Gestion d'Entreprise

" LEtat, les collectivit s locales et les organismes sociaux per oivent des imp ts et des

cotisations sociales

" Les pr teurs re oivent des int r ts qui r tribuent les capitaux quils ont mis la disposition

de lentreprise pour un temps d termin . Les int r ts vers s sont proportionnels au montant

des capitaux emprunt s.

" Les propri taires de lentreprise pr l vent une partie des profits pour r num rer les capitaux

quils ont apport s d finitivement lentreprise. Le montant de ces pr l vements varie en

fonction des b n fices r alis s.

La partie non pr lev e est conserv e dans lentreprise pour lui permettre de renouveler son

mat riel et de financier sa croissance : il s agit de lautofinancement .

4. Lentreprise est un organisme vivant :

Lentreprise peut se trouver confronter des difficult s plus ou moins graves :

• M vente de ses produits : elle na pas r ussi imposer ses produits ou elle ne les a pas

renouvel s temps.

• Mauvaise perception de l volution de son environnement ou perception trop tardive: elle na

pas pu ou su anticiper le changement des go t des consommateurs ou l volution des co t,

elle subit les attaques de concurrents plus puissants&

• Erreurs de gestion : les dirigeants de lentreprise nont pas su valuer correctement leurs co ts,

nont pas r ussi motiver le personnel, nont pas ma tris toutes les cons quences de

lintroduction de nouvelles

traduisent souvent

lincomp tence du chef d'entreprise.

Insuffisance de ressources financi res : les pr teurs ou les fournisseurs nont pas assez

confiance dans lavenir de la firme. Le chef d'entreprise par crainte de perdre la ma trise de

son affaire, refuse d'y associer des partenaires ext rieurs.

technologies. Les erreurs de gestion

-

• Dans certains cas lentreprise arrive surmonter ses difficult s, dans d'autres elle nest plus en

mesure d'assurer normalement ses engagements.

Elle est alors contrainte :

" soit faire faillite, cette faillite peut se traduire selon les cas par une disparition totale ou par un

nouveau d part sur de bases nouvelles.

" Soit tre rachet e par une autre entreprise.

II/ LENTREPRISE, SYST ME OUVERT SUR SON

ENVIRONNEMENT :

1. Lentreprise et son environnement :

a) Description de lenvironnement :

4

Une analyse classique consiste d composer en six sous-ensembles lenvironnement de la

firme.

On a lhabitude de rep rer ces six composantes de lenvironnement gr ce des indicateurs

quantitifs et qualitatif:

• Environnement conomique : conjoncture g n rale, volution des prix, volution des revenus,

fiscalit , taux des change, concurrence&

• Environnement juridique et r glementaire : lois, normes de fabrication, r glementation de la

concurrence, protection des inventions&.

• Environnement culturel : style de vie, niveau d' ducation, modes, formes de communication
• Environnement social : situation de lemploi, climat social, r partition des revenus,ampleur des

conflits sociaux, fr quence des n gociations sociales&

• Environnement technologique : tat de la recherche scientifique, nombre de brevets d pos s&
• Environnement politique : tendance linterventionnisme, programmes des partis politiques,

personnalit des gouvernants, attitudes l gard de lentreprise priv e&

• Environnement cologique : lutte contre la pollution, le gaspillage&
• Environnement

socialistes&

international

: r glementation des communaut s, ouverture des pays

b) Laction de lenvironnement sur lentreprise:

Lenvironnement peut exercer sur une entreprise des effets n gatifs ou b n fiques :

• dimportation une part les contraintes de lenvironnement p sent sur lentreprise. Cette derni re

doit alors tre capable de sadapter sous peine de voir son activit d cliner, voire cesser

compl tement.

• d'autre part lenvironnement offre des occasions qui favorisent la firme qui sait les saisir.

c) Laction de l entreprise sur lenvironnement :

Lentreprise est lun des principaux acteurs de la vie locale. Elle utilise des quipements

collectifs ou, au contraire, en met la disposition de son environnement, elle cr e des emplois ou,

linverse, est source de ch mage, elle fa onne les rythmes de vie son image et peut provoquer

des nuisances et polluer son environnement.

2. Lentreprise est un syst me :

Un syst me est un ensemble d l ments li s logiquement entre eux, qui, r unis, concourent

la r alisation dun objectif commun. Cest un ensemble de composantes agenc es de fa on

ordonn e et structur e et tendant vers un r sultat pr cis.

a) Les composants dun syst me sont en enterrelation :

Un syst me est compos d l ments en interaction. Il ne sagit pas dune simple justaposition

d l ments mais dun ensemble organis de fa on coh rente en fonction dun but : le tout est

diff rent de la somme des composants.

b) Notion de contr le et de r troaction :

Un syst me transforme des intrants (inputs) en extrants (outputs).

La notion de syst me est ins parable de celle dobjectif et de r troaction. La r troaction

consiste r guler le syst me. Elle permet de maintenir le syst me en tat de r aliser correctement

son but.

c) Notion douverture sur lenvironnement

Il existe des syst mes ferm s, cest- -dire sans lien avec lenvironnement, et des syst mes

ouverts qui entretiennent des relations avec leur environnement

• Lentreprise est un syst me

Nimporte lequel de ses l ments peut avoir une influence sur lensemble : la r clamation dun

client, la maladie dun salari , la hausse du prix des mati res premi res, la panne dune machine,

un d faut de qualit chez un concurrent, par exemple, ont des r percussions sur la bonne marche

de toute lentreprise.

• Lentreprise est un syst me ouvert

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Elle se procure lext rieur des mati res premi res qui vont lui permettre de fabriquer puis de

vendre des produits quelle met la disposition de son environnement. Ses diff rentes op rations

la conduisent sadapter en permanence son environnement.

• Lentreprise est un syst me ouvert finalis et dirig .

Elle poursuit des buts (profit, puissance, p rennit &), sorganise pour les atteindre (d finition

de plans dactions, de budgets&), se dote de structures dex cution, de direction et de contr le.

• Lentreprise est un ensemble de sous-syst me en int raction.

On distingue quatre sous-syst me : un de production, un - commercial, un - administratif et

financier et un du personnel. Chaque sous-syst me entretient des relations suivies par les autres

sous-syst mes. Ainsi, le sous-syst me commercial vend ce que le sous-syst me production a

fabriqu gr ce aux capitaux fournies par le sous- syst me financier et aux services rendus par le

sous-syst me du personnel. Chaque sous-syst me se voit affecter des moyens qui concourent

la r alisation de lobjectif g n ral de lentreprise.

III/ LORGANISATION D'ENTREPRISE

Lentreprise sa cr ation vit par la volont d'un homme ou d'un petit groupe d'hommes. Elle

commence ensuite produire et, si les fabrications r pondent aux besoins du march , elle se

d veloppe& D s lors, le petit groupe du d part s toffe et doit faire face des t ches plus

nombreux et plus vari es : le besoin d'une organisation se fait sentir.

Lorganisation est aussi lune des conditions essentielles de la survie du syst me entreprise :

qui fait quoi dans lentreprise ? avec qui et dans quel but ?

1. Les fonctions :

Une fonction est un groupement de t ches et non un groupement d'emplois : un m me emploi

peut donc assurer des t ches appartenant des fonctions diff rentes.

Le contenu des fonctions a volu pour prendre en compte les mutations de lenvironnement de

lentreprise.

" Pour H. Fayol, les fonctions de lentreprise sont :

• La fonction technique
• La fonction commerciale
• La fonction financi re
• La fonction de s curit
• La fonction de comptabilit
• La fonction administrative

H. Fayol a accord trop d'importance la fonction comptable qui nest quun aspect particulier

du contr le et la fonction s curit . D'autre part, H. Fayol regroupe arbitrairement dans la fonction

commerciale, lachat et la vente. Pour lui, la recherche nest quun aspect de la production et la

fonction personnel est inexistante.

" Pour B. Evgrafoff, on peut classer les activit s n cessaires la vie de lentreprise en 4 grandes

cat gories :

• Les fonctions de direction (sinformer, d cider faire comprendre, faire pouvoir, faire vouloir)
• Les fonctions de distribution ( tudes commerciales, vente, publicit )
• Les fonctions de production (fabrication, contr le de qualit )
• Les fonctions logistiques (approvisionnement, quipement, maintenance, gestion du personnel,

financi re, recherche et d veloppement, administration g n rale).

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2. Les structures :

La notion de structure correspond la description de la combinaison des l ments constitutifs

de lentreprise .

Ainsi, elle d finit les caract ristiques sp cifiques et durables de lentreprise :

r partition des t ches

r partition des pouvoirs

r partition des responsabilit s

-

-

-

• circulation des informations
• m canismes de coordination

a) La structure hi rachique lin aire :

Cette structure repose sur le principe de lunit de commandement nonc par Fayol : la ligne

hi rachique doit tre unique : "un homme, un chef ".

Avantage :

• Simplicit et clart r sultant de lunit de commandement
• Possibilit d'isoler nettement les responsabilit s
• Efficacit dans la r solution des conflits

Inconv nients :

• Cloisonnement des diff rents organes de lentreprise et manque de coordination entre ceuxci
• Rigidit de la hi rachie
• Difficile remont e des initiatives
• Mauvaise circulation des informations
• Absence de sp cialistes : les chefs doivent avoir des comp tences multiples
• Risque de bureaucratie par respect scrupuleux de la hi rachie

Variantes :

" Hi rachie divisionnelle :

Organiser par divisions, cest d couper lentreprise verticalement pour s parer les diff rentes

activit s. Chaque division appara t donc comme une entreprise sp cifique.

" Hi rachie par division g ographique :

Elle se rencontre dans les entreprises qui ont des tablissements situ s dans diff rentes r gions

ou diff rents pays.

Direction g n rale

Direction Afrique

Direction Asie Direction Europe

&

Comptabilit Ventes Production

" Hi rachie par produit :

Elle peut concerner les entreprises qui fabriquent ses biens n cessitant des quipements ou des

technologies diff rentes.

Direction g n rale

Photocopieurs

Appareil photo Mat riel de bureau

&

Recherche Ventes Production

" Hi rachie fonctionnelle:

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Organiser par fonctions, cest d couper horizontalement lentreprise en unit s sp cialis es dans un

certain nombre de t ches. Cette structure se retrouve essentiellement dans les petites et

moyennes entreprises.

Direction g n rale

Production

Finance

Mercatique

Personne &

Bureau Achats Service de

production

d' tude

tudes de Publicit

march

Ventes

b) La structure fonctionnelle :

La notion de hi rachie fonctionnelle est due F. Taylor. Elle est caract ris e par le fait que les

attributions sont r parties selon les fonctions partir du principe chacun sa place, une place

pour chacun.

Ceci n cessite donc une d limitation pr cise des comp tences de chacun.

Direction g n rale

Fonction personnel

Fonction production

Atelier A

Atelier B

Atelier C

Atelier D

Avantages :

• Utilisation de sp cialistes pour r pondre la complexit des probl mes de gestion.
• Concentration des comp tences dans des activit s sp cialis es.

Inconv nients :

• Multiplicit de commandement
• Absence de coop ration
• Dilution des responsabilit s
• Faible mobilit du personnel (promotion et changement d'affectation)

c) La structure hi rachico-fonctionnelle :

Ce type place c t de la ligne hi rachique un ou des tats-majors compos s de sp cialistes

dont le r le consiste clairer les d cisions de la direction g n rale et les directeurs op rationnels.

Le personnel des tats-majors ne dispose pas de pouvoir de commandement contrairement aux

op rationnels.

Avantages :

• Cumul des avantages de lunit de commandement et des avantages de la sp cialisation.
• Gestion simultan e long terme (par les fonctionnels ) et court terme ( par les op rationnels )

Inconv nients :

• Risque de relations difficiles entre op rationnels et fonctionnels

3. L volution de la structure et de lorganisation de lentreprise :

Une entreprise est une entit vivante : elle aborde de nouveaux march s, proc de au

reouvellement de ses produits, accueille de nouveaux membres du personnel et en voit partir

d'autres& La fa on dont la structure a t con ue lui donne une capacit plus ou moins grande

pour sadapter aux volutions de son environnement et pour ma triser sa croissance.

Nous venons d' tudier les diverses structures qui peuvent tre adopt es par une entreprise.

Doit-on privil gier lune d'elle? Non, car il nexiste pas de structure id ale. Chaque entreprise est

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un cas sp cifique : la structure quelle retient d pend de sa taille, de sa technologie et de son

environnement.

• La taille :

La petite entreprise commence avec une structure personnalis e. Le groupe dindividus est

suffisamment r duit pour que les liaisons n cessaires s tablissent directement avec efficacit .

Puis, lentreprise grandit, le directeur ne peut plus assurer lint gralit du travail de coordination,

une structure fonctionnelle centralis e na t alors. Lentreprise franchit un troisi me stade et voit ses

activit s se diversifier : une certaine autonomie doit tre laiss e aux diverses branches, cest un

structure divisionnelle.

• La technologie :

Le m rite de la d couverte dune relation entre la nature de la production de lentreprise et la

structure est parvenue trois classes de technologie : la production lunit , la production de

masse et la production continue. A ces trois cat gories, sont associ es des structures bien

distinctes. Le nombre de subordonn s pour les cadres moyens d cro t lorsque la complexit

augmente.

• Lenvironnement :

Lenvironnement influence fortement tous les domaines de lentreprise. Plus lenvironnement

est stable, plus la structure est formalis e; alors que les entreprises voluant dans un univers

dynamique ont tendance adopter des structures plus souples.

IV/ LENTREPRISE ET SA DIRECTION :

1. Les finalit s de lentreprise :

" Les trois finalit s principales de lentreprise :

Une entreprise peut avoir diff rentes finalit s : exister et survivre, se d velopper et se

diversifier, assurer la r num ration du capital et du travail, conserver son ind pendance et

permettre au personnel de lentreprise de r aliser ses aspirations.

Parmi tous les buts quelle peut poursuivre, il en est trois qui nous paraissent essentiels : la

poursuite de lactivit , la recherche de la p rennit , la recherche du profit.

En fait, lentreprise ne poursuit pas un but unique mais presque toujours plusieurs buts. Entre

eux, une hi rachie peut exister, elle nest pas toujours la m me. Non seulement elle varie d'une

entreprise lautre mais elle varie aussi dans la m me entreprise en raison des circonstances et

des poques.

" Les finalit s sociales de lentreprise :

Lun des premiers buts de lentreprise, r sultant de la raison m me de son existence, est le

service des clients, la satisfaction de leurs besoins et d sirs, cest lexpression de sa fonction

sociale. Il est vrai, aussi que lexistence et la survie de lentreprise sont troitement d pendants du

service des clients.

Lentreprise, cest aussi un centre d'activit professionnelle pour ceux qui en font partie. Cest le

lieu o ils peuvent excercer un m tier qui leur apporte des satisfactions, qui peut les passionner.

Cest une part de leur vie, quelquefois tr s importante. Lexistence m me de lentreprise et sa

p rennit sont pour eux des fins en soi, quil sagisse des dirigeants ou des autres membres du

personnel.

Lentreprise est un moyen extraordinaire, pour beaucoup plus de monde quon ne le croit

g n ralement, de satisfaire des d sirs de puissance, de prestige, de notori t , etc... Il est aussi

tr s satisfaisant de pouvoir se consid rer comme les meilleurs et les plus dynamiques dans une

activit professionnelle, de savoir que lon fabrique les meilleurs produits, que ses prestations de

services sont les meilleures,etc... Des satisfactions de ce genre sont tr s proches de celles

qu prouvent les quipes sportives qui gagnent.

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" Les finalit s sexpriment dans le projet d' entreprise :

Lentreprise moderne doit mobiliser son personnel, assurer sa coh sion, montrer en

permanence quelle est meilleure que les autres. Elle assure ainsi sa p rennit .

Selon D. Genelot , le projet d'entreprise est lexpression d'une volont de vivre, de travailler et

de r ussir ensemble . Cest aussi la d finition des m thodes pour y parvenir. Le projet d'entreprise

est un plan d'action qui r pond la quadruple question :

• qui sommes-nous ?
• que faisons-nous ?
• pourquoi combattons-nous ?
• o nous voulons aller ?

2. Les objectifs de l entreprise :

Les objectifs sont lexpression des finalit s de lentreprise. Un objectif est un r sultat pr cis

atteindre dans un d lai d termin . Il est d fini quantitativement et / ou qualitativement. La

formulation d'un objectif saccompagne de la d finition des moyens mettre en oeuvre.

Par exemple, si lobjectif est laugmentation de la production de 10%, les moyens peuvent tre

lacquisition de machines suppl mentaires, la formation de personnel, lam lioration de la qualit .

"

Il ne faut pas confondre objectif et pr vision :

Une pr vision est une indication de ce qui pourra tre lactivit future de lentreprise compte

tenu de son activit pass e. Elle r sulte d'un calcul, elle mat rialise g n ralement une tendance.

Alors quun objectif traduit une volont de modifier l volution naturelle de lentreprise et doit

tre atteint, une pr vision peut se r aliser.

La fixation d'objectifs incite lentreprise tre plus dynamique, plus volontaire, mieux organis e.

Les r sultats atteints doivent tre confront s aux objectifs vis s : les carts sont mesur s et

analys s de fa on mettre des actions correctives.

" Les diff rentes cat gories d'objectifs :

Les objectifs de lentreprise sont divers. Ils peuvent tre long ou moyen terme ( plus un an )

ou court terme ( r aliser dans lann e ). On peut les classer en objectifs de rentabilit , de profit,

de part de march , de diversification, de productivit , d'innovation, de qualit , de prestige, de

formation du personnel, etc.

Les objectifs d pendent les uns les autres un triple point de vue : en premier lieu, une

harmonisation doit tre tablie entre les diff rents objectifs de lentreprise. Ainsi les objectifs de

production doivent correspondre aux objectifs de vente. En second lieu, les objectifs court terme

et moyen terme d pendent troitement des objectifs long terme qui sont fix s les premiers. En

troisi me lieu, les objectifs g n raux de lentreprise sont fragment s en de multiples objectifs

particuliers de telle sorte que les diff rents responsables de lentreprise aient tous des objectifs

particuliers atteindre.

3. La direction de lentreprise :

La vision traditionnelle de chef d'entreprise de H. Fayol peut tre compl t e par une approche

plus moderne.

" A.H. Fayol et la vision classique de la direction :

H. Fayol a t lun des premiers d finir les t ches d volues la direction : Diriger, cest avant

tout commander aux hommes pour obtenir que les objectifs pr alablement d finis soient atteints ".

Pour lui, diriger cest pr voir, organiser, commander, coordonner et contr ler.

Pr voir, cest r fl chir ce que lon va faire, cest anticiper l volution de lentreprise, cest explorer

lavenir. La pr vision sappuie sur l laboration de sc narios dont lobjet est d'imaginer des

situations susceptibles d'appara tre. Elle propose des r ponses ces situations et constitue la

strat gie de lentreprise.

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Organiser, cest d finir qui fera quoi, quel moyen et avec quels moyens ; cest- -dire mettre en

place les moyens qui permettent d'atteindre les objectifs

Commander, cest donner des directives et des impulsions qui laissent libre cours linitiative

des collaborateurs.

Coordonner, Cest mettre en place les diff rents rouages de lentreprise et assurer leur

fonctionnement harmonieux. Coordonner, cest aussi stimuler, cest- -dire, pour reprendre

lexpression de B. Evgrafoff, faire vouloir .

Contr ler, cest sassurer de la bonne ex cution des directives, cest v rifier que lentreprise ne

s carte pas des objectifs fix s, cest mesurer les r sultats obtenus et entreprendre si n cessaire

les actions correctives.

" La vision plus moderne : le management

Les principes du management ne sopposent pas aux th ories de Fayol mais les compl tent.

Aux fonctions traditionnelles du dirigeant sajoutent trois r les : prendre des d cisions, sinformer et

communiquer, pour faire de lui le v ritable pilote de l entreprise.

La prise de d cision est une activit importante de dirrigeant. D cider, cest faire un choix,

r soudre un probl me, saisir un opportunit .

Dans les grandes entreprises, le manager d l guera une grande partie de ses attributions pour

ne conserver que ce r le de d cideur. Au contraire, dans les P.M.E., le patron centralise de

nombreuses responsabilit s.

" R le et portrait de managers :

Les principes de lexcellence de T. Peters et R, Waterman :

• Le parti pris de laction
• L coute du client
• Lautonomie et lesprit d' entreprise
• La productivit sur la motivation des hommes
• La mobilisation autour de valeurs partag es
• La concentration sur le m tier
• Une structure simple et l g re
• La souplesse all e la rigueur

4. Lexercice du pouvoir dans lentreprise : de la centralisation la direction par

objectif

a) La centralisation :

Dans une organisation centralis e, le pouvoir de d cision est concentr entre les mains d'un

petit nombre de personnes. Cette situation pr sente un certain nombre d'avantages mais aussi des

inconv nients.

Avantages :

• Une vue ensemble de lentreprise est plus facile ainsi que la fixation d'une orientation

strat gique.

• Permet un contr le absolu et clair.
• Facilite la gestion.
• Permet lapplication de normes standard.
• Permet de miniser les co ts de certains services ou fonctions
• Permet d' viter plus facilement les d cisions vagues voire conflictuelles.
• Permet d' liminer toute concurrence interne ind sirable : par exemple. Des produits identiques

vendus des prix diff rents par deux branches du groupe.

• Autorise la r alisation d' conomies d' chelles.

Inconv nients :

• elle limite le pouvoir de r action de lentreprise face aux variations de lenvironnement du fait de

la lenteur de transmission de linformation.

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• elle oblige la direction prendre un grand nombre de d cisions ce qui peut entra ner un retard

dans la prise de d cision, voire une absence de d cision.

• elle incite les dirigeants accorder la priorit des d cisions secondaires au d triment des

d cisions importantes qui engagent lavenir de lentreprise.

b) La d centralisation et la d l gation dans lentreprise :

-

-

" La d centralisation :

Toute d centralisation repose sur trois id es simples :

la d cision doit tre prise autant que possible lendroit et au moment o le probl me surgit.

il faut utiliser de fa on optimale les comp tences dans lentreprise : un probl me sera d'autant

mieux trait que sa polution sera confi ceux qui en ont la meilleurs connaissance et qui sont

les plus comp tents.

le personnel est d'autant plus motiv quil participe la gestion de lentreprise.

-

Avantages de la d centralisation :

• Les responsables locaux peuvent r agir au changement de conditions du march et r duire

ainsi linertie de la firme.

• La prise de d cision est plus rapide, plus claire et fond e sur une meilleure connaissance des

conditions locales.

• La responsabilit et lautorit locales g n rent un plus grand nombre de cadre de meilleure

qualit .

• Une implication et une motivation sup rieure susceptibles d'entra ner une meilleur productivit

et des profits plus lev s.

• Administration et paperasserie sont r duites au minimum.
• Les services g n raux sont plus accessibles et moins pi thoriques. Leur action est plus facile

contr ler.

" La d l gation :

La d l gation repose sur la volont de faire descendre la prise de d cision au plus bas niveau

possible. On admet, en effet, que cest celui qui est le plus proche de la r alit qui peut prendre la

d cision la plus adapt e au probl me pos . Mais ceci implique :

• que lon donne les moyens de prendre la d cision et de lappliquer.
• que lon a pr cis les limites lint rieur desquelles cette d l gation peut sexercer ; plus

quelquun a une une id e claire de ce quil doit accomplir, plus il y a de chances pour quil le

fasse.

Enfin, la d l gation suppose le droit lerreur : tout homme peut se tromper et lon ne consid re

pas que celui qui a fait une erreur est coupable. Par contre, on lui demande de signaler lerreur.

Cest la raison d' tre du contr le ( autocontr le et contr le par le sup rieur).

" La direction par objectif :

Les principes de la direction par objectif ont t propos s par P. Drucker vers 1960. Ils

permettent de mettre en oeuvre la d centralisation dans lentreprise : la direction de lentreprise

fixe des objectifs quelle soumet aux diff rents directeurs des unit s pour recueillir leur avis avant

ex cution. Dans cette optique, la fixation des objectifs nest pas discut e, seuls les moyens

accord s font lobjet d'une n gociation.

O. G linier, vers 1970, compl te ce syst me, appel d s lors direction participative par objectif

(D.P.P.O ): les diff rents membres du personnel fixent avec leurs sup rieurs des objectifs quils

sengagent r aliser

Dans la pratique la D.P.P.O concerne la r lisation d'objectifs court terme.

12

REVISION

1. Quelle est la diff rence entre les biens et les services ?

2. Quels sont les l ments dont une entreprise a besoin pour produire des biens et des

services ?

3. Montrez que la r clamation dun client a des r percussions sur tout le syst me

entreprise.

4. Quels sont les facteurs qui peuvent pousser une entreprise d clarer faillite ?

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Chapitre 2 LORGANISATION DE LA PRODUCTION

DANS LES ENTREPRISES

I/ La production :

1. Les types de production :

Selon le nombre d'acticles produire, on distingue la production unitaire, production en petites

s ries et production de masse. Le processus de production peut tre continu ou discontinu.

a) La classification en fonction des quantit s et de la r p tivit :

" La production unitaire :

La production unitaire est le plus souvent le fait dentreprises qui travaillent la commande. Elle

concerne la fabrication de produits qui r pondent une demenda pr cise de la client le (outillages

complexes, bien d quipement qui doivent tre adapt s aux besoins sp cifiques dune entreprise

et qui sont fabriqu s en respectant un cahier des charges; produits incorporant des technologies

de pointe; prototypes, maquettes; produits co teux). La fabrication la commande pr sente des

avantages au niveau des stocks car elle ne sapprovisionne quen fonction des commandes de ses

clients. Ce mode n cessite, en revanche, des d lais de production et de livraison tr s longs.

" La production en s rie :

Elle permet la rentabilisation d quipements co teux et lapplication de la division du travail.

Le travail la cha ne se rencontre souvent pour ce mode de production. Les articles produits en

s rie sont des articles standardis s et non des produits originaux comme dans le cas de la

fabrication unitaire. La demande est anticip e, lentreprise fabrique pour le march et non pour un

client d termin .

Pour chacune de ces quantit s le lancement peut tre r p titif ou non.

b) La classification selon le processus de production :

" La production en continu :

est r alis e sans interruption (de temps et de lieu). G n ralement, les machines sont sp cifiques

au produit ou la famille de produits fabriquer. La production en continu se caract rise par la

fabrication de produits peu diff renci s, par la n cessit de coordonner les rythmes dutilisation

des diff rentes machines et dassurer leur entretien pour viter les goulots d tranglement. Les

industries p tro-chimiques, les cimenteries utilisent ce type de production.

" La production en discontinu :

La plupart des produits ici sont fabriqu s en quantit s relativement petites, les machines sont

group es par nature, il est donc difficile d quilibrer les t ches. Cela conduit souvent des niveaux

de stocks et den-cours lev s.

Un indicateur, le ratio defficacit du processus permet de d terminer un rapport entre le temps

de pr sence dun produit et le temps pendant lequel une valeur ajout e a t apport e au produit .

Ratio defficacit du processus = ________________________________

Temps total y compris les temps dattente

Temps de travail effectif

c) La classification selon la relation avec les clients :

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Cette classification permet de distinguer la production sur stock : le produit fabriqu tant

stock pour tre toujours disponible la vente et la production la comman...