INTRODUCTION KAIZEN
REMERCIEMENT
Gemba kaizen est le fruit des dix ann es d'activit de conseil
kaizen qui ont suivi la publication en 1986 de mon livre Kaizen, la cl de la
comp titivit japonaise, traduit en fran ais en 1989.
Ce livre est le produit de la collaboration de mes confr res consultants
de l'Institut KAIZEN, des dirigeants de nos entreprises clientes et de nombreux
sp cialistes qui ont soutenu notre travail, collaboration pour laquelle je leur suis
profond ment redevable.
En dehors de ceux dont le nom appara t dans ce livre, je suis particu-
li rement reconnaissant au professeur Zenjiro Sawada de l'universit Kurume,
dont le livre publi en anglais en 1991 chez Nikkan Kogyo Shinbun, Visual
Control of Factory Management (Ma trise visuelle du management de l'usine),
a t ma source d'inspiration pour le management de la maison du gemba;
Ichiro Majima, doyen de la Facult d' Administration des Affaires de l'univer-
sit Miyazaki Sangyo-Keiei qui m'a procur de nombreuses informations pr -
cieuses pour la r daction de ce livre; aux consultants kaizen Kenji Takahashi,
Yukio Kakiuchi, Hitoshi Takeda et tous ceux qui ont anim avec nous de
nombreuses s ances chez des clients travers le monde.
Mes remerciements vont aussi Stu Chalmers, Kim Kaddatz, Tom
Lane, Serge Le Berre, D sir Demeulenaere, Jaap Postma, Hiromi Omoto, Ki-
mie Anshita, Yumi Yuzawa et aux autres membres de l'Institut KAIZEN; Car-
los D. Tramutola, Renzo Terzano, Jorge Zino Gutierrez, Jorge Tesler et Mario
Muriago de STRAT (Argentine); Joop Bokern et au Dr. Siegfried Hoyler, qui
ont puissamment contribu l'avancement de la cause kaizen mais sont mal-
heureusement d c d s depuis.
Je voudrais aussi remercier tous ceux qui nous ont aid s r diger les
cas figurant en fin d'ouvrage, et parmi eux, Natacha Muro et Fernando Coletti
de la Buenos Aires, Nestor Herrerra des Moulins Rio de la Plata, Axel Pause de
Lucas Automotive, Fokko Bangma de Renault aux Pays-Bas, Gary Buchanan
et Valerie Oberle de l'universit Disney, Debra Henry de Bear Creek, Darla
Hastings de Quality Inc., Bill Nigreen et Sandra Sucher de Fidelity, Jean Laba-
die, Shoji Shiratori d'Aisin Seiki, Vittorio Neri d'Infotec, Yutaka Mori de
Toyoda Automatic Loom Works, de m me que Yoshikazu Sano et Katsuo
Inoue de Toyoda Machine Works.
1
GEMBA KAIZEN
Enfin, et ce nest pas le moindre, je tiens remercier mon assistante
Ruth Eiyama qui a collabor ce livre pendant des mois et des mois, y a con-
sacr de tr s nombreuses heures, et ma femme, Noriko, qui dut accepter mon
nouveau style de vie, consistant passer une grande partie de mon temps
voyager travers le monde, bien quelle eut la consolation de maccompagner
dans un grand nombre de circonstances, et ceux qui ont assist dans la r alisa-
tion de ce livre en particulier Bob Zenowich, qui a revu mes manuscrits, Jane
Palieri et Philip Ruppele, McGraw-Hill, dont le r le a t essentiel pour faire
du livre une r alit
INTRODUCTION KAIZEN
PREFACE
M
ON pr c dent livre, Kaizen, la cl de la comp titivit japonaise*
expliquait les principaux composants de kaizen ma trise de la
qualit totale, maintenance productive totale, juste- -temps,
cercles de qualit et syst me de suggestions de m me que les
diff rents principes et concepts kaizen.
Genba introduit dans la culture manag riale occidentale un nouveau vocable :
gemba signifie lieu de travail et ce livre explique la fa on d'utiliser le proces-
sus kaizen gr ce une approche faible co t du management du lieu de travail
lieu o l'on cr e dc la valeur ajout e qu'il s'agisse d'une cha ne de produc-
tion, d'un d partement d'assurance ou d'un bureau de comptabilit . Ce livre n'est
pas un ouvrage th orique, mais un livre d'action. Son message final est que la
quantit de connaissances que peut acqu rir le lecteur est sans importance r -
elle, si ces connaissances ne peuvent tre mises en pratique de fa on quoti-
dienne. Ce livre n'apporte pas de nouvelles connaissances th oriques, mais il
fournit un simple cadre de r f rence utiliser pour r soudre les probl mes. A
cette fin, il comporte de nombreuses listes de contr le (checklists), de nom-
breux exemples et un grand nombre d' tudes de cas.
Une approche de l'am lioration faisant appel au bon
sens, et faible co t
Aujourd'hui, les cadres s'efforcent souvent d'appliquer des outils et des techno-
logies sophistiqu s des probl mes qu'ils pourraient r soudre avec du bon sens.
Il leur faut perdre l'habitude de faire appel des technologies toujours plus com-
pliqu es pour des probl mes quotidiens, qu'ils pourraient r soudre pour la plu-
part simplement en mettant leur bon sens en pratique.
Mettre le bon sens en pratique, voil le sujet de ce livre. Celui-ci s'adresse
tous : cadres, ing nieurs, agents de ma trise, employ s et ouvriers de la base.
En mettant le bon sens en pratique la fa on kaizen, ce livre traite notamment
du r le de l'encadrement et du besoin de d velopper une organisation fond e
sur l'apprentissage. Je crois que l'un des r les du chef doit tre d'assigner ses
collaborateurs des d fis toujours plus lev s. Malheureusement, nombreux sont
les responsables avoir cess de jouer ce r le,
*Kaizen, la cl de la comp titivit japonaise (traduction de Ren Pi tri - Ey-
rolles, 1994, 3e dition).
3
GEMBA KAIZEN
Un autre probl me qui caract rise aujourdhui la plupart des entreprises est leur
tendance beaucoup trop insister sur lenseignement des connaissances et
m priser le prix dun enseignement simultan des valeurs fondamentales d ri-
v es du bon sens, comme la discipline librement consentie, lordre et l' cono-
mie
Un bon management doit s'efforcer de tendre vers la discipline librement con-
sentie, lordre et l' conomie; cet gard, ce que l'on appelle le management
au plus juste doit tendre occuper la plus grande place. Dans cet ouvrage,
nous traiterons de ce sujet en liaison avec L limination du muda (gaspillage).
Il existe deux d marches pour r soudre un probl me.
La premi re englobe l'application de la technologie la plus r cente y compris
l'informatique et autres instruments dernier cri et l'investissent d'une grande
quantit de capitaux. J'appelle cette d marche l'innovation.
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La seconde d marche fait appel au bon sens, des outils simples, des listes de
contr le et des efforts qui ne co tent pas beaucoup d'argent. On appelle cette
d marche kaizen. Kaizen fait intervenir tout le monde dans l'entreprise, et le
travail d' quipe est la cl du succ s. Ce livre pr sentera la fa on dont Kaizen
parvient une am lioration significative, en tant que composant pr parant l'en-
treprise des r alisations qui en valent v ritablement la peine.
L' ART DE BIEN GERER SA MAISON , L'ELIMINATION DU
MUDA ET LA STANDARDISATION
Dans l'entreprise, tout le monde doit travailler de concert au respect de trois
r gles de base pour la pratique de kaizen au gemba :
"
"
"
l'art de bien g rer sa maison;
l' limination du muda (ou gaspillage);
et la standardisation.
L'art de bien g rer sa maison constitue l'ingr dient indispensable d'un bon ma-
nagement. Apprendre bien g rer sa maison est la meilleure fa on d'aider
le personnel acqu rir et pratiquer une discipline librement consentie. Si les
ouvriers ou les employ s ne sont pas naturellement disciplin s, il leur sera im-
possible de fabriquer des produits ou de prodiguer des services de bonne qualit
l'intention du client.
Muda est le mot japonais pour gaspillage. Toute activit ne cr ant pas de valeur
ajout e est muda. Au sein du gemba, les gens cr ent de la valeur ou n'en cr ent
pas. Ceci s'applique d'autres ressources comme les machines et les mat riaux.
Si l'on cr e neuf parts de muda pour une part de valeur ajout e, la productivit
doublera si l'on r duit le muda huit parts, en portant la valeur ajout e deux
parts. En se pla ant du point de vue des co ts, l limination
INTRODUCTION KAIZEN
des muda est la fa on la plus efficace d'am liorer la productivit et de r duire
les co ts de fonctionnement. Kaizen met davantage l'accent sur l' limination du
muda que sur la cr ation de valeur ajout e.
Un exemple simple peut illustrer le rapport co t-avantages de kaizen. Suppo-
sons des op rateurs en train d'assembler un appareil m nager, se tenant face
leurs postes de travail respectifs pour placer certaines pi ces sur l'unit princi-
pale. Les pi ces assembler sont dispos es dans un grand panier situ derri re
chaque op rateur Le seul fait pour celui-ci de se retourner lui prend cinq se-
condes, alors que le temps d'assemblage r el ne lui en prend que deux.
Supposons maintenant que les pi ces soient dispos es face l'op rateur. Celui-
ci n'a qu' tendre le bras vers l'avant pour saisir une pi ce, op ration qui ne lui
prend qu'une seconde. L'op rateur peut utiliser le temps ainsi conomis pour
se concentrer sur l'op ration de cr ation de valeur. Un simple changement dans
l'emplacement des pi ces, en liminant le muda d l'action de se retourner
pour les atteindre, a rapport un gain de quatre secondes qui s'est traduit par une
augmentation du triple de la productivit !
Pendant ce temps, un cadre l'esprit port l'innovation pourrait tre enclin, en
revanche, faire l'acquisition d'un dispositif permettant l'op rateur d'effectuer
sa t che d'assemblage beaucoup plus vite. Mais cette solution n' liminerait pas
le muda tenant au fait que l'op rateur se retourne chaque fois pour prendre la
pi ce plac e derri re lui. De plus, l'acquisition d'un nouveau dispositif co te de
l'argent, sans liminer pour autant le co t du muda.
La troisi me proc dure des pratiques kaizen au gemba est la standardisation.
On peut d finir un standard comme la meilleure fa on d'effectuer une t che.
Pour des produits ou services cr s l'issue d'une s rie de processus, un certain
param tre doit tre conserv pour chaque processus afin d'assurer la qualit .
Les standards ont pour objet d'assurer la qualit chaque processus, pr venant
ainsi la r apparition des probl mes.
A vue de nez, nous pouvons dire que si l'on apprend au gemba bien g rer sa
maison , le pourcentage des d faillances sera r duit de 50 et une nouvelle fois
de 50 % gr ce la standardisation. Pourtant, nombreux sont les responsables
qui se limitent introduire au gemba la ma trise statistique des processus et les
cartes de contr le, sans faire l'effort n cessaire de nettoyer la maison, d' liminer
le muda, et de standardiser.
Peter Teufel, associ -g rant de l'Institut KAIZEN d'Europe, raconte quun de
ses clients ayant plus de travail qu'il ne pouvait en effectuer, tait sur le point
dacheter des imprimantes suppl mentaires. Quand Teufel s'aper ut que le
pourcentage d'utilisation de l' quipement existant tait de 38 %, il recommanda
la direction d'augmenter ce pourcentage en mettant en place kaizen, plut t
qu'en achetant des machines. Ceci conomisa l'entreprise quinze millions de
Deutsche Marks.
5
GEMBA KAIZEN
Les cadres dont l'esprit est tourn vers l'innovation ont tendance acheter de
nouvelles machines ou recruter du personnel suppl mentaire, sp cialement
quand les perspectives d'activit sont brillantes, En revanche, un cadre l'esprit
kaizen examinera d'abord s'il existe d'autres fa ons d'utiliser le personnel exis-
tant et d'autres ressources permettant d'am liorer la productivit .
L'appui accord aux proc dures kaizen constitue la base m me de la maison du
gemba, autrement dit d'activit s li es l'homme : apprentissage en commun,
travail d' quipe, l vation du moral, discipline librement consentie, cercles de
qualit et suggestions. Sans cette base, les activit s kaizen introduites au sein
de l'entreprise auront la vie courte.
Ainsi, me semble-t-il, l'un des probl mes les plus urgents pour l'encadrement
(sp cialement en Occident) est, aujourd'hui, de retrouver le chemin du bon sens
et de commencer l'appliquer au gemba. Cette pratique une fois fermement
mise en place, l'encadrement verra se pr senter l'occasion d'une nouvelle phase
de croissance rapide par l'innovation partie dans laquelle excelle l'encadre-
ment en Occident. Quand les cadres occidentaux auront associ kaizen leur
ing niosit en mati re d'innovation, leur vigueur dans la comp tition sera gran-
dement am lior e.
INTRODUCTION KAIZEN
Remerciements
Pr face
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION KAIZEN ........................................................................... 13
Les principaux concepts kaizen .......................................................................... 15
Processus ou r sultats .......................................................................... 16
Publicité
Suivre le cycle PDCA / SDCA ................................................................ 16
La qualit d'abord .................................................................................. 17
Parler avec des donn es ....................................................................... 17
Le processus suivant est le client .......................................................... 18
Les principaux syst mes kaizen ......................................................................... 18
La Ma trise de la Qualit Totale (TOC) et le Management par la Qualit
Totale (TQM)2 ........................................................................................ 18
Le syst me de production Juste- -Temps (Syst me de production
Toyota) .................................................................................................. 19
La Maintenance Productive Totale (TPM) .............................................. 20
Le d ploiement de la strat gie ............................................................... 20
Un syst me de suggestions ................................................................... 21
Activit s en petits groupes ..................................................................... 21
But ultime de la strat gie kaizen : la r alisation simultan e du QCD (Qualit ,
co t, D lai) ............................................................................................................ 22
GEMBA KAIZEN ............................................................................................ 25
Les r gles d'or du management du gemba ....................................................... 31
Aller au gemba ...................................................................................... 31
V rifier le gembutsu ............................................................................... 36
Prendre des mesures provisoires sur place ........................................... 37
D couvrir la cause premi re .................................................................. 37
Standardiser pour pr venir le retour du probl me .................................. 39
Transformer les bureaux en gemba ................................................................... 39
Application des r gles d'or .................................................................................. 41
La maison de gemba ............................................................................................ 42
Standardisation ..................................................................................... 43
Les 5 S (l' art de bien g rer sa maison) ......................................... 44
L' limination du muda ............................................................................ 44
Les fondations de la maison du gemba ................................................. 46
COMMENT G RER AU GEMBA LA QUALIT , LE CO T ET LE DELAI ...... 47
La Qualit , plus qu'un simple r sultat ................................................................ 48
Le management de la qualit au gemba ........................................................... 52
La gestion des co ts ............................................................................................ 55
1. Am liorer la qualit ............................................................................ 56
2. Am liorer la productivit .................................................................... 56
3. R duire les stocks ............................................................................. 57
4. Raccourcir la cha ne de production, le temps de traitement et le flux de
travail .................................................................................................... 57
5. R duire le temps d'immobilisation des machines ............................... 57
6. R duire le temps d'ex cution (le temps de production) ...................... 58
7. R duire l'espace ................................................................................ 58
7
GEMBA KAIZEN
Le r le du gemba dans la r duction du co t global ......................................... 59
La gestion de la livraison ..................................................................................... 59
L'am lioration de la qualit et la r duction des co ts sont compatibles ........ 60
LES STANDARDS .......................................................................................... 63
Toyoda Machine Works ....................................................................................... 69
Kaizen Story .......................................................................................................... 71
LES 5 S ..................................................................................................... 73
campagne en faveur des 5S ......................................................................... 75
Campagne en faveur des 5 C ...................................................................... 75
Seiri (Trier) ............................................................................................................. 75
Seiton (Ranger)..................................................................................................... 77
Seiso (Nettoyer) .................................................................................................... 79
Seiketsu (systematiser) ....................................................................................... 80
Shitsuke (Standardiser) ....................................................................................... 80
Introduction des 5 S ....................................................................................... 81
LE MUDA ....................................................................................................... 83
Le muda de la surproduction............................................................................... 84
Le muda du stockage ........................................................................................... 85
Le muda des rejets ............................................................................................... 86
Le muda du d placement .................................................................................... 86
Le muda du traitement ......................................................................................... 87
Le muda de l'attente ............................................................................................. 87
Le muda du transport ........................................................................................... 88
pisode .................................................................................................................. 88
Le muda de temps ................................................................................................ 90
Trouver des occasions d' conomiser le temps....................................... 91
Muda, mura, muri.................................................................................................. 91
Mura (irr gularit ) .................................................................................. 91
Muri (travail exigeant un effort) .............................................................. 92
LES FONDATIONS DE LA MAISON DU GEMBA .......................................... 93
LE MANAGEMENT VISUEL ......................................................................... 101
Rendre les probl mes visibles .......................................................................... 102
Rester au contact de la r alit .......................................................................... 103
Le management visuel dans les 5 M ......................................................... 103
Le management visuel dans les 5S ............................................................. 104
Affichage des standards .................................................................................... 105
Fixation des objectifs .......................................................................................... 107
R LE DES AGENT DE MA TRISE DU GEMBA ........................................... 109
Les composants du management (main-d'Suvre, mati res et machines) . 113
Le march du matin ............................................................................................ 117
Maintien des standards ...................................................................................... 119
Toyoda Automatic Loom Works ........................................................... 120
Certification de la meilleure cha ne pour l'assurance qualit ........................ 120
D finition des d fis ............................................................................................. 121
INTRODUCTION KAIZEN
Fonctions pseudo-manag riales des agents de ma trise au gemba ........... 123
pisode ................................................................................................................ 124
R LE ET RESPONSABILIT DES RESPONSABLES DU GEMBA KAIZEN
..................................................................................................................... 125
Le chef de groupe ............................................................................................... 131
Le contrema tre ................................................................................................... 131
L'agent de ma trise ............................................................................................. 132
Points n cessitant d' tre g r s au gemba .................................................... 132
Exemples tir s du manuel des chefs de groupe ............................................ 133
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Exemples tir s du manuel du contrema tre ..................................................... 137
Exemples tir s du manuel de l'agent de ma trise ........................................... 138
R le et responsabilit du chef de section ........................................................ 140
Conditions d'une d finition r ussie des r les et responsabilit s .................. 141
Formation sur le tas ............................................................................................ 142
Formation formelle en salle de classe ............................................................. 142
Activit s volontaires ............................................................................................ 142
LE JUTE-A-TEMPS : LE SYSTEME DE PRODUCTION SUPPREME .......... 145
L'usine Anjo d'Aisin Seiki ................................................................................... 146
Le temps takt (temps la baguette ) ................................................... 148
Le temps de cycle................................................................................ 149
Production pouss e et production tir e .............................................. 149
La production par flux......................................................................................... 151
Introduction au JIT - L'histoire d'Aisin Seiki ..................................................... 152
La premi re tape de kaizen ............................................................... 153
La seconde tape de kaizen ................................................................ 154
Aplication du Juste- -Temps de nombreuses industries ........................... 155
LE JUSTE-A-TEMPS CHEZ WIREMOLD ..................................................... 157
KAIZEN ETENDUE A LA TOTALITE DE LENTREPRISE ........................... 167
Kaizen en deux jours .......................................................................................... 169
Les listes de contr le, outil kaizen .................................................................... 172
Gemba kaizen l'Institut KAIZEN .................................................................... 174
9
GEMBA KAIZEN
Cas
Kaizen success Stories
1. MK ELECTRONICS COMPANY ...................................................................... 178
Prise de conscience de la qualit par le personnel. Ne l'acceptez pas, ne le fabriquez
pas, ne le transmettez pas!
2. LE D PASSEMENT DES ATTENTES DES CLIENTS CHEZ WALT DISNEY
WORLD..................................................................................................................... 181
Les principes fondamentaux de kaizen, La standardisation et l'art de bien g rer sa
maison
3. LA PRESSE EST TOMB E DEUX REPRISES! : LES 5 S ET LA
S CURIT L'ATELIER DES PRESSES ........................................................... 185
Les 5 S , la s curit , la participation du personnel.
4. L ART DE BIEN G RER SA MAISON LA DISCIPLINE LIBREMENT
CONSENTIE ET LES STANDARDS : TOKAI SHIN-EI ELECTRONICS ....... 188
Kaizen comme action, non comme th orie; l' art de bien g rer sa maison et la
standardisation.
5. GEMBA KAIZEN DANS UN SERVICE DE RECHERCHE ET
D VELOPPEMENT : LA R PONSE TAIT DANS LES DOSSIERS .............. 195
Les 5 S dans la Recherche et le D veloppement.
6. COMMENT LES 5S ONT LIMIN LE BESOIN DE D M NAGER UNE
USINE DE MATRICES ........................................................................................... 197
Les 5 S et l' conomie d'espace.
7. CHEZ DAIWA JITSUGYO, LA PROPRET EST ESSENTIELLE ............... 199
L'utilisation des 5 S dans une entreprise de service.
8. L' LIMINATION DU MUDA CHEZ SUNCLIPSE .......................................... 201
Elimination du muda; organisation d'un groupe kaizen.
9. TRANSFORMATION D'UNE CULTURE D'ENTREPRISE -
L'ORGANISATION DE LA RESPONSABILISATION DU PERSONNEL :
EXCEL ...................................................................................................................... 213
Construire un processus assurant la continuit et le succ s de kaizen.
10. L'ITIN RAIRE VERS KAIZEN CHEZ LEYLAND TRUCKS ...................... 219
Construire les fondations de la maison du gemba; le management de la qualit conduit
des conomies de co ts.
11. TOUJOURS APPRENDRE CHEZ L BRO .................................................... 226
Int gration des syst mes kaizen; management visuel; suggestions.
INTRODUCTION KAIZEN
Cas
12. SIEMENS OOSTKAMP - ADAPTATION AUX VOLUTIONS DU
MARCH .................................................................................................................. 232
D ploiement de la politique; utilisations des donn es dans kaizen.
13. LA R SOLUTION DES PROBL MES DE QUALIT AU GEMBA - LA
S CURIT CHEZ TRES CRUCES ....................................................................... 237
Collecte des donn es; rapport d'alerte.
14. LA QUALIT DANS UN ENVIRONNEMENT M DICAL - LH PITAL
INOUE ....................................................................................................................... 245
Collecte des donn es; rapport d'alerte.
15. RESSERREMENT DE LA LOGISTIQUE CHEZ MATARAZZO ............... 257
Collecte des donn es; kaizen pour les probl mes logistiques.
16. L'EXP RIENCE KAIZEN CHEZ ALPARAGATAS ...................................... 259
La puissance que procure la conformit Kaizen Story.
17. INFOTEC : MAINTENIR UN RIL SUR LES DONN ES ............................. 268
La collecte des donn es dans le service.
18. L'APPUI DE LA DIRECTION G N RALE : FIDELITY INVESTMENTS273
L'engagement et la participation de la direction g n rale.
19. KAIZEN CHEZ LUCAS AUTOMOTIVE : PRIORIT LA FORMATION
.................................................................................................................................... 282
Planning de la formation au gemba kaizen.
20. KAIZEN DANS UNE COMPAGNIE D'ASSURANCE : LBA ........................ 291
Utilisation de kaizen pour appliquer la strat gie; d ploiement de la politique.
21. KAIZEN DANS L'ENTREPRISE A EN EUROPE .................................... 296
Succ s et checs dans la fa on d'introduire kaizen au gemba souvenir personnel
L'institut KAIZEN&&&&&&&&&&&&&.&&&&304
Glossaire&&&&&&&&&&&&&&&&.&&&&..305
Index des soci t s&&&&&&&&&&&&&..&&&312
11
GEMBA KAIZEN
INTRODUCTION KAIZEN
CHAPITRE
INTRODUCTION KAIZEN
13
GEMBA KAIZEN
Le pr sent ouvrage Gemba kaizen fait suite mon premier livre Kaizen. La cl
de la comp titivit japonaise, publi en 1986 aux tats-Unis et maintenant dif-
Publicité
fus par McGraw-Hill New York.
Ces dix derni res ann es, le mot kaizen est devenu familier dans le monde en-
tier. un grand nombre d 'entreprises ont cr des bureaux pour lapplication de
kaizen et d sign des cadres kaizen. On ma demand d'animer des s minaires
kaizen en entreprise ou ouverts au public, dans d'innombrables occasions.
Le 13 mars 1988, le New Strait Times de Malaisie informait ses lecteurs
Premier ministre Datuk Seri DL Mahathir Mohamed avait exhort les Malais
adopter le concept kaizen pour assurer le progr s continu de la nation .
Au cours des toutes derni res ann es, des Institut KAIZEN se sont ouverts
aux tats-Unis, en Europe et au Japon, afin d'aider les entreprises introduire
kaizen chez elles. Les Institut KAIZEN (ou leurs organisations affili es) ont
galement propos leurs services comme consultants aux dirigeants d'entre-
prises d'autres pays, parmi lesquels Taiwan, Hong Kong, le Canada, le
Mexique, le Br sil, l'Argentine, le Chili, l'Australie, l'Indon sie, les Philippines,
l'Inde, les mirats Arabes Unis et la R publique d'Afrique du Sud. J'ai m me
t invit prononcer des discours devant des personnalit s gouvernementales
chinoises en charge de la gestion de la qualit .
L' dition 1993 du New Shorter Oxford English Dictionary introduisait le mot
kaizen1, ainsi que les mots karaok et yakitori d finissant kaizen comme l'am -
lioration continue des pratiques de travail, de l'efficacit personnelle etc., une
philosophie d'entreprise. Ainsi, kaizen a fini par obtenir sa citoyennet dans le
vocabulaire anglais. Les lecteurs qui ne sont pas familiers de kaizen trouveront
probablement utile de d buter par un bref r sum des concepts kaizen. Pour
ceux qui les poss dent d j , ce chapitre pourra leur tenir lieu de r vision.
En japonais, kaizen signifie am lioration continue. Le mot implique une am -
lioration faisant participer tout le monde cadres et ouvriers/employ s pour
une d pense relativement faible. La philosophie kaizen suppose que toute notre
fa on de vivre, quil s'agisse de notre vie au travail, de notre vie sociale, ou de
notre vie priv e, devrait tre l'objet d'efforts constants dam lioration.
Ce concept est si naturel et si vident pour un grand nombre de Japonais que
souvent, ils ne r alisent m me pas qu'ils le poss dent! Selon moi, kaizen a gran-
dement contribu aux succ s du Japon dans la comp tition commerciale
I. Le New Shorter Oxford English Dictionary d finit le mot kaizen. Il importe
de noter toutefois, que lInstitut KAIZEN , ses filiales et licenci s ont le droit
exclusif d'utiliser les mots KAIZEN et GEMBA KAIZEN comme marque
d pos es dans les principaux pays du monde
INTRODUCTION KAIZEN
Bien que les am liorations kaizen soient petites et marginales, le processus
kaizen engendre avec le temps des r sultats spectaculaires. Le concept kaizen
explique pour quelles raisons, au Japon, les entreprises ne peuvent demeurer
longtemps statiques. Pendant ce temps, en Occident, l'encadrement continue
vouer un culte l'innovation : changements majeurs dans le sillage de perc es
technologiques; concepts de management et techniques de production les plus
r cents. L'innovation est spectaculaire, capte r ellement l'attention. Kaizen, en
revanche, est souvent peu spectaculaire et discret. Mais l'innovation est comme
un fusil -un-coup, et ses r sultats sont souvent probl matiques, tandis que le
processus kaizen, fond sur le bon sens et un faible co t, assure des progr s
constants, qui s'av rent payants long terme. Kaizen est aussi une approche
faible risque. Les dirigeants peuvent toujours revenir l'ancienne fa on de tra-
vailler sans prend le risque de co ts importants.
La plupart des pratiques de management, uniquement japonaises Ma trise
de la Qualit Totale ou Ma trise de la Qualit tendue l'entreprise, Cercles de
qualit , Style de relations sociales peuvent se ramener un seul mot : kaizen.
Son utilisation en lieu et place de ces expressions la mode que sont le TQM
(Management de la Qualit Totale), le ZD (Z ro D faut), le JIT (Juste- -Temps)
et le syst me de suggestions suffit brosser un tableau clair de ce qui s'est pass
dans l'industrie japonaise. Le concept kaizen a la forme d'une ombrelle recou-
vrant l'ensemble de ces pratiques. Je m'empresse, toutefois, d'ajouter que celles-
ci ne sont troitement limit es au management japonais, mais qu'il faut y voir
des principes sains, applicables par les cadres dans le monde entier. En suivant
les bonnes tapes proprement appliqu es, n'importe quelle entreprise, quelle
que soit sa nationalit , peut tirer profit de kaizen.
Dans ce qui suit, je vais num rer les concepts et les syst mes de base n ces-
saires la r alisation d'une strat gie kaizen. Je d buterai par les concepts prin-
cipaux.
LES PRINCIPAUX CONCEPTS KAIZEN
Ce sont :
" kaizen et management;
" processus ou r sultats;
" suivre le cycle PDCA / SDCA;
" la qualit d'abord;
" parler avec des donn es;
" le processus suivant est le client.
En guise d'introduction, la direction g n rale doit noncer une d claration po-
litique tr s soigneuse et tr s nette. Il lui faut ensuite dresser un planning d'ap-
plication et d montrer qu'elle en assume le leadership en pratiquant les proc -
dures kaizen au sein de ses propres rangs.
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GEMBA KAIZEN
Kaizen et management
Dans le contexte de kaizen, le management a deux fonctions : la maintenance
et l'am lioration.
La maintenance se rapporte aux activit s directement li es au maintien des stan-
dards actuels en mati re de technologie, de management et de fonctionnement,
et au respect de ces standards obtenu par la formation et la discipline librement
consentie. Dans sa fonction de maintenance, l 'encadrement se voit assigner des
t ches permettant tout le monde de se conformer aux r gles de travail (SOP
Standard= Operating Procedure ou Proc dure Op ratoire Standard) Pendant
ce temps, l'am lioration se rapporte aux activit s orient es vers l l vation des
standards en cours. La vision Japonaise du management se ram ne donc un
pr cepte simple : maintenir et am liorer les standards.
L'am lioration peut tre class e soit comme kaizen, soit comme innovation.
Kaizen signifie de petites am liorations r sultant d'efforts permanent. L'inno-
vation entra ne une am lioration drastique, r sultat dimportantes d penses en
quipement ou en nouvelles technologies. Quand l'argent est un facteur...