INTRODUCTION À KAIZEN
REMERCIEMENT
« Gemba kaizen » est le fruit des dix années d'activité de conseil kaizen qui ont suivi la publication en 1986 de mon livre Kaizen, la clé de la compétitivité japonaise, traduit en français en 1989.
Ce livre est le produit de la collaboration de mes confrères consultants de l'Institut KAIZEN, des dirigeants de nos entreprises clientes et de nombreux spécialistes qui ont soutenu notre travail, collaboration pour laquelle je leur suis profondément redevable.
En dehors de ceux dont le nom apparaît dans ce livre, je suis particu- lièrement reconnaissant au professeur Zenjiro Sawada de l'université Kurume, dont le livre publié en anglais en 1991 chez Nikkan Kogyo Shinbun, Visual Control of Factory Management (Maîtrise visuelle du management de l'usine), a été ma source d'inspiration pour le management de la maison du gemba; à Ichiro Majima, doyen de la Faculté d' Administration des Affaires de l'univer- sité Miyazaki Sangyo-Keiei qui m'a procuré de nombreuses informations pré- cieuses pour la rédaction de ce livre; aux consultants kaizen Kenji Takahashi, Yukio Kakiuchi, Hitoshi Takeda et à tous ceux qui ont animé avec nous de nombreuses séances chez des clients à travers le monde.
Mes remerciements vont aussi à Stu Chalmers, Kim Kaddatz, Tom Lane, Serge Le Berre, Désiré Demeulenaere, Jaap Postma, Hiromi Omoto, Ki- mie Anshita, Yumi Yuzawa et aux autres membres de l'Institut KAIZEN; à Car- los D. Tramutola, Renzo Terzano, Jorge Zino Gutierrez, Jorge Tesler et Mario Muriago de STRAT (Argentine); à Joop Bokern et au Dr. Siegfried Hoyler, qui ont puissamment contribué à l'avancement de la cause kaizen mais sont mal- heureusement décédés depuis.
Je voudrais aussi remercier tous ceux qui nous ont aidés à rédiger les cas figurant en fin d'ouvrage, et parmi eux, Natacha Muro et Fernando Coletti de la Buenos Aires, Nestor Herrerra des Moulins Rio de la Plata, Axel Pause de Lucas Automotive, Fokko Bangma de Renault aux Pays-Bas, Gary Buchanan et Valerie Oberle de l'université Disney, Debra Henry de Bear Creek, Darla Hastings de Quality Inc., Bill Nigreen et Sandra Sucher de Fidelity, Jean Laba- die, Shoji Shiratori d'Aisin Seiki, Vittorio Neri d'Infotec, Yutaka Mori de Toyoda Automatic Loom Works, de même que Yoshikazu Sano et Katsuo Inoue de Toyoda Machine Works.
1
GEMBA KAIZEN
Enfin, et ce n’est pas le moindre, je tiens à remercier mon assistante Ruth Eiyama qui a collaboré à ce livre pendant des mois et des mois, y a con- sacré de très nombreuses heures, et ma femme, Noriko, qui dut accepter mon nouveau style de vie, consistant à passer une grande partie de mon temps à voyager à travers le monde, bien qu’elle eut la consolation de m’accompagner dans un grand nombre de circonstances, et ceux qui ont assisté dans la réalisa- tion de ce livre en particulier Bob Zenowich, qui a revu mes manuscrits, Jane Palieri et Philip Ruppele, McGraw-Hill, dont le rôle a été essentiel pour faire du livre une réalité
INTRODUCTION À KAIZEN
PREFACE
M
ON précédent livre, Kaizen, la clé de la compétitivité japonaise* expliquait les principaux composants de kaizen— maîtrise de la qualité totale, maintenance productive totale, juste-à-temps, cercles de qualité et système de suggestions — de même que les
différents principes et concepts kaizen.
Genba introduit dans la culture managériale occidentale un nouveau vocable : gemba signifie « lieu de travail et ce livre explique la façon d'utiliser le proces- sus kaizen grâce à une approche à faible coût du management du lieu de travail — lieu où l'on crée dc la valeur ajoutée — qu'il s'agisse d'une chaîne de produc- tion, d'un département d'assurance ou d'un bureau de comptabilité. Ce livre n'est pas un ouvrage théorique, mais un livre d'action. Son message final est que la quantité de connaissances que peut acquérir le lecteur est sans importance ré- elle, si ces connaissances ne peuvent être mises en pratique de façon quoti- dienne. Ce livre n'apporte pas de nouvelles connaissances théoriques, mais il fournit un simple cadre de référence à utiliser pour résoudre les problèmes. A cette fin, il comporte de nombreuses listes de contrôle (checklists), de nom- breux exemples et un grand nombre d'études de cas.
Une approche de l'amélioration faisant appel au bon sens, et à faible coût
Aujourd'hui, les cadres s'efforcent souvent d'appliquer des outils et des techno- logies sophistiqués à des problèmes qu'ils pourraient résoudre avec du bon sens. Il leur faut perdre l'habitude de faire appel à des technologies toujours plus com- pliquées pour des problèmes quotidiens, qu'ils pourraient résoudre pour la plu- part simplement en mettant leur bon sens en pratique.
Mettre le bon sens en pratique, voilà le sujet de ce livre. Celui-ci s'adresse à tous : cadres, ingénieurs, agents de maîtrise, employés et ouvriers de la base. En mettant le bon sens en pratique à la façon kaizen, ce livre traite notamment du rôle de l'encadrement et du besoin de développer une organisation fondée sur l'apprentissage. Je crois que l'un des rôles du chef doit être d'assigner à ses collaborateurs des défis toujours plus élevés. Malheureusement, nombreux sont les responsables à avoir cessé de jouer ce rôle,
*Kaizen, la clé de la compétitivité japonaise (traduction de René Piétri - Ey- rolles, 1994, 3e édition).
3
GEMBA KAIZEN
Un autre problème qui caractérise aujourd’hui la plupart des entreprises est leur tendance à beaucoup trop insister sur l’enseignement des connaissances et à mépriser le prix d’un enseignement simultané des valeurs fondamentales déri- vées du bon sens, comme la discipline librement consentie, l’ordre et l'écono- mie
Un bon management doit s'efforcer de tendre vers la discipline librement con- sentie, l’ordre et l'économie; à cet égard, ce que l'on appelle le «management au plus juste » doit tendre à occuper la plus grande place. Dans cet ouvrage, nous traiterons de ce sujet en liaison avec L’élimination du muda (gaspillage).
Il existe deux démarches pour résoudre un problème.
La première englobe l'application de la technologie la plus récente — y compris l'informatique et autres instruments dernier cri — et l'investissent d'une grande quantité de capitaux. J'appelle cette démarche l'innovation.
La seconde démarche fait appel au bon sens, à des outils simples, à des listes de contrôle et à des efforts qui ne coûtent pas beaucoup d'argent. On appelle cette démarche kaizen. Kaizen fait intervenir tout le monde dans l'entreprise, et le travail d'équipe est la clé du succès. Ce livre présentera la façon dont Kaizen parvient à une amélioration significative, en tant que composant préparant l'en- treprise à des réalisations qui en valent véritablement la peine.
L'«ART DE BIEN GERER SA MAISON», L'ELIMINATION DU MUDA ET LA STANDARDISATION
Dans l'entreprise, tout le monde doit travailler de concert au respect de trois règles de base pour la pratique de kaizen au gemba :
• • •
l'art de bien gérer sa maison; l'élimination du muda (ou gaspillage); et la standardisation.
L'art de bien gérer sa maison constitue l'ingrédient indispensable d'un bon ma- nagement. Apprendre à « bien gérer sa maison » est la meilleure façon d'aider le personnel à acquérir et pratiquer une discipline librement consentie. Si les ouvriers ou les employés ne sont pas naturellement disciplinés, il leur sera im- possible de fabriquer des produits ou de prodiguer des services de bonne qualité à l'intention du client.
Muda est le mot japonais pour gaspillage. Toute activité ne créant pas de valeur ajoutée est muda. Au sein du gemba, les gens créent de la valeur ou n'en créent pas. Ceci s'applique à d'autres ressources comme les machines et les matériaux. Si l'on crée neuf parts de muda pour une part de valeur ajoutée, la productivité doublera si l'on réduit le muda à huit parts, en portant la valeur ajoutée à deux parts. En se plaçant du point de vue des coûts, l’élimination
INTRODUCTION À KAIZEN
des muda est la façon la plus efficace d'améliorer la productivité et de réduire les coûts de fonctionnement. Kaizen met davantage l'accent sur l'élimination du muda que sur la création de valeur ajoutée.
Un exemple simple peut illustrer le rapport coût-avantages de kaizen. Suppo- sons des opérateurs en train d'assembler un appareil ménager, se tenant face à leurs postes de travail respectifs pour placer certaines pièces sur l'unité princi- pale. Les pièces à assembler sont disposées dans un grand panier situé derrière chaque opérateur Le seul fait pour celui-ci de se retourner lui prend cinq se- condes, alors que le temps d'assemblage réel ne lui en prend que deux.
Supposons maintenant que les pièces soient disposées face à l'opérateur. Celui- ci n'a qu'à tendre le bras vers l'avant pour saisir une pièce, opération qui ne lui prend qu'une seconde. L'opérateur peut utiliser le temps ainsi économisé pour se concentrer sur l'opération de création de valeur. Un simple changement dans l'emplacement des pièces, en éliminant le muda dû à l'action de se retourner pour les atteindre, a rapporté un gain de quatre secondes qui s'est traduit par une augmentation du triple de la productivité!
Pendant ce temps, un cadre à l'esprit porté à l'innovation pourrait être enclin, en revanche, à faire l'acquisition d'un dispositif permettant à l'opérateur d'effectuer sa tâche d'assemblage beaucoup plus vite. Mais cette solution n'éliminerait pas le muda tenant au fait que l'opérateur se retourne chaque fois pour prendre la pièce placée derrière lui. De plus, l'acquisition d'un nouveau dispositif coûte de l'argent, sans éliminer pour autant le coût du muda.
La troisième procédure des pratiques kaizen au gemba est la standardisation. On peut définir un standard comme la meilleure façon d'effectuer une tâche. Pour des produits ou services créés à l'issue d'une série de processus, un certain paramètre doit être conservé pour chaque processus afin d'assurer la qualité. Les standards ont pour objet d'assurer la qualité à chaque processus, prévenant ainsi la réapparition des problèmes.
A vue de nez, nous pouvons dire que si l'on apprend au gemba à « bien gérer sa maison », le pourcentage des défaillances sera réduit de 50 et une nouvelle fois de 50 % grâce à la standardisation. Pourtant, nombreux sont les responsables qui se limitent à introduire au gemba la maîtrise statistique des processus et les cartes de contrôle, sans faire l'effort nécessaire de nettoyer la maison, d'éliminer le muda, et de standardiser.
Peter Teufel, associé-gérant de l'Institut KAIZEN d'Europe, raconte qu’un de ses clients ayant plus de travail qu'il ne pouvait en effectuer, était sur le point d’acheter des imprimantes supplémentaires. Quand Teufel s'aperçut que le pourcentage d'utilisation de l'équipement existant était de 38 %, il recommanda à la direction d'augmenter ce pourcentage en mettant en place kaizen, plutôt qu'en achetant des machines. Ceci économisa à l'entreprise quinze millions de Deutsche Marks.
5
GEMBA KAIZEN
Publicité
Les cadres dont l'esprit est tourné vers l'innovation ont tendance à acheter de nouvelles machines ou à recruter du personnel supplémentaire, spécialement quand les perspectives d'activité sont brillantes, En revanche, un cadre à l'esprit kaizen examinera d'abord s'il existe d'autres façons d'utiliser le personnel exis- tant et d'autres ressources permettant d'améliorer la productivité.
L'appui accordé aux procédures kaizen constitue la base même de la maison du gemba, autrement dit d'activités liées à l'homme : apprentissage en commun, travail d'équipe, élévation du moral, discipline librement consentie, cercles de qualité et suggestions. Sans cette base, les activités kaizen introduites au sein de l'entreprise auront la vie courte.
Ainsi, me semble-t-il, l'un des problèmes les plus urgents pour l'encadrement (spécialement en Occident) est, aujourd'hui, de retrouver le chemin du bon sens et de commencer à l'appliquer au gemba. Cette pratique une fois fermement mise en place, l'encadrement verra se présenter l'occasion d'une nouvelle phase de croissance rapide par l'innovation — partie dans laquelle excelle l'encadre- ment en Occident. Quand les cadres occidentaux auront associé à kaizen leur ingéniosité en matière d'innovation, leur vigueur dans la compétition sera gran- dement améliorée.
INTRODUCTION À KAIZEN
Remerciements Préface
TABLE DES MATIERES INTRODUCTION À KAIZEN ........................................................................... 13
Les principaux concepts kaizen .......................................................................... 15 Processus ou résultats .......................................................................... 16 Suivre le cycle PDCA / SDCA ................................................................ 16 La qualité d'abord .................................................................................. 17 Parler avec des données ....................................................................... 17 Le processus suivant est le client .......................................................... 18 Les principaux systèmes kaizen ......................................................................... 18 La Maîtrise de la Qualité Totale (TOC) et le Management par la Qualité Totale (TQM)2 ........................................................................................ 18 Le système de production Juste-à-Temps (Système de production Toyota) .................................................................................................. 19 La Maintenance Productive Totale (TPM) .............................................. 20 Le déploiement de la stratégie ............................................................... 20 Un système de suggestions ................................................................... 21 Activités en petits groupes ..................................................................... 21 But ultime de la stratégie kaizen : la réalisation simultanée du QCD (Qualité, coût, Délai) ............................................................................................................ 22
GEMBA KAIZEN ............................................................................................ 25
Les règles d'or du management du gemba ....................................................... 31 Aller au gemba ...................................................................................... 31 Vérifier le gembutsu ............................................................................... 36 Prendre des mesures provisoires sur place ........................................... 37 Découvrir la cause première .................................................................. 37 Standardiser pour prévenir le retour du problème .................................. 39 Transformer les bureaux en gemba ................................................................... 39 Application des règles d'or .................................................................................. 41 La maison de gemba ............................................................................................ 42 Standardisation ..................................................................................... 43 Les « 5 S » (l' « art de bien gérer sa maison) ......................................... 44 L'élimination du muda ............................................................................ 44 Les fondations de la maison du gemba ................................................. 46
COMMENT GÉRER AU GEMBA LA QUALITÉ, LE COÛT ET LE DELAI ...... 47
La Qualité, plus qu'un simple résultat ................................................................ 48 Le management de la qualité au gemba ........................................................... 52 La gestion des coûts ............................................................................................ 55 1. Améliorer la qualité ............................................................................ 56 2. Améliorer la productivité .................................................................... 56 3. Réduire les stocks ............................................................................. 57 4. Raccourcir la chaîne de production, le temps de traitement et le flux de travail .................................................................................................... 57 5. Réduire le temps d'immobilisation des machines ............................... 57 6. Réduire le temps d'exécution (le temps de production) ...................... 58 7. Réduire l'espace ................................................................................ 58
7
GEMBA KAIZEN
Le rôle du gemba dans la réduction du coût global ......................................... 59 La gestion de la livraison ..................................................................................... 59 L'amélioration de la qualité et la réduction des coûts sont compatibles ........ 60
LES STANDARDS .......................................................................................... 63
Toyoda Machine Works ....................................................................................... 69 Kaizen Story .......................................................................................................... 71
LES « 5 S »..................................................................................................... 73
campagne en faveur des « 5S » ......................................................................... 75 Campagne en faveur des « 5 C » ...................................................................... 75 Seiri (Trier) ............................................................................................................. 75 Seiton (Ranger)..................................................................................................... 77 Seiso (Nettoyer) .................................................................................................... 79 Seiketsu (systematiser) ....................................................................................... 80 Shitsuke (Standardiser) ....................................................................................... 80 Introduction des « 5 S » ....................................................................................... 81
LE MUDA ....................................................................................................... 83
Le muda de la surproduction............................................................................... 84 Le muda du stockage ........................................................................................... 85 Le muda des rejets ............................................................................................... 86 Le muda du déplacement .................................................................................... 86 Le muda du traitement ......................................................................................... 87 Le muda de l'attente ............................................................................................. 87 Le muda du transport ........................................................................................... 88 Épisode .................................................................................................................. 88 Le muda de temps ................................................................................................ 90 Trouver des occasions d'économiser le temps....................................... 91 Muda, mura, muri.................................................................................................. 91 Mura (irrégularité) .................................................................................. 91 Muri (travail exigeant un effort) .............................................................. 92
LES FONDATIONS DE LA MAISON DU GEMBA .......................................... 93
LE MANAGEMENT VISUEL ......................................................................... 101
Rendre les problèmes visibles .......................................................................... 102 Rester au contact de la réalité .......................................................................... 103 Le management visuel dans les « 5 M » ......................................................... 103 Le management visuel dans les «5S» ............................................................. 104 Affichage des standards .................................................................................... 105 Fixation des objectifs .......................................................................................... 107
RÔLE DES AGENT DE MAÎTRISE DU GEMBA ........................................... 109
Les composants du management (main-d'œuvre, matières et machines) . 113 Le marché du matin ............................................................................................ 117 Maintien des standards ...................................................................................... 119 Toyoda Automatic Loom Works ........................................................... 120 Certification de la meilleure chaîne pour l'assurance qualité ........................ 120 Définition des défis ............................................................................................. 121
INTRODUCTION À KAIZEN
Fonctions pseudo-managériales des agents de maîtrise au gemba ........... 123 Épisode ................................................................................................................ 124
RÔLE ET RESPONSABILITÉ DES RESPONSABLES DU GEMBA KAIZEN ..................................................................................................................... 125
Le chef de groupe ............................................................................................... 131 Le contremaître ................................................................................................... 131 L'agent de maîtrise ............................................................................................. 132 Points nÉcessitant d'Être gÉrÉs au gemba .................................................... 132 Exemples tirés du manuel des chefs de groupe ............................................ 133 Exemples tirés du manuel du contremaître ..................................................... 137 Exemples tirés du manuel de l'agent de maîtrise ........................................... 138 Rôle et responsabilité du chef de section ........................................................ 140 Conditions d'une définition réussie des rôles et responsabilités .................. 141 Formation sur le tas ............................................................................................ 142 Formation formelle en salle de classe ............................................................. 142 Activités volontaires ............................................................................................ 142
LE JUTE-A-TEMPS : LE SYSTEME DE PRODUCTION SUPPREME .......... 145
L'usine Anjo d'Aisin Seiki ................................................................................... 146 Le temps « takt » (temps « à la baguette ») ................................................... 148 Le temps de cycle................................................................................ 149 Production « poussée » et production « tirée » .............................................. 149 La production par flux......................................................................................... 151 Introduction au JIT - L'histoire d'Aisin Seiki ..................................................... 152 La première étape de kaizen ............................................................... 153 La seconde étape de kaizen ................................................................ 154 Aplication du Juste-à-Temps à de nombreuses industries ........................... 155
LE JUSTE-A-TEMPS CHEZ WIREMOLD ..................................................... 157
KAIZEN ETENDUE A LA TOTALITE DE L’ENTREPRISE ........................... 167
Kaizen en deux jours .......................................................................................... 169 Les listes de contrôle, outil kaizen .................................................................... 172 Gemba kaizen à l'Institut KAIZEN .................................................................... 174
9
GEMBA KAIZEN
Cas
Kaizen success Stories
1. MK ELECTRONICS COMPANY ...................................................................... 178
Prise de conscience de la qualité par le personnel. « Ne l'acceptez pas, ne le fabriquez pas, ne le transmettez pas! »
2. LE DÉPASSEMENT DES ATTENTES DES CLIENTS CHEZ WALT DISNEY WORLD..................................................................................................................... 181
Les principes fondamentaux de kaizen, La standardisation et « l'art de bien gérer sa maison»
3. « LA PRESSE EST TOMBÉE À DEUX REPRISES! » : LES « 5 S » ET LA SÉCURITÉ À L'ATELIER DES PRESSES ........................................................... 185
Publicité
Les « 5 S », la sécurité, la participation du personnel.
4. L’« ART DE BIEN GÉRER SA MAISON LA DISCIPLINE LIBREMENT CONSENTIE ET LES STANDARDS : TOKAI SHIN-EI ELECTRONICS ....... 188
Kaizen comme action, non comme théorie; l' « art de bien gérer sa maison » et la standardisation.
5. GEMBA KAIZEN DANS UN SERVICE DE RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT : LA RÉPONSE ÉTAIT DANS LES DOSSIERS .............. 195
Les « 5 S » dans la Recherche et le Développement.
6. COMMENT LES «5S » ONT ÉLIMINÉ LE BESOIN DE DÉMÉNAGER UNE USINE DE MATRICES ........................................................................................... 197
Les « 5 S » et l'économie d'espace.
7. CHEZ DAIWA JITSUGYO, LA PROPRETÉ EST ESSENTIELLE ............... 199
L'utilisation des « 5 S » dans une entreprise de service.
8. L'ÉLIMINATION DU MUDA CHEZ SUNCLIPSE .......................................... 201
Elimination du muda; organisation d'un groupe kaizen.
9. TRANSFORMATION D'UNE CULTURE D'ENTREPRISE - L'ORGANISATION DE LA « RESPONSABILISATION » DU PERSONNEL : EXCEL ...................................................................................................................... 213
Construire un processus assurant la continuité et le succès de kaizen.
10. L'ITINÉRAIRE VERS KAIZEN CHEZ LEYLAND TRUCKS ...................... 219
Construire les fondations de la maison du gemba; le management de la qualité conduit à des économies de coûts.
11. TOUJOURS APPRENDRE CHEZ LÔBRO .................................................... 226
Intégration des systèmes kaizen; management visuel; suggestions.
INTRODUCTION À KAIZEN
Cas
12. SIEMENS OOSTKAMP - ADAPTATION AUX ÉVOLUTIONS DU MARCHÉ .................................................................................................................. 232
Déploiement de la politique; utilisations des données dans kaizen.
13. LA RÉSOLUTION DES PROBLÈMES DE QUALITÉ AU GEMBA - LA SÉCURITÉ CHEZ TRES CRUCES ....................................................................... 237
Collecte des données; rapport d'alerte.
14. LA QUALITÉ DANS UN ENVIRONNEMENT MÉDICAL - L’HÔPITAL INOUE ....................................................................................................................... 245
Collecte des données; rapport d'alerte.
15. RESSERREMENT DE LA LOGISTIQUE CHEZ MATARAZZO ............... 257
Collecte des données; kaizen pour les problèmes logistiques.
16. L'EXPÉRIENCE KAIZEN CHEZ ALPARAGATAS ...................................... 259
La puissance que procure la conformité à Kaizen Story.
17. INFOTEC : MAINTENIR UN ŒIL SUR LES DONNÉES ............................. 268
La collecte des données dans le service.
18. L'APPUI DE LA DIRECTION GÉNÉRALE : FIDELITY INVESTMENTS273
L'engagement et la participation de la direction générale.
19. KAIZEN CHEZ LUCAS AUTOMOTIVE : PRIORITÉ À LA FORMATION .................................................................................................................................... 282
Planning de la formation au gemba kaizen.
20. KAIZEN DANS UNE COMPAGNIE D'ASSURANCE : LBA ........................ 291
Utilisation de kaizen pour appliquer la stratégie; déploiement de la politique.
21. KAIZEN DANS L'ENTREPRISE « A » EN EUROPE .................................... 296
Succès et échecs dans la façon d'introduire kaizen au gemba — souvenir personnel —
L'institut KAIZEN………………………………….…………304
Glossaire………………………………………….…………..305
Index des sociétés…………………………………..………312
11
Publicité
GEMBA KAIZEN
INTRODUCTION À KAIZEN
CHAPITRE
INTRODUCTION À KAIZEN
13
GEMBA KAIZEN
Le présent ouvrage Gemba kaizen fait suite à mon premier livre Kaizen. La clé de la compétitivité japonaise, publié en 1986 aux États-Unis et maintenant dif- fusé par McGraw-Hill à New York.
Ces dix dernières années, le mot kaizen est devenu familier dans le monde en- tier. un grand nombre d 'entreprises ont créé des bureaux pour l’application de kaizen et désigné des cadres kaizen. On m’a demandé d'animer des séminaires kaizen en entreprise ou ouverts au public, dans d'innombrables occasions.
Le 13 mars 1988, le New Strait Times de Malaisie informait ses lecteurs Premier ministre Datuk Seri DL Mahathir Mohamed avait exhorté les Malais à adopter le concept kaizen pour assurer le « progrès continu de la nation » .
Au cours des toutes dernières années, des « Institut KAIZEN » se sont ouverts aux États-Unis, en Europe et au Japon, afin d'aider les entreprises à introduire kaizen chez elles. Les « Institut KAIZEN » (ou leurs organisations affiliées) ont également proposé leurs services comme consultants aux dirigeants d'entre- prises d'autres pays, parmi lesquels Taiwan, Hong Kong, le Canada, le Mexique, le Brésil, l'Argentine, le Chili, l'Australie, l'Indonésie, les Philippines, l'Inde, les Émirats Arabes Unis et la République d'Afrique du Sud. J'ai même été invité prononcer des discours devant des personnalités gouvernementales chinoises en charge de la gestion de la qualité.
L'édition 1993 du New Shorter Oxford English Dictionary introduisait le mot kaizen1, ainsi que les mots karaoké et yakitori définissant kaizen comme l'amé- lioration continue des pratiques de travail, de l'efficacité personnelle etc., une philosophie d'entreprise. Ainsi, kaizen a fini par obtenir sa citoyenneté dans le vocabulaire anglais. Les lecteurs qui ne sont pas familiers de kaizen trouveront probablement utile de débuter par un bref résumé des concepts kaizen. Pour ceux qui les possèdent déjà, ce chapitre pourra leur tenir lieu de révision.
En japonais, kaizen signifie amélioration continue. Le mot implique une amé- lioration faisant participer tout le monde — cadres et ouvriers/employés — pour une dépense relativement faible. La philosophie kaizen suppose que toute notre façon de vivre, qu’il s'agisse de notre vie au travail, de notre vie sociale, ou de notre vie privée, devrait être l'objet d'efforts constants d’amélioration.
Ce concept est si naturel et si évident pour un grand nombre de Japonais que souvent, ils ne réalisent même pas qu'ils le possèdent! Selon moi, kaizen a gran- dement contribué aux succès du Japon dans la compétition commerciale
I. Le New Shorter Oxford English Dictionary définit le mot kaizen. Il importe de noter toutefois, que l’Institut KAIZEN®, ses filiales et licenciés ont le droit exclusif d'utiliser les mots KAIZEN® et GEMBA KAIZEN® comme marque déposées dans les principaux pays du monde
INTRODUCTION À KAIZEN
Bien que les améliorations kaizen soient petites et marginales, le processus kaizen engendre avec le temps des résultats spectaculaires. Le concept kaizen explique pour quelles raisons, au Japon, les entreprises ne peuvent demeurer longtemps statiques. Pendant ce temps, en Occident, l'encadrement continue à vouer un culte à l'innovation : changements majeurs dans le sillage de percées technologiques; concepts de management et techniques de production les plus récents. L'innovation est spectaculaire, capte réellement l'attention. Kaizen, en revanche, est souvent peu spectaculaire et discret. Mais l'innovation est comme un fusil à-un-coup, et ses résultats sont souvent problématiques, tandis que le processus kaizen, fondé sur le bon sens et un faible coût, assure des progrès constants, qui s'avèrent payants à long terme. Kaizen est aussi une approche à faible risque. Les dirigeants peuvent toujours revenir à l'ancienne façon de tra- vailler sans prend le risque de coûts importants.
La plupart des pratiques de management, « uniquement japonaises » — Maîtrise de la Qualité Totale ou Maîtrise de la Qualité étendue à l'entreprise, Cercles de qualité, Style de relations sociales — peuvent se ramener à un seul mot : kaizen. Son utilisation en lieu et place de ces expressions à la mode que sont le TQM (Management de la Qualité Totale), le ZD (Zéro Défaut), le JIT (Juste-à-Temps) et le système de suggestions suffit à brosser un tableau clair de ce qui s'est passé dans l'industrie japonaise. Le concept kaizen a la forme d'une ombrelle recou- vrant l'ensemble de ces pratiques. Je m'empresse, toutefois, d'ajouter que celles- ci ne sont étroitement limitées au management japonais, mais qu'il faut y voir des principes sains, applicables par les cadres dans le monde entier. En suivant les bonnes étapes proprement appliquées, n'importe quelle entreprise, quelle que soit sa nationalité, peut tirer profit de kaizen.
Dans ce qui suit, je vais énumérer les concepts et les systèmes de base néces- saires à la réalisation d'une stratégie kaizen. Je débuterai par les concepts prin- cipaux.
LES PRINCIPAUX CONCEPTS KAIZEN
Ce sont :
• kaizen et management;
• processus ou résultats;
• suivre le cycle PDCA / SDCA;
• la qualité d'abord;
• parler avec des données;
• le processus suivant est le client.
En guise d'introduction, la direction générale doit énoncer une déclaration po- litique très soigneuse et très nette. Il lui faut ensuite dresser un planning d'ap- plication et démontrer qu'elle en assume le leadership en pratiquant les procé- dures kaizen au sein de ses propres rangs.
15
GEMBA KAIZEN
Kaizen et management
Dans le contexte de kaizen, le management a deux fonctions : la maintenance et l'amélioration.
La maintenance se rapporte aux activités directement liées au maintien des stan- dards actuels en matière de technologie, de management et de fonctionnement, et au respect de ces standards obtenu par la formation et la discipline librement consentie. Dans sa fonction de maintenance, l 'encadrement se voit assigner des tâches permettant à tout le monde de se conformer aux règles de travail (SOP Standard= Operating Procedure ou Procédure Opératoire Standard) Pendant ce temps, l'amélioration se rapporte aux activités orientées vers l’élévation des standards en cours. La vision Japonaise du management se ramène donc à un précepte simple : maintenir et améliorer les standards.
L'amélioration peut être classée soit comme kaizen, soit comme innovation.
Kaizen signifie de petites améliorations résultant d'efforts permanent. L'inno- vation entraîne une amélioration drastique, résultat d’importantes dépenses en équipement ou en nouvelles technologies. Quand l'argent est un facteur clé, l'innovation est coûteuse. Kaizen, en revanche, met l'accent sur les efforts hu- mains, le moral, la communication, la formation, le travail d'équipe, l'engage- ment, et la discipline librement consentie; c'est une approche de l’amélioration à faible coût. Obsédés par l’innovation, les cadres occidentaux ont tendance à négliger les grands avantages que kaizen peut apporter à une entreprise.
Processus ou résultats
Kaizen encourage un mode de pensée orienté vers le processus. Car pour amé- liorer les résultats, il faut améliorer le processus. Si les résultats ont quelque chose de faux, c'est que quelque chose était faux dans le processus. L'encadre- ment doit identifier et corriger les problèmes à la base du processus. Kaizen se concentre sur les efforts humains, orientés vers les hommes; cette orientation contraste fortement avec un mode de pensée fondé sur le résultat, qui est celui de la plupart des cadres en Occident.
Une approche orientée vers le processus devrait aussi être appliquée pour intro- duire des stratégies kaizen, comme le Management par la Qualité Totale (TQM = Total Quality Management) le Juste-à-Temps (JIT = Just-In-time), et la Main- tenance Productive Totale (TPM = Total Productive Maintenance). Si les stra- tégies kaizen ont échoué dans nombre d'entreprises, c'est que celles-ci ont ignoré le processus. L'engagement et l'implication de la direction doivent être les éléments cruciaux du processus kaizen.
Suivre le cycle PDCA / SDCA
Le cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act = Préparer, Faire, Vérifier, Agir) est le véhicule assurant la continuité de kaizen, et l'un des plus importants concepts du processus.
INTRODUCTION À KAIZEN
Plan signifie fixer un objectif à l'amélioration (kaizen étant un mode de vie, l'amélioration dans quelque domaine que ce soit doit toujours viser une cible), et concevoir des plans d'action pour atteindre cet objectif. Do signifie appliquer le plan; Check signifie déterminer si l'application a procuré l'amélioration visée; et Act signifie accomplir et standardiser les nouvelles procédures afin de préve- nir toute réapparition du problème d'origine ou de fixer des objectifs en vue de nouvelles améliorations. Le cycle PDCA tourne sans cesse; aussitôt une amé- lioration opérée, le nouvel état qui en découle devient la cible d'une nouvelle amélioration. Le PDCA signifie ne jamais être satisfait de l'état de choses exis- tant. Le personnel a tendance à se satisfaire de la situation existante et manque de l'initiative nécessaire pour améliorer les conditions. Il revient donc à l'enca- drement d'initier le PDCA et de le maintenir en mouvement, en fixant en per- manence de nouveaux défis.
Au début, tout processus de travail est instable. Avant de commencer à travailler sur le PDCA, le processus en cours doit être stabilisé, sous la forme d’un second processus souvent appelé le SDCA (Standardize, Do, Check, Act : Standardiser, Faire, Vérifier, Agir).
Toutes les fois qu'une anomalie se présente dans le processus en cours, les ques- tions suivantes doivent être posées. Est-elle due à une absence de standard? Ou s'il y en avait, l'a-t-on transgressé? Ou bien le standard n’était-il pas adéquat? On ne doit passer au PDCA qu'une fois l