Fonction achats : contrôle interne et gestion des risques

Fonction achats : contrôle interne et gestion des risques

3.4. Les risques liés au domaine légal et réglementaire . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1 Le risque contractuel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.2 Le risque juridique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.3 Le risque de fraude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5. Les risques métier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.1 Le risque lié à la stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.2 Le risque sur le pilotage de la performance achat . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.3 Le risque lié à la structure du portefeuille achats . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.4 Le risque sur le processus : les apports du contrôle interne . . . . . . . . . . 3.5.5 Le risque sur les partenariats fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.6 Les risques liés au développement durable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.7 Les risques RSE : Responsabilité Sociale des Entreprises . . . . . . . . . . . 3.5.8 Les risques liés aux outils e-achats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.6. Réaliser la matrice des risques

et focaliser sur les risques prioritaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.1 Comment cartographier les risques ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.2 Identifier et évaluer les risques :

démarche pratique et fondamentaux à appliquer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.3 Évaluer les risques par nature de familles d’achats . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.4 Hiérarchiser les risques selon leur impact économique (€) . . . . . . . . . .

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4 : METTRE EN ACTION LE MODÈLE DE GESTION

DES RISQUES FOURNISSEURS, LE MODÈLE MEIDAC . . . . . . . . . . 161 161 162 163 164 165 165 168 169 169 170 172 176 177 178 179 179 180 182 182 186 190 192

4.1. Que cherche-t-on à anticiper et à prévoir ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.1 Il faut aller plus loin dans l’analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.2 Vision d’ensemble et présentation du modèle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Choisir les indicateurs pertinents et efficaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Les indicateurs de la catégorie « risques économiques » . . . . . . . . . . . . 4.2.2 Les indicateurs de la catégorie « risques financiers » . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3 Les indicateurs de la catégorie « risques industriels et qualité » . . . . . . 4.2.4 Les indicateurs de la catégorie « risques du domaine légal » . . . . . . . . 4.2.5 Les indicateurs de la catégorie « risques métier » . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3. Réaliser le tableau de bord fournisseurs de scoring des risques . . . . . . 4.4. Synthèse des parades types à mettre en œuvre face aux risques . . . . . . 4.5. Mettre en place et animer le modèle de risque dans l’entreprise . . . . . 4.5.1 Phase 1 : cadrer le périmètre des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.2 Phase 2 : tester la démarche lors d’un pilote . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.3 Phase 3 : déployer le modèle dans l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.4 Quelques principes simples de mise en œuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6. Dynamiser le modèle – prospective pour une mise en œuvre pérenne . . . 4.7. Le questionnaire pratique sur les risques achats et supply chain . . . . . 4.7.1 Les autorisations et pouvoirs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.7.2 L’organisation des achats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.7.3 La définition des besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.7.4 La mise en concurrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Table des matières

4.7.5 La sélection des fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.7.6 De la demande d’achat au règlement fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.7.7 La sécurité de la base fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.7.8 Mode d’emploi pour réaliser un questionnaire de contrôle efficace . . .

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5 : LES RÉFÉRENTIELS ET INITIATIVES INTERNATIONAUX

SUR LA GESTION DES RISQUES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 219 222 223 224

5.1. Le modèle américain de contrôle interne, le COSO . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. Le modèle américain de gestion des risques, le COSO2 . . . . . . . . . . . . . 5.3. Le Sarbanes Oxley Act (SOA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4. La Loi sur la Sécurité Financière (LSF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5. Le cadre de référence proposé

par l’Autorité des Marchés Financiers (AMF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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6 : L’ART ET LA MANIÈRE DE COMMUNIQUER

SUR LES RISQUES ACHATS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 230 230 231 234 238 238 239

6.1. Quelques fondements sur la communication des risques . . . . . . . . . . . . 6.1.1 Éclaircissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.2 Confiance, perception et peur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.3 L’opinion publique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2. La communication des risques, mode d’emploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1. Quelques conseils efficaces… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.2 Élaborer une « stratégie » de communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7 : DÉMARCHE ET APPLICATION D’UNE ANALYSE DES RISQUES

SUR UN PORTEFEUILLE ACHATS : LE SAUMON . . . . . . . . . . . . . . . . 247 248 Étape 1 : La segmentation des achats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 Étape 2 : L’analyse des besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 Étape 3 : L’analyse de la demande et la concurrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 Étape 4 : L’analyse du marché de l’offre, le marché fournisseurs . . . . . . . . . . 248 Étape 5 : L’identification des flux perturbateurs environnementaux . . . . . . . . 252 Étape 6 : L’analyse des risques et contraintes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 Synthèse de l’analyse : risques et contraintes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CONCLUSION : PASSEZ À L’ACTION ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 GLOSSAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 BIBLIOGRAPHIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 TABLE DES FIGURES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 REMERCIEMENTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 INDEX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293

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AVANT-PROPOS

L a nouvelle donne économique, et les phénomènes de changements

et d’adaptation profonds auxquels la fonction achats et supply chain est soumise, constituent, pour celle-ci, autant de sources d’exposition à des risques nouveaux, et peu ou insuffisamment appré- hendés jusqu’alors (Introduction).

Définir le risque achats passe par la compréhension des enjeux et de la dynamique dans laquelle la fonction évolue aujourd’hui (chapitre 1).

La fonction achats doit faire face aujourd’hui à certains enjeux qui donnent à celle-ci un rôle majeur dans la création de valeur de l’entreprise, sous la menace de disparaître. De fait, « créer de la valeur achats » intègre trois dimensions : contrôler les coûts, gérer le flux financier, et piloter les risques (chapitre 2).

L’analyse et la focalisation sur la dimension « piloter les risques » donne une visibilité sur les cinq classes de risques inhérents aux achats : écono- miques, financiers, industriels et qualité, juridiques et métiers (chapitre 3).

Au-delà de l’identification des risques, il s’agit maintenant de savoir comment anticiper puis gérer ces risques : la mise en œuvre et l’animation concrète du modèle MEIDAC au sein de l’entreprise fruit d’expériences concrètes en est l’illustration (chapitre 4).

Le chapitre 5 donnera un panorama des référentiels internationaux en termes de risque, puis sera abordé l’aspect pratique de la communication des risques (chapitre 6). Enfin, un exemple de synthèse reprendra les prin- cipaux points évoqués.

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INTRODUCTION : LES NOUVEAUX RISQUES ACHATS

L ’émergence de nouvelles incertitudes liées au contexte macro

économique a aujourd’hui un impact non négligeable sur les prati- ques d’achats et d’approvisionnement des entreprises. La fonction achats, de par son positionnement et la nature de ses missions, est directe- ment engagée dans un processus transactionnel continu avec des tiers externes à l’entreprise (principalement, les fournisseurs). De plus, repré- sentant selon les secteurs de 20 % à 80 % du total des coûts variables d’une entreprise, les achats exposent cette dernière à des aléas de toutes natures qui impactent directement les marges opérationnelles. La conjonction de phénomènes de fond sur le plan économique, apparus durant les 20 dernières années, a profondément modifié, et continue de modifier les relations inter entreprises, aussi bien sur les plans commer- ciaux, technologiques, financiers ou tout simplement relationnels.

Les profonds changements de pratiques métiers qui en sont alors l’expres- sion, sont accompagnés de leur lot d’incertitudes, notamment de l’impos- sibilité d’appréhender l’avenir stratégique de l’entreprise suffisamment clairement en tentant de maîtriser les paramètres du milieu dans lequel celle-ci évolue. En particulier, du point de vue de la fonction achats, on peut citer trois phénomènes majeurs et liés entre eux source d’incertitudes et générateurs de risques nouveaux auxquels il conviendra de faire face : la mondialisa- tion, l’externalisation stratégique et l’influence des marchés.

• Le phénomène de mondialisation qui accélère

l’internationalisation des achats et de la supply chain

Du point de vue des achats, il s’agit essentiellement de tirer profit de l’émergence de nouvelles puissances économiques : l’internationalisation des achats constitue, entre autres, un levier majeur de réduction des coûts. Il n’est certes pas nouveau d’acheter auprès d’un fournisseur à l’étranger, comme il n’est pas nouveau non plus de vendre à l’export. Cela dit, la

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Fonction achats : contrôle interne et gestion des risques

montée en puissance de pays tels que la Chine (et de l’Asie en général), l’ouverture vers l’Afrique du Nord et les pays de l’Est (les sept pays d’Europe Centrale et Orientale ou PECO) créent de nouvelles opportunités pour les achats afin de répondre aux objectifs stratégiques de l’entreprise.

Cela s’est d’abord appliqué aux secteurs des produits de grande consom- mation à fort contenu de main-d’œuvre (textiles, habillement, chaussures, jouets, composants électroniques…). Le phénomène s’est ensuite étendu vers les secteurs technologiques plus complexes, au rythme du développe- ment et du renforcement des capacités techniques des pays fournisseurs. Plus récemment enfin, dans les services, notamment pour le développe- ment informatique off shore (ex : Inde pour l’informatique) mais aussi pour la sous-traitance d’activités non stratégiques.

Ainsi, s’ouvrir aux pays à bas coûts est une piste qui permet aux entreprises de baisser les coûts de production de 10 à 50 % selon les cas, dans le secteur industriel. Ces écarts de compétitivité s’expliquent par les différentiels spec- taculaires entre le coût des facteurs de production (coût de la main-d’œuvre 15 fois moins élevé en Chine qu’en France, matières, électricité, fiscalité…) existant entre le pays d’origine et le pays d’accueil. En y regardant d’un peu plus près, les principaux motifs pour lesquels les entreprises se tournent vers les pays à bas coûts sont essentiellement liés à des problématiques de main- tien de la marge opérationnelle, de production (accéder à de nouvelles capa- cités sans en supporter les coûts fixes) et de marché (suivre ses clients et fabriquer où l’on vend dans une optique de développement). Le rôle de la fonction achats est ici primordial en ce qu’elle intervient à chaque étape de la politique d’ouverture vers les pays à bas coûts, depuis l’étude de la faisa- bilité et donc des risques inhérents, jusqu’à la gestion du processus d’appro- visionnement et au contrôle des coûts (bouclage).

• Le phénomène d’externalisation qui accélère la coopération

avec des partenaires externes par la mise en place de stratégies de collaboration

Le phénomène de l’externalisation en tant que tel n’est pas nouveau car au début des années 90, les services externalisés étaient les plus aisés à transférer, voire à reprendre en interne par la suite si nécessaire, et pour

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Introduction : les nouveaux risques achats

l’essentiel relativement éloignés du cœur de métier de l’entreprise. L’exter- nalisation était jusqu’alors utilisée sur des secteurs d’activité considérés comme non stratégiques, et sur lesquels la valeur ajoutée de l’entreprise était relativement plus faible. Vers la fin des années 90, les entreprises ont commencé à considérer l’externalisation comme un moyen utile pour opti- miser la structure de l’entreprise : cela permet de rendre variable une partie des coûts fixes, en transférant un « domaine homogène » de processus métier à un tiers.

La nouveauté réside aujourd’hui dans l’approche qu’en ont les entreprises. La recherche permanente d’avantages compétitifs permettant d’entretenir ou de développer leurs marchés face à la concurrence et aux exigences des clients, la complexité des métiers et donc la difficulté qui en résulte d’être performant sur l’ensemble des activités, poussent les entreprises à se concentrer sur les métiers et les activités sur lesquelles elles ont la meil- leure maîtrise et la meilleure contribution économique. Ainsi cherchent- elles à développer des niveaux d’expertise de plus en plus élevés, et la prise de décision d’externaliser peut être définie comme un moment d’analyse de la stratégie de l’entreprise : doit-on faire soi-même ou bien déléguer et acheter à l’extérieur (« make or buy ») ? Il s’agit maintenant de rechercher et de trouver les partenaires ayant les meilleures expertises afin de créer un ou des avantages compétitifs, notamment en allant capter l’in- novation ou un savoir-faire pointu que l’on ne possède pas soi-même. En d’autres termes, externaliser c’est mettre en œuvre une stratégie de spécia- lisation, opposée à celle de généraliste. C’est aussi penser que l’on n’est pas en capacité de tout faire ni de tout faire bien. Il conviendra toutefois de distinguer l’externalisation de l’outsourcing, et de la sous-traitance, qui ne présentent pas la même intensité stratégique pour l’entreprise, notamment sur le partage des risques et des bénéfices économiques attendus.

Par définition, l’externalisation consiste à confier tout ou partie d’une fonction ou d’un service de l’entreprise à un prestataire externe spécialisé pour une durée pluriannuelle. Celui-ci fournit alors la prestation en confor- mité avec le niveau de service, de performance et de responsabilité spécifié (définition de l’Institut Esprit Service du Medef, 2007).

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Dans les faits, l’externalisation présuppose une relation plus intense entre le client et son fournisseur, et une participation stratégique de ce dernier au développement de l’entreprise. L’évolution de l’externalisation comme instrument stratégique et non plus simplement tactique a été sans aucun doute renforcée par l’évolution technologique. Mais celle-ci n’explique pas tout. Les nouvelles technologies permettent d’agir au moment opportun et d’économiser du temps. Le recours à des compétences externes est une économie pour toute entreprise, et en particulier pour les PME. Force est de constater que la véritable performance qui débouche sur une création de valeur durable est collective. Elle n’est pas seulement collec- tive entre plusieurs services d’une même entreprise, elle est aussi collec- tive entre plusieurs entreprises par des jeux d’alliances, de coopérations de toute nature, qui se caractérisent par des assemblages d’offres et de liens entre entreprises.

Dans ce contexte, le rôle de la fonction achats est double. Premièrement, travailler sur les opportunités d’externalisation de l’entreprise en ligne avec les objectifs fixés par la Direction Générale : par exemple, intervenir sur les choix des partenaires et le pilotage des contrats pour le compte de la Direction Financière dans le cadre de l’externalisation de la comptabi- lité, ou pour le compte du Directeur des Systèmes d’Information dans le cadre de la mise en place de tierce maintenance sur le portefeuille appli- catif. Deuxièmement, jouer un rôle pour elle-même en externalisant une partie de son portefeuille auprès d’un opérateur, par exemple sous la forme d’une centrale d’achats. Sur ce dernier volet, la fonction achats pilote elle- même sa propre externalisation.

Dans les deux cas, il faut souligner que l’externalisation n’élimine pas les risques, mais en permet un meilleur partage avec le partenaire. Du point de vue de l’entreprise, la façon de gérer les risques est alors modifiée, et le pilotage n’en est pas moins nécessaire.

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Introduction : les nouveaux risques achats

• Le changement des règles du jeu des marchés accélère le rythme d’adaptation des entreprises à la nouvelle donne

Les phénomènes de mondialisation et d’internationalisation ont eu ces 20 dernières années pour conséquence directe de changer la donne des marchés pour les entreprises, quelle que soit leur taille, qu’il s’agisse de grandes entreprises internationales ou de PME. On observe une tendance de quasi-disparition des marchés protégés du fait de l’ouverture à la concurrence (ex : disparition des marchés d’état), et l’on observe égale- ment que l’on passe de marchés ouverts vers des marchés mondialisés auxquels un nombre croissant d’entreprises a accès (notamment vers les pays à bas coûts). Les droits de douane sont très bas, et l’Organisation Mondiale du Commerce (OMC) régule maintenant la plupart des échanges mondiaux.

• Spécificités du marché ouvert : apparition de concurrents mondiaux et structure des marchés en oligopole mondial, la diversité de l’offre est importante car le client a acquis une maturité certaine, la culture d’entre- prise bascule progressivement vers le marketing et la finance, la crois- sance externe au niveau mondial est développée.

• Spécificités du marché mondialisé : perte de contrôle progressif de la distribution, position dominante des grands distributeurs mondiaux, baisse des référencements, intensité concurrentielle élevée et pression sur les prix, clients matures et discriminants, offre très étendue voire plétho- rique, culture d’entreprise essentiellement financière, adaptation de l’or- ganisation avec des phénomènes marqués d’externalisation de certaines fonctions.

Pour une entreprise particulière, le passage d’un marché ouvert vers un marché mondialisé constitue un enjeu de survie, dans un environnement extrêmement concurrentiel et requiert alors un exercice d’adaptation de son organisation au sens large (processus, méthodes, structures, compé- tences…), corollaire d’une mise à jour continue de ses scénarios stratégi- ques bâtis sur des hypothèses incluant une approche des risques (options et probabilités). En effet, « l’entreprise agile » est celle aujourd’hui qui tend à

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maîtriser au mieux son portefeuille de produits et services en termes de délais de mise à disposition (le « time to market » est réduit du fait de la plus courte durée de vie des produits), auprès de marchés mondiaux plus ou moins de niches, en terme de contribution économique au résultat, et en terme de consommation de capital (allocation de ressources et financement). Les nécessaires adaptations qui en résultent, et qui impliquent directement la fonction achats, sont principalement liées à la mise en pratique de méthodes liées à l’intégration des organisations à deux niveaux :

• l’intégration des fonctions internes à l’entreprise dans une optique projet et processus, essentiellement tournée vers la satisfaction des clients (exigences de qualité élevées) et les besoins du marché. Il s’agit pour l’entreprise de passer d’une organisation en silos à une organisation transverse, s’appuyant sur la pleine conscience de la contribution à la création de valeur ;

• l’intégration externe ensuite, c’est-à-dire l’intégration « amont aval » sur un segment économique donné, entre les fournisseurs de l’entreprise, l’entre- prise elle-même, et ses clients. Les capacités des systèmes d’information (notamment les Enterprise Ressources Planning ou ERP) et les technolo- gies sur lesquels ils s’appuient (architectures basées sur le web, entre autres), permettent aujourd’hui de travailler en flux tendus (juste à temps), depuis la commande jusqu’à la livraison. L’on peut alors qualifier les entre- prises concernées « d’entreprises étendues », où finalement les frontières de l’organisation sont difficilement cernables du fait de son fonctionnement en réseau (partenariats intégrés et coordination de projets).

En synthèse, les trois phénomènes décrits précédemment, irréversibles, inter dépendants et qui se conjuguent, ont pour point commun d’exposer aujourd’hui très fortement les entreprises à de nouveaux aléas jusqu’alors inconnus, des environnements dans lesquels elles évoluent. La fonction achats, de par ses missions et son positionnement par rapport à la chaîne de valeur est parmi les premières exposées. Son rôle apparaît comme majeur dans la détection des risques, leur gestion et le retour d’expérience qu’elle peut fournir aux autres acteurs de l’entreprise dans un contexte permanent de recherche de performance.

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Chapitre 1

DE L’APPROVISIONNEMENT À L’ACHAT, DE L’ACHAT À L’ACQUISITION

1.1. COMPRENDRE LES ENJEUX DE LA FONCTION ACHATS AFIN D’APPRÉHENDER LES ZONES DE RISQUES

La fonction achats et supply chain est responsable du processus d’acquisi- tion et d’approvisionnement des biens et services nécessaires à la produc- tion et au fonctionnement de l’entreprise. Cette mission s’exécute dans le respect du besoin interne défini : niveau de qualité exigé, livraison des quantités souhaitées dans les délais attendus, dans les meilleures condi- tions de service et de sécurité d’approvisionnement, aux meilleures condi- tions économiques et d’exposition au risque pour l’entreprise. Généralement, les fonctions achats et supply chain sont distinctes dans les organisations des entreprises.

Cette définition, générique, doit être adaptée selon les objectifs stratégi- ques poursuivis par l’entreprise, la nature des produits et services achetés, et les caractéristiques des marchés fournisseurs auxquels la fonction achats s’adresse.

La fonction achats et supply chain couvre principalement l’ensemble des activités suivantes :

• détecter les besoins : définir, prévoir et formaliser les besoins internes au niveau juste nécessaire, en travaillant en amont dès les spécifications produits (analyse de la valeur) ;

• opérer un marketing achats : aligner la segmentation stratégique du portefeuille achat avec les objectifs stratégiques de l’entreprise ; entre- tenir une connaissance poussée des offres présentes sur les marchés four- nisseurs et faire connaître l’entreprise sur ces marchés ; rechercher des

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Fonction achats : contrôle interne et gestion des risques

opportunités (ex : veille technologique pour repérer des technologies ou des procédés de substitution) permettant d’améliorer la performance globale de l’entreprise ;

• sourcer de nouveaux fournisseurs : identifier, tester et qualifier les four- nisseurs, constituer un panel fournisseurs partagé dans l’entreprise que l’on sollicitera en priorité ;

• gérer les processus d’appels d’offres ; depuis leur rédaction jusqu’à leur

dépouillement, afin d’instruire et d’orienter les décisions de choix.

• contractualiser : définir et négocier les termes économiques (prix, finan-

cement) et juridiques (contrats), puis engager l’entreprise.

• assurer le fonctionnement logistique et l’approvisionnement : garantir le niveau de service requis de la supply chain, tant en termes d’organisation que de système d’information. Cela inclut notamment la prévision, la gestion des stocks et le transport, les livraisons et la gestion des réclama- tions et litiges éventuels, jusqu’à la satisfaction du besoin client ;

• piloter la relation avec les fournisseurs : assurer la bonne mise en œuvre des contrats et la performance des fournisseurs (exemple : gains de productivité, économies, etc.) ;

• piloter la fonction achats : opérer le contrôle de gestion sur les volets économiques (performance) et piloter les risques en permanence depuis leur identification jusqu’à leur réduction.

• Les principaux enjeux associés à la fonction sont aussi bien

opérationnels que financiers

Le premier enjeu qui découle directement de la définition de la mission de la fonction achats est un enjeu industriel au sens large du terme, et incontes- table en tant que tel. Il s’agit d’assurer l’approvisionnement de l’entreprise en produits et services, notamment pour les achats de production (achats de classe A1) afin d’assurer la continuité de la production (et par conséquent celle de l’exploitation).

1. Les achats de « classe A » sont les achats dits stratégiques, c’est-à-dire les achats de matières, biens ou services indispensables à la production de l’entreprise. Du point de vue économique, on a l’habitude de dire que les achats de classe A représentent 20 % du volume acheté et 80 % de la valeur achetée (Pareto des achats), voir section 3.5.3 du présent ouvrage.

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De l’approvisionnement à l’achat, de l’achat à l’acquisition

Cette continuité d’approvisionnement est d’autant plus délicate que le modèle d’organisation de la production se rapproche du flux tendu (cf. introduction). Il ne s’agit pas non plus d’assurer l’approvisionnement à tout prix, mais bien selon les critères définis par le besoin (cf. définition des missions) et selon un optimum économique, guidé généralement par un système de contraintes internes (ex : délais, prix, niveau de risque acceptable…).

D’un point de vue purement économique, et selon les secteurs, le poste « achats externes » peut représenter 20 % (secteurs des services) et jusqu’à 75 % (industrie manufacturière) du chiffre d’affaires de l’entreprise. L’enjeu sur le compte de résultat est primordial : par exemple, si les achats représentent 75 % du CA et les autres charges 10 %, une réduction de 5 % du montant des achats, toutes choses égales par ailleurs, aura un impact immédiat de +25 % sur le résultat économique. L’enjeu ici est un enjeu de contrôle des coûts et donc de maintien et de développement de la marge opérationnelle. De même, la part achat (ex : matière et sous-traitance) qui rentre en compte dans le calcul du prix de revient unitaire des produits peut-elle atteindre un pourcentage très élevé.

Pour une Direction Générale, les achats constituent par conséquent un premier levier d’action sur les coûts, car la rapidité d’obtention et l’am- pleur des effets sont bien plus importants par rapport, par exemple, à un plan de productivité sur un processus de production (ce qui ne signifie pas qu’il ne faille pas engager de plan de productivité…).

Dans le même ordre d’idée, la fonction achats porte un enjeu financier sur le bilan à travers deux composantes du Besoin en Fonds de Roulement d’exploitation (BFRe) que sont l’encours fournisseurs et une partie des stocks. En effet, le BFRe se définit comme la différence entre les ressources d’exploitation (le montant de l’encours fournisseurs, au passif du bilan), moins les emplois d’exploitation (l’encours clients et les stocks, qu’il faut financer, à l’actif du bilan). Le montant ainsi obtenu constitue le montant nécessaire que l’entreprise doit financer à court terme pour garantir la continuité de son exploitation.

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Fonction achats : contrôle interne et gestion des risques

Figure n° 1 : Le Besoin en Fonds de Roulement d’exploitation

Mécaniquement, plus le délai de paiement accordé par les fournisseurs est long, plus l’encours fournisseurs est élevé et donc plus importante est la ressource. À l’inverse, plus le volume de stock est élevé, plus l’emploi de liquidités est important, donc plus il faut financer le cycle d’exploitation1. La fonction achats, de par les relations qu’elle tisse avec ses fournisseurs, a par conséquent un impact non négligeable sur le niveau du Besoin en Fonds de Roulement d’exploitation.

Enfin, nous soulignerons le fait que le pilotage du risque est un enjeu de taille pour la fonction achats dès à présent et pour les années à venir. Les phéno- mènes décrits dans le chapitre précédent ont pour conséquence directe d’ex- poser l’entreprise à des choix complexes et des situations incertaines.

La fonction achats, ouverte à la fois vers l’extérieur et tournée vers l’inté- rieur de l’entreprise a vu son métier se complexifier et est de plus en plus impliquée dans les décisions stratégiques de l’entreprise visant à la créa- tion de valeur pour celle-ci. Sa « responsabilité » quant à l’exposition de l’entreprise au risque n’en est que plus accrue.

1. Il en est de même pour l’encours client : plus le délai accordé aux clients est long, plus le BFRe est augmenté.

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De l’approvisionnement à l’achat, de l’achat à l’acquisition

• Les objectifs prioritaires généraux dévolus aux directions

achats sont encore focalisés sur les coûts

L’étude menée par HEC et Unilog Management auprès des Directions Achats de 100 grands groupes européens en 2004 et toujours d’actualité permet de mettre en lumière le fait que 97 % des entreprises interrogées déclarent que le rôle de la fonction Achats est de contribuer avant tout à l’amélioration de la rentabilité de l’entreprise au travers de la réduction des coûts.

Les trois premiers objectifs les plus cités pour la fonction achats sont :

1. Minimiser les coûts d’acquisition et contribuer à l’amélioration des

marges.

2. Satisfaire les clients internes. 3. Améliorer la qualité livrée.

Puis viennent :

4. Sécuriser les approvisionnements. 5. Améliorer la flexibilité achats. 6. Minimiser les délais de livraison fournisseurs. 7. Minimiser le coût du service achats.

De même, l’étude menée en 2007 au niveau des pays européens par Cap Gemini Consulting sur les préoccupations du moment des Directeurs Achats confirme que les espérances de gains sur les coûts d’achat sont estimées à 10-25 % avec un système efficient, selon la complexité de l’or- ganisation de l’activité et sa maturité.

L’étude a permis de confirmer les priorités suivantes :

1. Transparence et suivi des dépenses d’abord. 2. Pilotage des contrats comme un outil d’optimisation et de management de la relation fournisseurs pour agir sur le business, via une meilleure conformité aux contrats et une visibilité accrue des budgets dépensés avec le panel fournisseurs ensuite.

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Fonction achats : contrôle interne et gestion des risques

3. Enfin amélioration du processus achats, soutenue par un effort plus

important en terme de standardisation.

La majeure partie de la complexité liée à la fonction achats réside dans la problématique d’une réponse à des objectifs antagonistes à l’échelle globale, comme par exemple l’obtention du coût le plus bas pour la meil- leure qualité possible. De plus, les entreprises répondantes ne font aucune mention explicite de l’objectif de gestion des risques achats en tant que tel, malgré l’exposition de celle-ci. Les seules mentions qui s’y réfèrent tournent autour de la sécurisation des approvisionnements, la notion de risque restant implicite dans les objectifs de qualité, coûts et délai, qui constituent par ailleurs des objectifs classiques.

• Comprendre l’organisation

et le positionnement de la fonction achats

En terme d’o