ÉTUDE DE CAS
Alliance Renault-Nissan
Le Groupe Renault en 1998
? Métier: conception, fabrication et vente
d ’automobiles
? But: la croissance rentable
? Objectif: 10% des PdM mondiales en 2010
dont 50% hors Europe
? Atteinte de la masse critique (4M de véhicules)
? internationalisation
L ’écart stratégique - 1998
Écart Stratégique = Objectif - Prévision
ÉCART
STRATEGIQUE
????? ??
Projection
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
s
é
t
i
n
u
’
d
s
r
e
i
l
l
i
m
n
e
e
m
u
o
V
l
Ventes mondiales
avant la fusion
Prévisions
Objectif
Ventes mondiales
après la fusion
Nécessité d ’un choix
stratégique
? Sans action nouvelle particulière de la part
de Renault, l ’objectif stratégique ne sera
pas atteint.
? Questions:
? Quelle stratégie permettrait de réaliser cet
objectif?
? Dans quelle mesure une alliance avec Nissan
est-elle pertinente?
1. Le diagnostic stratégique:
un pré-requis à la prise de décision
Définition du diagnostic
stratégique
? = Analyse conjointe de l ’entreprise (ses
forces / ses faiblesses) et de son
environnement (menaces /
opportunités)
? SWOT
Choix du cadre d ’analyse
? En 98, Renault intervient dans 3 DAS:
? Automobiles (2 segments: VP et VU)
? Véhicules industriels (cédé en 2000)
? Financement des ventes
? La décision stratégique concerne-t-elle le
groupe (diagnostic corporate)?
? Ou un DAS particulier (diagnostic
business)?
1.1 Le diagnostic externe
La demande
L ’offre
Diagnostic externe
L ’intensité
concurrentielle
Les groupes
stratégiques
1.1.1 La demande
La demande
L ’offre
Diagnostic externe
L ’intensité
concurrentielle
Les groupes
stratégiques
1.1.1 La demande
? Caractéristiques de la demande:
? attentes en terme de qualité, innovation,
différenciation
Publicité
? importance de l ’image de marque
? spécificités régionales
? forte segmentation
? sensibilité prix
? saisonnalité
? sensibilité à la conjoncture
1.1.1 La demande
? Évolution de la demande:
= Valeur du domaine d ’activité variable
selon les régions du monde
? Maturité des marchés occidentaux
? Crise en Asie
? Accroissement important de la demande dans
les PVD (Mercosur)
Valeur du domaine
d ’activité « automobile »
1: Lancement
2: Croissance
3: Maturité
4: déclin
Ventes
?
?
Europe
E.U
?
?
PVD,
Mercosur
Temps
1.1.2 L ’offre
La demande
L ’offre
Diagnostic externe
L ’intensité
concurrentielle
Les groupes
stratégiques
1.1.2 L ’offre
? Industrie sur-capacitaire (O>D)
? Ex: 51% au Japon
? Concentration des acteurs
? Recours accru à l ’externalisation
(diminution de la VA)
? Effets d ’expérience, économies
d ’échelles (car frais fixes élevés)
1.1.3 Les groupes stratégiques
La demande
L ’offre
Diagnostic externe
L ’intensité
concurrentielle
Les groupes
stratégiques
1.1.3 Les groupes stratégiques
Alpha Romeo, Lancia, Citroën,
Rover, Jaguar (3)
Porsche, BMW (4)
Peugeot, Renault, Ford, Toyota,
Volkswagen, Seat (1)
Audi, Volvo, Mercedes (2)
NB: la constitution des groupes dépend des critères
retenus
1.1.3 Les groupes stratégiques
? Stratégie de volume (compétitivité coûts /
prix)
? Stratégie d’alliances
? Renault 11ème mondial avec 4% des PdM
? 0,3% de PdM relative par rapport aux 3
leaders
1.1.4 L ’intensité concurrentielle
La demande
L ’offre
Diagnostic externe
L ’intensité
concurrentielle
(Porter)
Les groupes
stratégiques
1.1.4 L ’intensité concurrentielle
? Le pouvoir de négociation des fournisseurs:
MOYEN
? Recours accru à l ’externalisation
? Passage d ’une logique client-fournisseur à une
logique de partenariat
? Les coûts de transfert peuvent être élevés
? MAIS le faible nombre de constructeurs limite
le pouvoir de négociation des fournisseurs
structure du marché
1.1.4 L ’intensité concurrentielle
? Le pouvoir de négociation des clients:
ASSEZ FAIBLE
? Clients fortement atomisés
? Forte concentration des constructeurs
? Différenciation des produits
1.1.4 L ’intensité concurrentielle
? Rivalité entre les concurrents du secteur:
FORTE
? Concentration du secteur
? Croissance faible du marché mondial (3%)
? Coût de transfert faible d ’une marque à
l ’autre
? Coûts fixes élevés
? Obstacles à la sortie élevés
1.1.4 L ’intensité concurrentielle
? Menace de produits de substitution:
ASSEZ FAIBLE
? Peu de risque de voir apparaître un substitut
sérieux à l ’automobile à MLT (sauf 2 roues
dans les grandes villes ou nouveau moteur
non polluant par ex)
? MAIS, une forte perméabilité entre les
segments
1.1.4 L ’intensité concurrentielle
? Menace de nouveaux entrants:
ASSEZ FAIBLE
? Nombreuses barrières à l ’entrée:
Publicité
?Coûts d ’entrée élevés (investissement de départ)
?frais fixes élevés, importance des économies
d ’échelles, taille critique
? Forte capacité de riposte des acteurs
présents sur le secteur
? Mais nouvelles marques lancées par des
groupes en place (ex: Smart - Mercedes)
1.1.4 L ’intensité concurrentielle
? Influence des pouvoirs publics:
ELEVEE
? Législation contraignante en matière
d ’environnement et de sécurité (-):
?ex: débat actuel sur la possibilité d ’une loi
imposant le bridage des moteurs
? En période de crise, mesure d ’incitations à
la consommation (+):
?ex: Balladurette, Juppette
1.1.4 L ’intensité concurrentielle
? Synthèse: une intensité concurrentielle
plutôt faible (voir moyenne)
POUVOIR
Moyen
3
ACTEURS
Très faible
Faible
Fournisseurs
Clients
Concurrents
Entrants potentiels
Substituts
Intensité concurrentielle
1
2
2
12
Fort
Très fort
4
1.1.5 Synthèse
? Menaces
? Opportunités
? Industrie en sur-
capacité (O>D)
? Saturation du marché
européen
? Pression constante sur
les marges
bénéficiaires
? Normes
environnementales et
sécuritaires
? Crise asiatique
? Marché des capitaux
favorable à financer
une acquisition
? Perspectives de
développement dans
les PVD (Mercosur)
1.2 Le diagnostic interne
? But: identifier les forces et les faiblesses
de l ’entreprise et définir ses avantages
concurrentiels.
? 2 outils:
? L ’analyse de la chaîne de valeur (Porter, 86)
? Analyse des ressources et compétences
1.2.1 Analyse de la
chaîne de valeur
? « l ’avantage concurrentiel », Porter (86)
? Principe: décomposer l ’entreprise en un
ensemble d ’activités et identifier les
sources potentielles d ’avantages
concurrentiels.
1.2.1 Analyse de la
chaîne de valeur
1.2.1 Analyse de la
chaîne de valeur
? Avantage concurrentiel = compétence
détenue de manière exclusive par
l ’entreprise.
? Doit répondre à plusieurs critères:
? basé sur une ressource rare
? détenu de manière durable par l ’entreprise
? difficile à imiter
? non substituable
1.2.1 Analyse de la
chaîne de valeur
? La construction d ’un avantage compétitif
peut s ’appuyer sur:
? l ’optimisation des activités
? la coordination inter-activités
? la coordination externe (amont / aval)
1.2.1 Analyse de la
chaîne de valeur
? Méthode:
? On évalue la capacité de chaque activité à
créer de la valeur.
? Comparaison avec la chaîne de valeur
« type » du secteur.
? Une activité fortement créatrice de valeurs
constitue une source d ’avantage
concurrentiel dès lors que cette activité
mobilise une compétence DISTINCTIVE
1.2.1 Analyse de la
chaîne de valeur de Renault
8
7
8
8
Eléments de la chaîne de valeur Note /10 Pond. /5 Note pond. Contribution à la valeur en %
2
Infrastructure de l'entreprise
3
GRH
5
R&D
5
Publicité
Approvisionnments, achats
Total activités de soutien
Logistique interne
Production
Logistique externe
Commercialisation
Services
Total final
6
8
16
16
47
10
8
8
11
16
100
16
21
40
40
117
24
20
20
28
40
249
6
4
5
7
8
4
5
4
4
5
1.2.1 Analyse de la
chaîne de valeur
? Conclusion:
Les principales activités créatrices de valeur
chez Renault sont:
? la R&D,
? la coordination externe amont / achats,
? La commercialisation / services
1.2.2 Analyse des
ressources et compétences
? Les ressources = les actifs stratégiques de
l ’entreprise
? Une compétence = capacité à déployer des
ressources pour atteindre un objectif
? Une compétence fondamentale =
compétence dont la possession permet
d ’acquérir un avantage concurrentiel.
1.2.2.1 Diagnostic des
ressources de Renault
Ressources
Immaterielles
Humaines
Financières
Physiques
Valeur pour le
marché
Exclusivité pour
l'entreprise
**
**
**
**
**
*
**
*
1.2.2.2 Diagnostic des
compétences de Renault
FORCES
FAIBLESSES
Maîtrise des coûts
Conception / design
Relation avec les fournisseurs Productivité des usines
Management
Qualité des produits
Délais de développement
Motorisation
Absence de réseau de
distribution hors Europe
1.2.2.3 Facteurs clés
de succès de l ’industrie
? FCS = Caractéristiques que toute
entreprise d ’une industrie donnée doit
avoir pour réussir sur ce secteur
? FCS de l ’industrie automobile:
? Technologie et design innovant
? Qualité
? Coûts unitaires inférieurs à la concurrence
? Réseau de distribution bien implanté
1.2.2.3 Évaluation de
Renault sur les FCS
FCS
1
2
Technologie et design
innovants
Qualité
Coûts unitaires < à la
concurrence
Implantation du réseau de
distribution
x
5
4
x
3
x
Publicité
x
1.3 Synthèse et enjeux
? Un écart stratégique d ’environ 3M de
véhicules
? Marché européen saturé
? Faible distribution hors Europe
? Crise asiatique (opportunité d ’alliance)
? Une amélioration dans certains domaines
est nécessaire (ex: qualité, motorisation,
délais de développement…)
1.4 Forces et faiblesses
comparées avant alliance
1
N
N
N
Critères
Performances commerciales
Rang mondial
Rang européen
Performances produits
Motorisation
Qualité / fiabilité
Différenciation
Délais de développement
Productivité
Performances économiques et
managériales
Situation financière
Rentabilité
Productivité
Délais de développement produits
Relations fournisseurs / achats
Management des hommes
2
R
R
R
R
R
N
3
4
R
R
N
N
N
N
R
R
N
R
5
N
R
N
N
R
N
R
1.4 Forces et faiblesses
comparées avant alliance
? Une grande complémentarité entre Renault
et Nissan
? Grands potentiels de synergie
1.5 Opportunités / menaces
comparées avant alliance
? Menaces Nissan
? Fusion et partenariat des
autres acteurs
? Législation plus
contraignante
? Chrono-compétition
technologique
? Crise et marché asiatique
? Opportunités Nissan
? Fusion et partenariat avec
d’autres acteurs
? Menaces Renault
? Fusion et partenariat des
autres acteurs
? Pouvoir de négociation avec
les fournisseurs
? Législation plus
contraignante
? Chrono-compétition
technologique
? Opportunités Renault
? Crise asiatique
? Développement des pays
émergents
? Fusion et partenariat avec
d’autres acteurs
Les structures de marché
Vendeurs
Acheteurs
Un seul
Quelques uns
Un seul
Quelques uns
Nombreux
Monopole
bilatéral
Monospone
Oligopole
Nombreux
Industrie
Monopole
automobile
Concurrence
pure et
parfaite