion des processus

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4 4

Mettre en Mettre en œuvre œuvre

1 1

2 2

Identifier les Identifier les processus processus

Analyser Analyser

5 5

3 3

Suivre et Suivre et maîtriser maîtriser

Améliorer Améliorer

Cattan, Michel; Idrissi, Nathalie; Knockaert, « Maîtriser les processus de l’entreprise : guide opérationnel », Éditions d’Organisation, 1999.

Modèles de maturité Puisque les organisations ne sont pas toutes au même stade dans leur gestion par processus,

certains chercheurs ont développé un outil pour déterminer l’étape à laquelle l’organisation se situe

en matière de gestion par processus. Ce sont des échelles de maturités organisationnelles. Bien

entendu, ces modèles sont tous différents, mais ils comportent généralement quatre ou cinq

niveaux de maturité qui décrivent la place donnée aux processus dans l’organisation. Plus

l’organisation gère en fonction des processus, plus elle est élevée dans le modèle de maturité. Une

échelle bien connue est la Capacity Maturity Model (CMM) à cinq étapes. Si, au premier niveau,

les processus sont indéfinis, au cinquième niveau, l’organisation est en état d’amélioration

continue, tout le personnel s’intéressant à optimiser les processus (Harmon, 2010).

Les différences entre les échelles de maturité se situent surtout au niveau des indicateurs qui sont

pris en compte pour catégoriser les organisations. Certaines, plus traditionnelles, ne traitent que de

l’orientation des processus dans l’entreprise (Skrinjar, 2009). À l’inverse, d’autres, plus complexes,

identifient de multiples critères pour évaluer le stade de maturité (Zwicker, 2010) ou encore

prennent en considération la maturité de l’entreprise et la maturité de ses processus (Hammer,

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2007). Quelques autres auteurs ont également recensé les plus utilisés des modèles de maturité

afin de les comparer et soulignent qu’il est important de distinguer les modèles de maturité entre

ceux concernant les processus et ceux concernant la gestion par processus (Roglinger et al,

2012).

L’intérêt de pouvoir se référer à un modèle de maturité pour les organisations est de permettre de

voir sur papier où elles en sont par rapport à leurs initiatives et ainsi de mieux identifier les

prochaines étapes. Cela peut aussi être un moyen de mobiliser le personnel vers l’atteinte de

l’échelon suivant et de consolider le niveau présentement occupé (Harmon, 2010). Afin de faire

avancer l’organisation dans la gestion par processus, de nouveaux rôles et responsabilités doivent

être instaurés.

Rôles et responsabilités Puisque la gestion par processus est bâtie sur l’idée que les processus sont ce autour de quoi

l’entreprise doit être organisée, de nouveaux rôles et responsabilités doivent nécessairement être

attribués pour pouvoir supporter cette organisation.

Les déclinaisons des rôles nécessaires au bon fonctionnement de la gestion par processus ne font

pas l’unanimité. Toutefois, trois rôles seront toujours présents, peu importe l’auteur. Ces rôles

considérés comme essentiels sont : le responsable des processus, le propriétaire et l’architecte.

• Un responsable des processus : Au sommet de la hiérarchie horizontale doit se trouver un

responsable des processus, qui peut aussi être appelé directeur des processus ou encore

champion et dont la fonction principale est d’être le promoteur de ce type de gestion

(Antonucci, 2011). Il peut aussi s’occuper de définir l’architecture des processus et de la

mettre en œuvre avec l’appui de son équipe (Garimella, 2008).

• Un propriétaire : Le second rôle qui revient systématiquement est celui du propriétaire. En

fait, chaque processus devrait avoir à sa tête un propriétaire qui s’assure de la

performance et du bon fonctionnement du processus. Il est imputable des résultats, ce qui

fait en sorte qu’il devrait s’intéresser à l’amélioration du processus (Scheer et al, 2010).

Certaines autres fonctions lui sont parfois ajoutées et la portée de son pouvoir dépend de

la structure dans laquelle il évolue (Palmberg 2010).

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• Un architecte des processus : Ensuite, il est toujours nécessaire d’avoir un architecte des

processus, qui créé les modèles des différents types de processus présents dans

l’organisation (Scheer et al 2010).

Ces trois rôles étant universellement acceptés, les auteurs ne s’accordent pas en ce qui concerne

les autres, certains en définissant de nombreux, d’autres se contentant de définitions minimalistes.

Une déclinaison complète des rôles est disponible dans le livre de Garimella (2008) et permet de

se faire une bonne idée de ce que nécessite comme encadrement une gestion par processus. En

plus du responsable des processus, de l’architecte et des propriétaires, s’ajoutent les ingénieurs

des processus (les informaticiens) et les analystes des processus.

D’autres auteurs préfèrent séparer les fonctions du responsable en deux rôles, soit le promoteur et

le leader. Ce dernier est aussi à la tête d’un comité chargé de la stratégie de gestion par

processus, ce à quoi s’ajoute un Centre d’excellence qui offre son support à la grandeur de

l’entreprise. Dans ce modèle, un coordinateur des processus vient d’ailleurs appuyer le propriétaire

de processus (Scheer et al 2010).

Par ailleurs, il est important de souligner qu’il est préférable que les responsabilités relatives à la

gestion par processus soient regroupées dans une seule unité. En fait, dans une étude récente

portant sur ce sujet, Minonne et Turner (2012) ont observé que les organisations les plus avancées

étaient celles qui présentaient un groupe centralisé responsable de faire avancer cette forme de

gestion. Dans la majorité des organisations observées, tous les rôles relatifs à la gestion par

processus évoluent dans cette unité centrale.

Enfin, la présence de nouveaux rôles, en particulier du propriétaire, va souvent mener à la création

d’une nouvelle structure, cette fois horizontale.

La structure adéquate de gestion par processus Un aspect concret de l’organisation que vient modifier la gestion par processus est la structure.

Bien entendu, cette nouvelle façon de structurer l’organisation entre en conflit avec la façon

traditionnelle de la concevoir, c’est-à-dire de façon fonctionnelle et verticale. La structure de

processus est quant à elle une structure horizontale qui possède ses propres rôles et

responsabilités. Lorsque l’organisation donne de plus en plus d’importance aux processus, il arrive

un moment où la direction doit décider du pouvoir qu’elle impartit à chacune de ces deux

structures, soit la structure horizontale et la structure verticale.

Figure 1.2 - Structure fonctionnelle, structure matricielle, structure processuelle

10

Palmberg, Klara, « Experiences in implementing process management : a multiple-case study », Business process management journal, 2010.

Quelle structure pour la gestion par processus ?

Les auteurs ne sont pas tous d’accord sur la structure la plus adéquate pour assurer le bon

fonctionnement de la gestion par processus dans une organisation. Certains auteurs issus du

courant de réingénierie croient qu’il faut subordonner si ce n’est éliminer la structure fonctionnelle

au profit d’une unique structure par processus (Ostrom, 1999 dans Nesheim, 2011). Leur argument

est que seule cette façon de s’organiser permettrait de faire face aux nouvelles réalités du marché

toujours plus exigeant et changeant. En fait, la structure processuelle permet de gagner la

flexibilité et l’agilité nécessaires pour demeurer performant. Or, ces transformations radicales sont

qualifiées d’assez risquées puisque, selon les écrits, plus d’une organisation est retournée à

l’ancienne structure fonctionnelle après avoir expérimenté l’organisation seulement par processus,

réalité qu’admet d’ailleurs son principal promoteur (Hammer, 2007).

Les avantages et les limites de la structure matricielle

Les études produites durant la dernière décennie tendent à démontrer que les organisations

adoptent plutôt des structures matricielles, sur lesquelles se superposent la structure processuelle

et la structure fonctionnelle (Palmberg 2010, Ongaro 2004, Silvestro&Westley 2002). Dans les cas

étudiés, la structure fonctionnelle conserve un peu plus de pouvoir, mais travaille en collaboration

avec la nouvelle structure. Les cas où l’harmonisation des processus et des fonctions a été la plus

réussie présentent les pouvoirs des responsables des deux structures sur un pied d’égalité.

En revanche, la structure matricielle peut aussi mener à des désordres en raison de jeux de

pouvoir se déroulant entre les divers responsables des deux structures. En effet, les propriétaires

sont imputables de la performance, mais n’ont pas pour autant le pouvoir sur les ressources

11

pouvant être investies dans leur processus, ce qui peut créer des tensions. De plus, dans les cas

qu’elle a étudiés, Palmberg constate que les gestionnaires ancrés dans la structure fonctionnelle

ont plus d’ancienneté et refusent parfois de collaborer avec les propriétaires de processus ayant

moins d’expérience. Il arrive cependant que le titre de propriétaire soit donné à des gestionnaires

fonctionnels hauts placés qui cumulent les deux rôles, ce qui évite ce type de situation, mais ce

n’est pas toujours possible (Nesheim 2011). Une des difficultés supplémentaires que pose la

structure matricielle est qu’elle risque d’augmenter la complexité organisationnelle alors que

l’adoption de la gestion par processus était justement une façon de la réduire (Palmberg 2010).

Ces propos sont aussi appuyés par d’autres chercheurs qui soulignent l’investissement important

en ressources pour réussir à conserver deux structures de pouvoir (Markus et al 2010).

Dans les études spécifiques au secteur public, certains auteurs affirment que la hiérarchie

fonctionnelle est trop forte et qu’il est ainsi impossible de l’éliminer au profit d’une structure

processuelle (Kung & Hagen 2007). Ainsi donc, la seule façon d’intégrer la gestion par processus

dans ce secteur serait d’utiliser une structure matricielle. Un autre auteur affirme cependant que ce

n’est pas un problème parce que s’organiser par processus ne remet pas en cause la hiérarchie

traditionnelle contrairement à ce que prétendent les auteurs plus radicaux issus du mouvement de

la réingénierie (Ongaro 2004).

Tableau 1.2 Avantages et limites des différentes structures

Structure fonctionnelle

• Spécialisation du personnel

Avantages

Structure processuelle

Structure matricielle

est plus aisée • Économies d’échelle

• Alignement client • Agilité et flexibilité

• Alignement client • Agilité et flexibilité

Limites

• Inefficiente • Peu flexible

• Difficile à implanter • Ne convient pas à toutes

les organisations

• Coût élevé • Jeux de pouvoir • Augmentation

complexité

de

la

12

On peut donc penser que pour le secteur public, conserver une structure fonctionnelle forte avec

une structure processuelle faible est ce qui est le plus réaliste. Parallèlement aux modifications

faites sur la structure, la gestion par processus exige aussi un changement dans la culture

organisationnelle.

L’évolution de la culture organisationnelle Il est communément accepté qu’une gestion par processus devrait changer la culture de

l’organisation pour qu’elle devienne « orientée client ». Selon

le paradigme

traditionnel,

l’organisation serait orientée sur elle-même, ses activités étant menées pour sa propre existence.

Un texte récent présente la culture nécessaire à la gestion par processus comme étant axée

autour de quatre valeurs principales (Schmiedel et al, 2013). Ainsi, l’entreprise cheminant vers

cette forme de gestion doit développer une culture orientée client, une culture d’excellence, une

culture de responsabilité et une culture de travail d’équipe. Ces quatre valeurs seraient

complémentaires et l’organisation devrait chercher à les faire évoluer simultanément. Si une telle

évolution n’accompagne pas l’implantation de cette forme de gestion, il y a de fortes chances qu’il

ne soit pas possible de conserver les gains de performance, les nouvelles pratiques n’étant pas

suffisamment ancrées dans l’organisation.

Comment ce changement peut-il se concrétiser, sachant que la culture est l’élément le plus difficile

à modifier dans une organisation ? À cet effet, les outils de gestion par processus peuvent aider à

modifier cette culture positivement (Harmon 2010 : 68). En effet, par la pratique, par l’utilisation des

outils de façon répétée ou encore par la tenue d’ateliers d’amélioration, la culture se modifiera

progressivement dans l’organisation. C’est pour cela que le changement de culture s’étend sur une

longue période de temps, l’aspect de répétition est fondamental.

Pour conclure, le changement de culture est principalement nécessaire pour la pérennité de la

gestion par processus. Bien qu’un changement de ce type puisse parfois sembler insurmontable, il

faut garder à l’esprit que le changement de culture est fixé sur le long terme. Comme le rappelle

Jeffrey Liker (2008), si Toyota possède la culture de performance la plus avancée, c’est parce que

cette entreprise a des décennies de pratiques constamment valorisées et supportées par la

direction. C’est aussi valable pour des entreprises québécoises comme Industrielle Alliance, très

avancée dans ce domaine.

L’un des plus grands changements de culture qui est survenu dans les organisations est la place

qui est désormais impartie aux technologies de l’information et de la communication (TIC). La

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gestion par processus leur accorde une place particulière en raison de leur potentiel pour améliorer

la performance.

L’impact de la technologie sur les processus La gestion par processus était, à l’origine, intimement liée à la croissance et à l’expansion des

nouvelles technologies. Informatiser un processus était une optimisation en soi durant les années

1990. Aujourd’hui, la gestion par processus n’est plus uniquement une affaire de systèmes

informatiques ; la réorganisation du travail permet d’améliorer la performance des processus. En

revanche, les technologies de l’information et de la communication conservent un rôle important

puisque leur apport peut permettre aux processus d’atteindre de plus hauts niveaux de

performance (Spanyi 2010).

Le premier apport de la technologie est celui de permettre l’automatisation d’un processus ou de

certaines de ses activités. Différents logiciels peuvent traiter des demandes de clients sans que

soit nécessaire l’intervention humaine. Dans certains cas, celle-ci n’est nécessaire que lors de cas

particuliers. Ensuite, la technologie peut aussi être utilisée pour organiser les données issues d’un

processus, ce qui permet d’obtenir de l’information de gestion beaucoup plus rapidement. En ayant

des données concrètes sur les performances du processus, les gestionnaires auront plus de

facilité à prendre les décisions au quotidien. De plus, elle leur permettrait de se libérer d’une

certaine charge de travail, le contrôle de certaines tâches pouvant être effectué automatiquement

par le système informatique (Gulledge&Sommer 2002).

Un autre apport de la technologie est incarné par les systèmes de référentiels de processus qui

sont particulièrement importants dans les organisations se structurant autour des processus. Ces

systèmes, par exemple ARIS1, permettent de contenir la modélisation et la documentation de

l’architecture des processus, facilitant la consultation et la compréhension qu’on peut avoir de

l’organisation.

L’autre domaine majeur dans lequel intervient la technologie est son support dans les initiatives

d’amélioration et d’optimisation des processus. D’une part, des systèmes d’information de gestion

permettent de bien cibler les processus à risque et ceux moins performants en ayant à la

disposition de l’organisation des données précises sur la performance des processus. De plus,

l’information peut être assez précise pour qu’il soit possible d’identifier les sections d’un processus

1 Architecture of Integrated Information Systems

14

qui sont à la source du blocage. Par ailleurs, il est à noter que des logiciels ont été développés

pour simuler les nouveaux modèles de processus avant de les implanter, ce qui permet de faire

des changements beaucoup plus efficaces (Møller, 2007).

Les aspects pratiques de la technologie ont largement évolué durant la dernière décennie et son

impact positif sur la performance ne peut être ignoré. Cependant, les coûts reliés à l’implantation

d’un système et à son maintien ne peuvent pas toujours s’accorder avec le contexte de restriction

des ressources dans le secteur public. Qu’en est-il des freins et des facilitateurs pour la gestion par

processus globalement ?

Facilitateurs et freins à l’implantation de la gestion par processus L’implantation de la gestion par processus n’est pas différente, du moins au début, de

l’implantation de n’importe quelle autre façon de gérer ou de mener à bien un projet (Møller, 2007).

Plusieurs facilitateurs sont communs :

1- L’engagement de la haute direction et son support est une constante dans les

recherches portant sur la réussite de la transition vers une gestion par processus.

Sans ce support, l’initiative risque de tomber à l’eau au premier obstacle ou d’être

marginalisée.

2- La présence de plans détaillés d’activités de formations et de communication

conçus dans le but de mobiliser le person