CHAPITRE 4 : GERER STRATEGIQUEMENT, C'EST FACTEURS CLES DE REUSSITE DANS UN COUPLE PRODUIT -MARCHE
IDENTIFIER LES
L’analyse des données de l’environnement du couple produit-marché observé facilite le choix
d’une stratégie. Pour Jauch et Glueck, l’analyse de l’environnement est le processus selon
lequel les stratèges examinent les différents facteurs de l’environnement et déterminent les
opportunités ou les menaces pour leurs firmes. La première étape de l’analyse consiste donc à
cerner les dimensions de l’environnement à analyser la période d’analyse retenue et le marché
observé.
Analyse de l’environnement
Les stratèges doivent identifier pour chacun de leurs couples produit-marché les principales
sources d’influence susceptibles d’avoir des répercussions sur son environnement
économique, technologique, écologique, social et démographique, politique et juridique. Le
tableau 4.1 présente une grille d’analyse des données de l’environnement qui aide un dirigeant
à identifier ces sources d’influence. Elle mesure différemment les répercussions de ces
influences sur l’offre et de la demande de l’activité. Ainsi, la synthèse des nombreux
jugements effectués à divers endroits dans l’entreprise par des gens de formation,
d’expérience et de valeurs différentes doit être utilisée avec prudence. Cette synthèse ne
représente pas la conclusion logique d’une démonstration mathématique. La capacité de La
capacité de jauger et de pondérer le poids relatif de chaque source d’influence s’avère très
important. Même si l’analyse des données de l’environnement identifie beaucoup plus
d’opportunités que de menaces, la probabilité qu’une seule menace ait un poids relatif plus
fort que celui de toutes ces opportunités demeure forte.
Analyse de l’Offre et de la Demande
Une analyse plus détaillée de l’évolution des éléments de la demande et de l’offre de chaque
segment stratégique permet de poser des questions sur les tendances à la hausse ou à la baisse
de l’offre et de la demande. Thiétart propose une grille d’analyse (tableau 4.2) pour identifier
ces tendances.
1/9
Tableau 4.2 : Grille d'analyse des données de l'environnement
Réf
Conditions et tendances
Sources d'influences
1
Economiques
- Croissance du pays et croissance mondiale
- Conditions générales (inflation, récession...)
- Taux de chômage
- Politiques monétaires (réévaluation, évaluation...)
- Politiques fiscales
- Contrôles gouvernementaux
- Approvisionnements énergétiques
- Approvisionnements en matières premières
- Nature de l'industrie (oligopole, monopole, historique, statistique)
- Types d'industrie (PME, dominante...)
- Conditions du marché
- État de la concurrence directe et indirecte.
2
Technologiques
- Degré de technologie actuel
- Méthodes de production actuelles dans l'industrie
- Licences et brevets
- Recherche et développement: industrie, gouvernement.
3
Ecologiques
- Environnement physique (eau, air, sol)
- Infrastructure de transport
- Sources d'approvisionnement
- Conséquences écologiques.
4
Sociales
et
Tendances démographiques: croissance et démographie population
Démographiques
-Tensions entre les forces (minorité contre majorité)
-Culture: - code d'éthique
- valeurs, aspirations, croyances
- groupes de pression
- aspirations nationales
2/9
- croyances et histoire
-Groupes de protection des consommateurs.
5
Politiques
Lois et règlements
- Participation du gouvernement dans l'industrie
- Participation du gouvernement dans la libre entreprise
- Régime politique en place et ses choix
- Stabilité des régimes
- Accords internationaux.
6
Juridiques
- Protection de l'environnement: sol, air, eau
- Travail: lois sur les normes de travail; droit d'association, décrets,
sécurité au travail, avantages sociaux.
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SOURCE: Préparé par un groupe de professeurs de l'École des H.E.C. -Montréal, sous la direction d'AI: 1984, à partir de Thiétart, 1984
TABLEAU 4.2 : Offre et demande par activité stratégique
Importance
Faible Moyenne Elevée
1
Croissance du marché
1.02
Degré de stabilité des produits ou des services
1.03
Degré de maturité des produits ou des services
1.04
- nouvelles utilisations
1.05
- nouveaux marchés
1.06
- nouveaux segments
1.07
Taille et croissance du segment
1.08
Nature et caractéristiques de la demande Influence
1.09
de la réglementation
1.10
Influence des désirs des clients
1.11
Influence de la technologie
1.12
Influence des produits substituts
1.13
Sensibilité au prix
1.14
Capacité de payer du client
1.15
Fidélité des acheteurs
3/9
2
2.1
2.2
2.3
2.4
3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
4
4.1
4.2
4.3
4.4
Capacité de l'industrie
Sous-capacitaire ou
Sur-capacitaire
Temps d'expansion
Coûts d'expansion
Structure des coûts
Coût de la main-d'œuvre
- de production
- de supervision
- de soutien
Coût du personnel de bureau
Existence d'économies d'échelle
Existence de courbes d'expérience
Économie du secteur
Barrières à l'entrée
Barrières à la sortie
Degré de concentration Intensité de la main-d'œuvre
Réseau de distribution
4.4.1
- régional
4.4.2
- provincial
4.4.3
- national
4.4.4
Degré de technologie utilisée
4.5
4.6
Maturité de la concurrence
Forces compétitives
Par exemple, la demande d'un produit appartenant à un segment stratégique peut être modifiée
Publicité
par l'ouverture d'un nouveau marché, une modification du prix, des changements dans les
règlements, dans la technologie ou dans les revenus de la clientèle. L'offre d'un produit peut
changer à la suite d'une concurrence accrue ou de changements apportés à la structure des
coûts de l'industrie.
4/9
Analyse de la concurrence
Le nombre de concurrents, leur taille, leur âge, leur portefeuille d'activités et leur force
constituent autant d'éléments qui modifient l'intensité de la concurrence. Le taux de croissance
de la demande joue un rôle primordial. En effet, une croissance forte (stade d'expansion) d'un
domaine d'activité laisse beaucoup de marge de manœuvre aux principales entreprises qui y
prospèrent, alors qu'une croissance faible (stade dl maturité) provoquera des luttes fortes entre
les concurrents pour conserver leur par de marché et éliminer les plus faibles. Le volume
d'investissements requis dans l'indus trie influe sur l'intensité de la concurrence. Par exemple,
la construction d'une chaîne de production dans le secteur de l'aluminium ou de l'acier
nécessite plusieurs années, des investissements considérables et entraîne une surcapacité de
production dans l'industrie, engendrant des pressions sur les prix et les conditions du marché.
Ces nouveaux investissements augmentent les frais fixes, accroissant ainsi les barrières à la
sortie. La nature du produit lui-même, plus précisément son utilité, la possibilité qu'il soit
différencié, sa fréquence d'achat, la place qu'il occupe dans la chaîne de valeurs du client,
influence l'intensité de la concurrence et les choix stratégiques des entreprises en présence.
Porter (1982) prétend que l'entreprise ne doit pas se limiter à l'analyse des concurrents
immédiats œuvrant dans le même domaine d'activité, parce que plusieurs force influencent les
conditions immédiates et futures de la concurrence comme le montre la figure suivante, à
savoir les concurrents directs, les entrants potentiels, les produits substituts, les fournisseurs et
les clients.
Les Concurrents Potentiels
Les Fournisseurs
Les Concurrents Directs
Les Clients
Les Produits de Substitution
SOURCE: Adapté de Porter, M., Competitive Strategy, New York, The Free Press, a Division of Macmillan Publishing Co. ,p 4
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Par exemple, la demande d'un produit appartenant à un segment stratégique peut être modifiée
par l'ouverture d'un nouveau marché, une modification du prix, des changements dans les
règlements, dans la technologie ou dans les revenus de la clientèle. L'offre d'un produit peut
changer à la suite d'une concurrence accrue ou de changements apportés à la structure des
coûts de l'industrie.
Analyse de la concurrence
La menace de concurrents potentiels dans le domaine d'activité porte atteinte à 'état de la
concurrence en modifiant, d'une part, la capacité globale de production et, 'autre part, les
pratiques et les stratégies commerciales présentes dans l'industrie. Une entreprise doit évaluer
l'importance des barrières à l'entrée (les économies 'échelle, la différenciation du produit, les
exigences de capital, le coût d'un change- lent, l'accès aux réseaux de distribution, les
politiques gouvernementales) et celle des arrières à la sortie (coût du retrait, pressions
externes pour conserver l'activité, impact u retrait sur les autres activités, etc.). Elle doit
également mesurer la capacité des entreprises existantes à se défendre contre les nouveaux
entrants potentiels.
Les produits substituts constituent des concurrents potentiels sérieux. Par exemple, dans le
domaine du transport des marchandises, le camion a graduellement pris la place du train. Un
autre exemple concerne les salles de cinéma qui sont menacées petit à petit par le phénomène
des films vidéo. Nous pouvons affirmer que chaque industrie, indépendamment de son degré
de maturité, est menacée par une innovation, une nouvelle façon de faire, une autre industrie
plus dynamique. Très peu de produits sont non substituables dans le temps.
Le client, par le pouvoir qu'il possède sur son fournisseur, a des répercussions importantes sur
le degré de concurrence dans un secteur d'activité. En effet, le client peut exercer des
pressions sur le prix, le produit, la distribution et la commercialisation du produit, les plans
conjoints de publicité. La tendance à la fusion et aux regroupements des entreprises va
modifier le nombre de clients réel au sein d'une industrie et leur accorder un pouvoir accru.
De plus, la mondialisation des marchés a élargi les sources d'approvisionnement à des pays
dont les prix sont plus faibles, ce qui accroît encore davantage le pouvoir de l'acheteur.
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Le fournisseur peut également influencer l'intensité de la concurrence. La taille et le nombre
de fournisseurs, leur degré d'intégration en amont, leur capacité de différencier leurs produits
pour les rendre plus exclusifs, leur capacité même de devenir un concurrent immédiat en
s'intégrant en aval, sont autant de variables qui donnent du poids au fournisseur.
Le tableau 4.3 résume l'ensemble des forces qui influencent les conditions concurrentielles
décrites précédemment.
1
Concurrents
-Taille et force des concurrents
-Importance des coûts fixes
-Nature des produits
-Existence d'enjeux stratégiques
-Nature discrète des investissements
2
3
4
Concurrents potentiels
-Existence de barrières à l'entrée
-Risque de mesures de représailles
Produits de substitution
-Fonction des produits de substitution
-Usage des produits de substitution
Clients
Publicité
-Degré de concentration
-Importance des achats par rapports aux coûts totaux
-Coût de passage d'un fournisseur à un autre
-Menace d'intégration verticale en amont
5
Fournisseurs
-Degré de concentration
-Différenciation des produits
-Menace d'intégration verticale en aval
-Importance de l'industrie en tant que client
SOURCE: Porter, M., Competitive Strategy, p. 7-29
Diagnostic de l'environnement
Une fois que l'analyse des données de l'environnement est complétée par plusieurs membres
de l'entreprise, les dirigeants doivent alors formuler le diagnostic externe en tirant leurs
conclusions sur les tendances futures de l'environnement et de la concurrence.
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Le diagnostic final ne se révèle pas toujours facile à poser puisqu'il nécessite la participation,
du moins dans l'entreprise de taille moyenne et grande, de plusieurs per- sonnes avec des
perceptions, des objectifs et des valeurs différents.
Un tel diagnostic représente souvent l'aboutissement de compromis, de négociations ardues
entre des individus ou des groupes prêts à défendre leurs conclusions différentes d'une
personne à l'autre. C'est seulement après avoir posé le diagnostic externe que les décideurs
commencent à entrevoir quelques grandes options économiques qui pourraient tirer avantage
des occasions de croissance ou protéger l'activité présente des menaces futures.
Identification des facteurs clés de réussite dans un domaine
Pour chaque segment stratégique, il existe un certain nombre d'éléments à maîtriser ou de
capacités à posséder pour que toute entreprise, œuvrant dans un secteur d'activité particulier,
connaisse le succès. Certains de ces éléments sont énumérés dans le tableau 4.4, que l'on
appelle la liste des facteurs clés de succès. La lecture de ce tableau fait ressortir que le succès
est puisé à plusieurs sources: un personnel qualifié, des ressources matérielles et physiques
souples, des sources de financement à bon marché, des produits de qualité répondant aux
besoins des clients, des capacités de recherche et de développement de nouveaux produits,
une structure organisationnelle et des systèmes de gestion adaptés aux besoins des dirigeants
et des marchés.
Pour un secteur d'activité, le succès peut provenir d'une combinaison de plusieurs facteurs. De
plus, l'importance relative d'un facteur de succès varie dans le temps. Enfin, il est encore utile
de se rappeler que le choix des facteurs clés de succès ne se fait pas d'une manière objective,
mais qu'il constitue le point de rencontre de perceptions, d'expériences passées et d'attentes
futures.
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TABLEAU 4.4 : Certains facteurs clés de succès
1
Qualité des ressources humaines
-Équipe de production
-Personnel de ventes
-Personnel de bureau
-Personnel de soutien
Qualité du marketing
2
-Produits (étendue et âge de la gamme)
-Prix des produits
-Réseau de distribution
-Publicité et promotion
-Clients (nombre et taille des marchés)
3
Qualité de la production
-Sources d'approvisionnement
-Technologie utilisée (équipement et outillage)
-Locaux: localisation, âge ...
-Agencement des usines
-Entreposage
4
Qualité des finances
-Niveau de liquidité générée
-Niveau d'endettement
-Niveau de rentabilité
5
Qualité de la recherche et développement
-Niveau de la recherche et du développement
-Licences et brevets
-Laboratoires et chercheurs
6
Qualité de la gestion
-Structure organisationnelle
-Systèmes de gestion (planification, contrôle)
-Systèmes de récompenses/punitions
-Souplesse et rapidité d'ajustement
Peu(cid:1) Degré d’importance(cid:1) Très 5
2
1
4
3
9/9